Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику. Не существует залога успеха, но определённые подходы помогут направить бизнес в верное русло

Фил Розенцвейг

Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Посвящается моей семейной команде – Лауре, Тому и Кэролайн

Азбука Бизнес®

Кризисная ситуация жаркой августовской ночью

По сравнению с управлением торговля – замечательно простое занятие. Вы делаете ставки и либо выигрываете, либо проигрываете.

Майкл Льюис. Покер лжецов, 1989

Это решение стоило миллиард долларов плюс-минус несколько миллионов.

В ночь на 12 августа 2010 года Билл Флемминг, президент Skanska USA Building, оказался в сложной ситуации: он должен был сделать выбор: правильное решение значительно повысит доходы компании, а неправильное чревато катастрофой.

История началась годом раньше, когда Агентство национальной безопасности (АНБ) объявило, что намерено построить хранилище для секретной информации, полученной со всего мира. Дата-центр в Юте (ДЦЮ) будет полностью автономным, со своими собственными электростанциями, водоснабжением и антитеррористической защитой. Местом для расползающегося комплекса был выбран заброшенный аэродром в Кэмп-Уильямс – база Национальной гвардии в каньоне к югу от Солт-Лейк-Сити. Расположение неудобное, но идеально отвечает цели: большое пространство, отдаленное и безопасное.

Skanska USA Building – подразделение шведской компании Skanska и лидер строительной отрасли Северной Америки. У нее серьезный опыт строительства крупных объектов. Так, незадолго до описанных событий был сооружен стадион MetLife в Нью-Джерси, современное чудо, собственный стадион Giants and Jets, вместимостью 82 тыс. болельщиков. В тот момент компания работала над десятками проектов – от реконструкции здания ООН в Ист-Сайде до узла транзитной транспортировки Всемирного торгового центра, сети подземных железнодорожных станций и метро.

Флемминга строительство ДЦЮ привлекало в высшей степени. Здесь можно было развернуться – и проектировать, и строить. Он объяснял: «Имея возможность предложить наиболее эффективный и функциональный дизайн и построить объект быстрее всех, вы сможете обойти других претендентов».

Однако Skanska не была единственной. Участвовать в конкурсе и бороться за выигрыш собирались лучшие строительные компании Америки.

Первый шаг – ответить на запрос АНБ о квалификации, для чего требовалось подтвердить соответствующий опыт и наличие ресурсов. Skanska USA Building и ее партнер, Okland Construction Company, оказались одним из 12 претендентов, которым в феврале 2010 года было предложено представить свидетельство квалификации. Два месяца спустя АНБ исключила семерых, а пяти оставшимся, в том числе Skanska, прислала официальное извещение о приеме предложений на заключения контракта. Им дали 60 дней.

Неделями Флемминг с ближайшими помощниками работали с командой субподрядчиков, готовя заявку. АНБ точно указало требуемые структуру и качество, а также определенные технические параметры. Хотя стоимость не называлась, ходили слухи, что Конгресс выделил более одного миллиарда долларов. Претенденты понимали: важнее обеспечить лучшую производительность, чем договариваться о конкретной цене.

16 июня Skanska USA Building представила заявку на строительство ДЦЮ стоимостью 1,475 млрд долларов и стала ждать.

В начале июля пришел ответ АНБ. Во всех пяти заявках указывалась стоимость между 1,4 млрд и 1,8 млрд долларов, что, как оказалось, явно превышало сумму, выделенную правительством: АНБ впервые указало конечную цену – 1,212 млрд долларов. Теперь АНБ сузило границы проекта, сохранив ключевые элементы и исключив некоторые излишки.

Техническое исполнение оставалось не менее важным, и график не менялся. Это и стало решающим фактором. Заявки, превышающие указанную сумму, отклонялись как не соответствующие.

Итак, тем же пяти компаниям предложили представить новые заявки с лучшим и окончательным предложением к 13 августа.

Вот тут-то началась настоящая игра. В головном офисе Skanska USA Building’s в Парсиппани большой конференц-зал был отдан под заявку на ДЦЮ. Внутрь допускался только утвержденный персонал, доступ был ограничен с помощью магнитных карт. Команда из 25 человек сосредоточенно изучала все части проекта в поисках способа снизить расходы. Помог отказ от некоторых излишеств, но этого оставалось недостаточно. Все сосредоточились на одной цели: как снизить стоимость до 1,212 .

Следующие шесть недель, в самое жаркое лето из когда-либо зарегистрированных в Нью-Джерси, команда Флемминга искала способы снизить стоимость. Чтобы удешевить закупки, она вместе с субподрядчиками работала над рационализацией процесса: закупать оптом или работать непосредственно с поставщиками, исключив посредников. Тщательно рассмотрела резерв на непредвиденные расходы, стандартную часть любой заявки. Сделав вывод, что в ближайшие три года некоторые затраты вряд ли повысятся, сумела уменьшить резерв. Также рассмотрела положение об управленческом гонораре, по сути, свой заработок. За счет более быстрой и эффективной работы смогла еще немного понизить стоимость.

К началу августа цена заявки Skanska USA Building составляла 1,26 млрд долларов – максимально близко к необходимым 1,212. Сможет ли Skanska еще снизить стоимость, ликвидировав разрыв в 48 млн и составить заявку, стоимость которой будет достаточно низкой, чтобы выиграть, но и достаточно высокой, чтобы получить прибыль? Или опустит цену с риском понести серьезные потери?

Размышляя, как поступить, Флемминг держал в уме несколько факторов. Строительство ДЦЮ займет три года. За это время можно найти дополнительные источники экономии, но неизвестно какие. У Skanska имелись основания для оптимизма. В отрасли, известной перерасходами, Skanska USA Building часто удавалось закончить проект за сумму ниже предусмотренной бюджетом. Они выиграли контракт на MetLife Stadium с заявкой в размере 998 млн долларов, что значительно ниже, чем у ближайшего конкурента, и нашли способ получить большую прибыль, чем ожидалось. Транспортный узел Всемирного торгового центра строился с опережением графика и также ниже стоимости. Значит, в ДЦЮ дополнительная экономия также возможна. Флемминг комментировал: «Многолетний опыт свидетельствует, что обычно вы находите способы для дополнительной экономии в размере 3–4 %». Отняв 3 % от 1,26 млрд долларов, мы снижаем цену до 1,222 млрд. Но этого по-прежнему недостаточно. Достижение 1,212 млрд потребовало бы снизить цену в заявке на 3,8 %. Очень рискованно… но не невозможно.

Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.

Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.

Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

Можно искать по нескольким полям одновременно:

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND .
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$ исследование $ развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

" исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "# " перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

# исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

" исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^ " в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO .
Будет произведена лексикографическая сортировка.

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

Розенцвейг утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе ни что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти «бизнес-иллюзии»: общепринятые и глубоко укоренившиеся убеждения являются результатом «эффекта ореола», или, говоря иначе, нашей потребности приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии служит менеджерам успокоением, помогающим обосновать решения, а также позволяет значительно упрощать реальность и игнорировать постоянные требования меняющихся технологий, рынков, и потребителей.

Книга также разрушает мифы об успехе, построенные на эмпирике, и говорит о вещах, о которых долгое время никто не решался говорить вслух. Автор обращается к здравому смыслу, и к статистике, чтобы критично взглянуть на многочисленные «пяти-» или «четырех-» ступенчатые мифы построения успешной компании. Книга доказывает на примерах, что a) секретного рецепта корпоративного успеха не существует и b) успех - вещь изменчивая.

Пресса о книге и авторе

«В мире бизнеса не все в порядке с мышлением » Дмитрий Лисицын, журнал «Секрет Фирмы», № 41 за 2008г.

«Вы давно не снимали розовых очков? » Эдуард Колотухин, eduardk.livejournal.com 2010г.

«Фил Розенцвейг Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение » профессор ГУ-ВШЭ Андрей Кузьмичев, Ведомости, 7 октября 2008

«И вам будет успех » Вера Краснова, редактор отдела менеджмента, журнал «Эксперт», 27 октября 2008г. №42 (631)

Фил Розенцвейг — профессор IMD в Лозанне, Швейцария, где он сотрудничает с ведущими компаниями по вопросам стратегии и организации. Защитил докторскую диссертацию в школе бизнеса Уортон университета Пенсильвании и шесть лет преподавал в бизнес--школе Гарварда. Уроженец северной Калифорнии.

Лучшая бизнес-книга 2007 в рейтингах Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
по версии сообществ: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Когда агентство Рейтер обратилось к Тому Питерсу, Джерри Поррасу и Джиму Коллинзу за комментариями к «Эффекту ореола», Питерс признал, что его книга «В поисках совершенства» не является предписанием и рецептом единственного способа создания «великой компании», Поррас, соавтор «Построенных навечно», отрицал, что предложил «путь» к продолжительному успеху, и сказал, что предупреждал читателей «относительно выводов о причинах и следствиях представленных примеров».
Джим Коллинз - автор «От хорошего к великому» от комментариев оказался.

«Книги “В поисках совершенства” и “Постро-енные навечно” - великие истории, содержащие подлинные открытия вдумчивых наблюдателей практики менеджмента. Место “Эффекта ореола” на одной полке c ними».
Management Today

«Это книга для руководителей, не ищущих рецептов быстрого успеха и понимающих, что победа зависит от знания своей компании и следования умным решениям - с небольшой примесью удачи».
The Wall Street Journal
«Розенцвейг не просто потешается над грудой псевдонаучной писанины. Он объясняет, чем именно она плоха и что можно в ней почерпнуть, несмотря на усилия авторов».
Джон Кей, обозреватель Financial Times и автор книги «Заяц и черепаха»

«В “Эффекте ореола” Фил Розенцвейг преподаёт урок по “иллюзиям”, одинаково необходимый менеджерам и деловой прессе».
Economist.com

На мой взгляд, Фил написал потрясающую книгу, напоминающую всем руководителям об опасности скорых выводов и о том, что многое из того, что нам кажется точным знанием о бизнесе, в действительности недостаточно подкреплено серьёзными исследованиями».
Дэвид Майстер, бизнес-консультант

«Эта книга развенчивает мифы управленческой литературы относительно причин успеха в бизнесе. Одна из важнейших книг по менеджменту всех времён против бестселлеров разных гуру с их пустословием и наивной аргументацией».
Нассим Николас Талеб, автор книги Fooled by Randomness

«Самый умный и наиболее распространённый способ сделать так, чтоб индюшки сами проголосовали за Рождество - применить стратегию "явки с повинной"».

Фил Розенцвейг

Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

Моим родителям Марку и Жанин Розенцвейг

The Halo Effect: …and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers

Originally published by Free Press, a division of Simon&Schuster, Inc.

Отзывы о книге «Эффект ореола»

Одна из лучших книг по бизнесу 2007 года.

Financial Times и The Wall Street Journal

Ежегодная премия Accenture за лучшую статью года: «Неправильное понимание природы эффективности компаний: эффект ореола и другие иллюзии в сфере бизнеса».

California Management Review, лето 2007

«Я был поглощен этой книгой. Она разрушает мифы, касающиеся объяснения успеха в литературе о менеджменте, приводя убедительные аргументы, основанные на фактах. Она должна стать одной из важнейших книг о менеджменте за все время его существования и противоядием от многочисленных бестселлеров от гуру, представляющих недостоверные модели и наивные аргументы».

Нассим Николас Талеб, автор книги «Черный Лебедь»

«В «Эффекте ореола» Фил Розенцвейг оказал всем нам большую услугу, выразив невыразимое. Его непредубежденный анализ стал долгожданным противоядием от поверхностных, стереотипных и упрощенных до абсурда объяснений, которые лежат в основе нынешних популярных книг по бизнесу. Это нужная книга, выпущенная в нужное время».

Джон Р. Кимберли, профессор кафедры предпринимательства им. Генри Бауера, профессор школы Wharton, Университет Пенсильвании

«Книги по бизнесу очень редко сочетают реалистичное восприятие мира и научную строгость. Книга Розенцвейга – яркое исключение – это великолепная работа, потребность в которой назрела уже давно».

Филипп Э. Тетлок, второй председатель Lorraine M. Tyson по лидерству и коммуникациям, Школа Бизнеса Хааса, Калифорнийский университет, Беркли

«Розенцвейг не только высмеивает плохие произведения и псевдонауку в области менеджмента. Он объясняет, почему они настолько плохи и что вы все же можете из них узнать, несмотря на усилия авторов».

Джон Кей, журналист Financial Times и автор книги Everlasting Light Bulbs: How Economics Illuminates the World

«Он пишет мастерски, использует простые и наглядные примеры, строг, но не педантичен и всеми силами старается быть справедливым по отношению к тем так называемым экспертам, которых разносит в пух и прах».

Conference Board

«Проницательный взгляд на бизнес и советы по его ведению».

The Wall Street Journal

«Это удивительная, четко аргументированная книга, которая ставит под сомнение многое из того, что мы знаем о бизнесе, подталкивая нас рассматривать результаты исследований с большим скептицизмом. Это скорее обращение к разуму, чем практическое руководство для менеджеров, но оно действительно помогает оценить то, что лежит в основе новых (и старых) идей, о которых нам говорят».

Globe and Mail (Торонто)

«Разбор значительной части бизнес-литературы, показывающий, что советы, даваемые в бесчисленных книгах-бестселлерах по бизнесу, могут быть гораздо менее полезны, чем кажется… Детальный, подчас опустошающий разнос многочисленных книг по бизнесу и популярных бизнес-анализов».

Джон Кэй, Management Today

«Новая дерзкая и увлекательная книга, которая показывает, как проблемы методологии исследований и искаженной информации вредят литературе о менеджменте, превращая ее в ободряющие притчи, а не в надежное руководство, основанное на фактических доказательствах… в том числе и книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Built to Last» и коллинзовской «Good to Great» – возможно, наиболее влиятельным изданиям о менеджменте за последние годы».

Симон Калкин, The Observer

«Освежает и исправляет».

Симон Хоггарт, The Guardian

«Розенцвейг заслуживает аплодисментов за свою смелую, провокационную работу… Он бросил серьезный вызов своим коллегам по бизнес-школе, а также деловым СМИ».

The Financial Times

«Мастерское разоблачение многих мифов и заблуждений в менеджменте. Если вы хотите избежать очередных глупых фантазий и, как писал Киплинг, «владеть собой среди толпы смятенной, тебя клянущей за смятенье всех», то эта книга – отличное руководство».

Профессор Эндрю Кэмпбелл, бизнес-школа Ашриджа и автор The Growth Gamble

«Блестящая и отрезвляющая книга».

Вуйо Джек, Business Report (Южная Африка)

«Эффект ореола» и другие бизнес-иллюзии

Иллюзия № 1. Эффект ореола

Тенденция делать выводы о культуре, лидерстве, ценностях и других показателях компании под влиянием результатов ее деятельности в целом. На самом же деле многое из того, что мы считаем причиной улучшения показателей компании, является всего лишь нашей оценкой, основанной на ее результатах.

Иллюзия № 2. Иллюзия корреляции и причинности

Две переменные могут коррелировать, но мы не знаем, что из них причина, а что следствие. Ведет ли удовлетворенность сотрудников к высоким результатам? Факты говорят, что успех компаний сильнее влияет на удовлетворенность сотрудников, чем наоборот.

Иллюзия № 3. Иллюзия несистемных объяснений

Многие исследования показывают, как какой-то отдельный фактор – хорошая культура компании, внимание к клиентам или сильный руководитель – ведет к улучшению показателей. Но так как многие из этих факторов имеют сильную взаимозависимость, то эффект от каждого отдельного часто меньше, чем нам кажется.

Иллюзия № 4. Иллюзия одних побед

Если мы выберем какое-то количество успешных компаний и начнем исследовать, что у них общего, то вряд ли сможем найти причины их успеха, не имея возможности сравнить их с другими – менее успешными.

Иллюзия № 5. Иллюзия дотошного исследования

Результативность исследования определяется качеством данных, а не количеством: если качество данных оставляет желать лучшего, то их количество уже не имеет никакого значения.

Иллюзия № 6. Иллюзия долгого стабильного успеха

Результативность даже самых успешных компаний со временем ухудшается. Замысел найти такой план действий, который гарантировал бы стабильный и продолжительный успех, конечно, привлекателен, но недостижим.

Иллюзия № 7. Иллюзия абсолютного результата

Результаты компаний всегда носят относительный характер. Например, компания может объективно повысить свои результаты, но при этом еще сильнее отстать от конкурентов.

Иллюзия № 8. Иллюзия неправильного толкования

Если успешные компании часто и используют целенаправленные стратегии, то это вовсе не означает, что такие стратегии обязательно приводят к успеху.

Иллюзия № 9. Иллюзия подобия

Производительность компаний не подчиняется непреложным законам природы и не может быть предсказана с научной точностью – как бы нам этого ни хотелось.

Предисловие

Эта книга – о бизнесе и менеджменте, успехах и неудачах, науке и вымыслах. Она написана, чтобы помочь менеджерам думать самостоятельно, без оглядки на советы разнообразных экспертов, консультантов и авторитетных руководителей, каждый из которых заявляет, что открыл нечто новое и доселе никому неведомое. Воспринимайте эту книгу как руководство для думающего управленца, призванное помочь ему отделять зерна от плевел.

Если кому-то необходимо пособие, раскрывающее секрет успеха, формулу доминирования на рынке или шесть простых шагов к процветанию, то такого рода литературы более чем достаточно. Каждый год десятки новых книг обещают раскрыть секреты успеха таких лидирующих компаний, как General Electric, Toyota, Starbucks и Google. «Узнайте эти секреты и примените их у себя!» Не меньшее количество книг рассказывает и о звездах бизнеса, таких как Майкл Делл, Джек Уэлч, Стив Джобс или Ричард Брэнсон. «Узнайте, как им удалось стать великими, и делайте то же самое!» В других книгах вам расскажут, как превратить компанию в конвейер инноваций, создать надежную стратегию и четкую организацию, оставить позади всех конкурентов. «Вот так вы запросто всех победите!»

На самом деле, несмотря на все секреты, формулы, гарантии и обещания, путь к успеху в бизнесе все столь же неуловим. Скорее теперь он даже еще менее ясен, чем когда-либо, учитывая растущую глобальную конкуренцию и все более стремительные темпы обновления технологий. Наверное, потому нас так и манят эти обещания, раскрытые тайны и секреты, готовые рецепты быстрых решений, что в экстремальных обстоятельствах хочется чудодейственных средств.

В ы давно не снимали розовых очков? Тогда беритесь за эту книгу. Автор предлагает пособие для мыслящих руководителей по отделению мух от котлет. Если большинство книг по бизнесу представляют собой аналог кулинарной книги: если сделать это, получится то , то эта книга меняет акценты: почему так сложно понять причины высоких результатов?

Что сделал Розенцвейг? Он препарировал деловые бестселлеры всех времен и народов " ", "Построенные навечно" и " " и дополнил их статистикой за периоды прошедшие после перевода компаний в разряд "великие форева". Результат: после того как часы пробили двенадцать почти две трети принцесс превратились в серенькие мышки. Причина - "эффект ореола": высокие показатели компаний в момент исследования сыграли злую шутку с исследователями. Автор учит управленцев быть благоразумными в том, как следует воспринимать выводы гуру от менеджмента.

В конце книги автор все же пытается ответить на вопрос: что ведет к высоким результатам? Он считает, что если оставить в покое обычных подозреваемых - лидерство, культуру, фокус и т.п. - которые правильнее было бы рассматривать как атрибуты результатов, а не их причины, все сведется к двум главным критериям: стратегии и ее реализации. Первая сопряжена с рисками, поскольку строится на гипотезах, вторая с неопределенностью, поскольку лекарства хорошие для одних, для других окажутся ядом. Именно поэтому Розенцвейг предлагает ставить не на формулу успеха, а на успешных менеджеров, приводя в пример известного нам Эни Гроува и других.

Метафоры. Привести парочку, которые мне понравились. Первая. "В Cisco не разглагольствовали о золотоносных песках Интернета. Они сбывали интернет-старателям лопаты и кирки, да так, что очередь стояла из желающих купить". Вторая. "Объясняя неудачу, всегда легче заявлять о низкой исполнительской дисциплине, чем всерьез задумываться о стратегии. Проще сказать, что мы идем в правильном направлении, надо только прибавить шагу. Признание того, что шли не туда, обычно болезненно и лекарства имеют побочный эффект".

Итог. Книжка не скучная и читается на одном дыхании. Философского камня вы в ней не найдете, но зато сможете трезво взглянуть после ее прочтения на свои предыдущие поиски священного Грааля. Советую прочитать вместе с ней еще: