Глава I Общая характеристика организации

1 Характеристика организации

ООО «Джесика» зарегистрировано распоряжением главы Администрации Советского района г. Н.Новгорода №1157-Р 15.09.1992г.

С 1992 по 1996 годы ООО «Джесика» арендовало помещение в Институте ресурсосбережения и размещало свои производственные заказы на давальческих площадях (с том числе в Нижегородском «Доме Моделей»).

В 1994 году совместно с ОАО «Мельинвест» было организовано совместное производство женской одежды по лицензии голландской фирмы «Линвингстон».

В 1996 году предприятие запустило второе производство в здании ателье «Ярославна» по ул. Старых Производственников, 18а, оформив договор долгосрочной аренды с правом выкупа КУГИ.

В 2000 году было приобретено в собственность занимаемое помещение. В сентябре 2001 года было выкуплено в собственность отдельно стоящее трехэтажное здание по ул. Невская, 19а.

ООО «Джесика» производит классическую женскую одежду – деловые костюмы, выпускаемые под собственной зарегистрированной торговой маркой «Verley».

Продукция фирмы предназначена для работающих женщин (20-55 лет), состоятельных женщин (35-60 лет), в т.ч. бизнес-леди.

Оборудование фирмы (в швейном, раскройном цехах, отделе моделирования, web – сайте, интернет – магазине) отвечает самым последним требованиям качества и позволяет производить одежду для высокого сегмента рынка (одним из немногих среди российских производителей).

Основные потребители – женщины от 18 до 60 лет. Размерные группы – с 42 по 60 размер. Ценовая стратегия: основной сегмент – средняя цена, 25% - выше средней. 25 % от производимой одежды составляет престижная одежда из тканей волокон для состоятельных женщин, в т.ч. бизнес-леди.

ООО «Джесика» обслуживает не только региональный, но и общероссийский рынок (от Эстонии до Владивостока, от Норильска до Ростова), важным является стратегический выгодное положение города Н.Новгорода как крупного железнодорожного, авиационного и автотранспортного узла, грузопассажирского, речного портов.

Фирма является участником четырех общеевропейских программ. Налаженные связи позволяют оперативно приглашать консультантов из различных стран для решения возникающих проблем с учетом европейского опыта, чтобы быть на шаг вперед по сравнению с другими российскими производителями. Принимая на работу людей ООО «Джесика» гарантирует приличную заработную плату, социальный пакет и, конечно же, уважение и хорошее отношение коллег.

2 Принципы управления организации

Основу принципов управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Принципы управления ООО «Джесика» основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить несколько основных аспекта.

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

Единство руководства

Строгая иерархия

Дисциплина

Баланс между властью и её ответственностью

Принципы организации состоят из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной, импортозамещающей продукции на российском рынке и рынках СНГ, в т.ч. в дорогом сегменте женской одежды. Так же очень важно заинтересовать не только клиентов и партнеров, но и привлечь внимание будущих работников фирмы.

3 Философия организации

У фирмы ООО «Джесика» существует своя философия организации.

Глава II Выявление проблем в управлении организации

Главное внутри предприятия (организации) – работники, а за пределами – потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «Джесика» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

1. Основной элемент организаций.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

К дополнительным задачам следует отнести те, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К этим задачам относят:

охрана труда и техники безопасности

расчет и выплата заработной платы

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

2. Функции отдела кадров

Функции отдела кадров ООО «Джесика».

Как правило, отдел кадров состоит из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.

Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

Каждый член коллектива имеет свою личную карточку (оно же личное дело). Данные содержащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утере оригиналов документов, можно найти их копии в личном деле. Ответственным за их хранение инспектор. Кадровые документы сдаются в архив при уходе с работы человека (по всевозможным причинам) и хранятся до 15 лет.

При поступлении на работу человека знакомят с трудовыми законами.

Отдел кадров отвечает за:

выдачу справок.

оформление документов для пособия детям.

приказы о поощрении и наказании.

оформление больничных листов.

табличный учет – так как явка на работу является основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

При поступлении на работу осуществляется техническое обучение работников, в последствии и повышение их квалификации. Существуют договора на повышение квалификации (это институты, техникумы, обучение в которых дает возможность получения повышенной стипендии). Так же квалификацию повышает и руководящий состав. Идет контроль за обучением студентов в техникумах и ВУЗах (что было выражено в стипендии, материальной помощи).

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы.

Положительная сторона работы отдела кадров.

Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и США. С помощью их хранения отслеживают на фирме деловую карьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность, не обладая достаточным набором знаний.

Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. В ООО «Джесика» данный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Следует сохранять систему неформальных мероприятий.

Анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы отслеживают, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

юридические и психологические консультации – оценка профориентации…

3. Система работы с персоналом.

Ключевую роль в системе управления персоналом играют на фирме:

кадровые стратегии

ООО «Джесика» имеет:

1. Стратегию развития производства и персонала.

2. Резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3. Систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

Организация умеет управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

Поэтому фирма отрабатывает систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции работника.

Ключевую роль в системе управления персоналом играют: кадровые стратегии

организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

Исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

4. Организационная структура организации.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

Организационная структура организации ООО «Джесика» имеет свои задачи.

К числу основных задач управления персоналом относят:

Помощь фирме в достижении цели.

Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

Совершенствование систем мотивации.

Повышение уровня удовлетворенности трудом.

Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

Сохранение благоприятного климата.

Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

Поднималась творческая активность персонала.

Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

Обеспечение кадрами

Эффективное использование кадров

Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются именно из этих целей.

Глава III Оценка эффективности изменений в управлении предприятием

Для того чтобы модель управления персоналом ООО «Джесика» была более эффективной она определяется своим стилем управления (он должен быть обобщен - то есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Для оценки эффективности изменений в управлении предприятия ООО «Джесика» ввела новые изменения в работе отдела кадров:

оформление и учет кадров

формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни

новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

1. Оценка эффективности изменений в управлении персоналом.

В последнее время возрос интерес к изучению управления персоналом. Это объясняется рядом причин. Во-первых, эффективное функционирование руководителей фирмы напрямую зависит от того, насколько хорошо поставлена работа по подбору, расстановке кадров, от соответствия их профессиональной квалификации современным требованиям. Во-вторых, возникает необходимость высокой мотивации труда работников (в данном случае швей, технологом и т.п.), которая достигается за счет объективной оценки их трудовой деятельности.

С учетом специфики работы ООО «Джесика», была видоизменена методика оценки персонала.

Оценка производится на уровне руководителя фирмы и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов, то есть экспертами являются непосредственное руководство и начальники отделов предприятия.

Оценку эффективности производят руководители и начальники фирмы раз в три месяца, т.е. поквартально.

На фирме был заменен принцип расчета итоговой оценки работы отделов (принцип ранжирования). Изначально итоговый ранг получался при суммировании ранга, проставленных отделам руководителями, и рангом, полученным при анализе данных сводно-аналитического отдела. На конечный показатель не влияет оценка, проставленная начальниками отделов. Считалось, что это несправедливо, и поэтому для новой методики итоговый ранг складывается из ранга, проставленного руководителями, ранга, проставленного начальниками отделов и ранга сводно-аналитического отдела. И уже на основе полученного отделом места принимается решение либо о поощрении, либо о «наказании».

Особенность новой методики - выбор экспертов. Следует обратить внимание на то, что от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

Оценка производится на уровне руководителя организации и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов. Работа отделов оценивается по количеству сверхплановых работ, приходящихся на 1 работника, по количеству предложений по совершенствованию деятельности и др. А также инициативность отдела в решении проблем, готовность к сотрудничеству, качество выполнения поручений и др.

Экспертами заполняются оценочные бланки различных форм, на основе данных отчетности и оценок, проставленных отделам по объективным и субъективным показателям.

Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

положительное воздействие на мотивацию сотрудника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое поведение и повысить отдачу;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

принятие решений о вознаграждениях, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

Названные преимущества, получаемые организацией, использующей такую систему оценки эффективности изменений в управлении предприятием, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

2 Предложенные изменения в управлении персоналом.

Так же ООО «Джесика» хотела бы внести изменения и в управление персоналом.

Деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

¨ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

¨ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

¨ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

¨ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

¨ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

¨ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

¨ укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Заключение

В заключение несколько выводов. Внедрение новой методики является еще одним шагом по усовершенствованию работы с персоналом, попыткой найти новые приемы стимулирования труда работников. Итоговые данные позволяют выявить сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Джесика». Развитие сильных сторон и устранение причин ведущих к снижению трудовых показателей (слабые стороны) позволяет повысить эффективность труда служащих, улучшить психологический климат в коллективе, если это требуется.

Еще одна положительная черта методики заключается в том, что в процессе оценки задействованы руководители всех уровней. Это делает оценку более объективной, точной. Получается несколько мнений компетентных людей по одному оцениваемому объекту. Руководству представляется еще одна возможность оценить работу своих подчиненных, подкорректировать текущую деятельность.

В целом система проста и удобна для применения в учреждениях государственной службы. Хотя процесс обработки организации управления достаточно трудоемок, но при помощи современных технических средств это значительно облегчит работу оценщиков.

Полученные результаты помогут не только получить реальную картину работы и взаимоотношений сотрудников в процессе трудовой деятельности, но и могут являться хорошо обоснованной базой для принятия решений для планирования дальнейшей трудовой карьеры сотрудника.

Список литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.

2. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 1989.

3. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях. – М.: Наука, 1988.

4. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.

5. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.

6. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

Выполнение работ по техническому обслуживанию и текущему ремонту автомобилей осуществляется ремонтными службами АТП или станциями технического обслуживания автомобилей (СТОА). Структура СТОА находится в соответствии с технологическим процессом исходя из планов, графиков, периодичности и общего объема работ по техническому обслуживанию. Для каждой операции технологического процесса пред­усматриваются определенные пункты или участки производственной площади, имеющие специальные оборудование, приспособления и инструмент.

При хорошем подходе комплектации инструментом рабочих мест слесарей можно сократить сроки ремонта, затраты силы и времени работы слесаря. Ремонтные цеха надо автоматизировать и механизировать.

Под механизацией понимается замена ручного труда машинным, при которой ряд основных и все вспомогательные технологические операции выполняются с использованием производительных машин и механизмов.

Большое влияние механизация технологических процессов оказывает на качество выполнения ТО и ТР. Особенно это характерно для контрольно-диагностических, моечно-заправочных, уборочно-моечных, монтажно-демонтажных работ.

Перед началом проведения работ по механизации технологических процессов ТО и ремонта автомобилей особую важность имеет оценка конечных результатов механизации, т.е. ее влияние на показатели деятельности автопредприятия. Комплексная механизация и автоматизация позволяют:

снизить трудоемкость и себестоимость ТО и ТР подвижного состава предприятий автомобильного транспорта; улучшить качество их выполнения; сократить требуемое число ремонтных рабочих; снизить простои автомобилей в ТО и ТР; увеличить время работы автомобилей на линии; улучшить показатели деятельности автопредприятия

Под автоматизацией понимается комплекс организационно-технических мероприятий, позволяющих вести технологические процессы без непосредственного участия в них человека.

В основу организации технического обслуживания и ремонта автомобилей на современных автотранспортных и авторемонтных предприятиях положен поточный метод с максимальной механизацией и автоматизацией производственных процессов.

Средства механизации автопредприятий включают в себя:

Механические устройства. Для перемещения автомобилей вдоль поточной линии между постами обслуживания используют конвейеры. Для подъема и перемещения грузов широко применяют монорельсы и кран-балки. Рольганги и транспортирующие тележки используют для перемещения агрегатов и узлов в цехах предприятия. Механизмы и приспособления обеспечивают быстрое снятие и установку отдельных агрегатов и узлов автомобилей;

Гидравлические устройства. Для вывешивания всего автомобиля применяют одно или двух плунжерные гидравлические подъемники. Для правочных и прессовых работ применяют гидравлические 10-, 20- и 40-тонные прессы. Гидравлическая клепка рам автомобилей осуществляется при помощи специальной скобы, на которой устанавливается гидравлический цилиндр;

Пневматические устройства - различные клепальные станки, прессы, рубильные молотки и шлифовальные машины. При выполнении механических и сборочных работ используются пневматические дрели, пневмоотвертки, пневмогайковерты, пневматические зажимные устройства; при окрасочных работах - пульверизаторы; для накачки автомобильных шин - компрессоры. Для подъема и перемещения больших агрегатов и узлов применяют пневматические стационарные и передвижные подъемники. Для смазки - смазочное оборудование с пневматическим приводом.

Электромеханические устройства. Широко применяют для вывешивания автомобилей на требуемую высоту для удоб­ства выполнения работ стационарные электромеханические подъемники, которые бывают одно-, двухстоечные (для подъема автомобилей массой до 2 тонн) и четырех-, шестистоечные (для подъема автомобилей массой до 7 тонн и более).

Средства автоматизации. Автоматизация производства связана с применением приборов, значительная часть которых содержит фото и полупроводниковые элементы. Для переключения электрических цепей при автоматизации многих процессов используют электронные реле времени, действие которых основано на свойстве конденсаторов накапливать электрический заряд.

В автотранспортных предприятиях применяют автоматические моечные установки, включаемые в действие при наезде колеса автомобиля на конечный выключатель, встроенный в пол, или при пересечении автомобилем светового потока луча, направленного на фотоэлемент; автоматические топливо- и маслораздаточные колонки с дистанционным управлением, стенды и приборы для диагностирования систем питания и зажигания, цилиндро-поршневой группы двигателей; транзисторные частотомеры, осцил­лографы и т. д.

На авторемонтных предприятиях внедряются средства механизации и автоматизации контроля и сортировки деталей, разборочно-сборочных работ, наружной мойки автомобилей, мойки и очистки агрегатов и деталей. Широко применяют станки-автоматы при механической обработке деталей.

Основными факторами оборудования

1) Содержит сведения о выполняемых функциях, о его прямом назначении, которое приводится в названии оборудования, в технической документации

2) Область применения (объединяет данные о возможностях использования на разных предприятиях)

3) Специализация (характер возможности его применения по одному или нескольким агрегатам)

4) Стоимость оборудования

5) Надежность и работоспособность

6) Габаритные размеры

7) Удобство эксплуатации

Эффективная организация производственного процесса

Проектируя расстановку станков в помещении нужно сократить ненужные перемещения во время процесса производства. В то же время не должно быть препятствий при передвижениях, проходы должны быть хорошо организованными. Удобство работы персонала – главное условие грамотной организации производственного процесса. В этом вопросе не лишним будет узнать мнение самих рабочих. Повышение коэффициента использования площадей и оборудования – один из факторов эффективности производства продукции. Немаловажным фактором увеличения продуктивности является автоматизация производства, установка станков с полным автоматическим управлением, позволяющим увеличит выход продукции.

Рекомендуется также делать перестановки работников через определённые промежутки времени, чтобы они лично могли прочувствовать, что происходит, когда бракованный полуфабрикат поступает в другой цех для дальнейшей обработки. Это помогает без вмешательства мастера цеха самостоятельно решать вопросы по повод качества и быстроты выполнения операций. Если разработан график поточного ухода за станками, то время на устранение поломок в дальнейшем сокращается в разы.

Конечный результат эффективности предприятия в значительной степени зависит от снижения материально-денежных затрат производства Снижение трудовых затрат и материалоемкости на основе внедрения комплексного ной механизации, ресурса-и энергосберегающих технологий является основным качественным фактором достижения этого Однако следует иметь в виду, что эффективное использование техники и других средств производства оказывается тогда, когда существует комплексное и рациональное соотношение между силовыми и рабочими машинами, рациональная обеспеченность оборотными фондами.

Также при наличии дополнительного оборудования можно увеличить список оказываемых пользователям услуг также увеличить прибыль сервиса и пополнить список клиентов.

Например при наличии стенда для правки дисков и шиномонтажного и балансирного оборудования можно было бы оказывать услуги по монтажу и правки колесных дисков

Или же при установке покрасочной и сушильной камер и мастеров по покраске авто автосервис смог бы стать полноценным авто комплексом оказывающим все виды услуг по обслуживанию в одном месте. Это оборудование также добавило бы прибыль владельцам комплекса и новых клиентов.

Также при получении разрешения и оформления документации на авто транспортном предприятии можно было бы оказывать услуги о проведении ежегодного технического осмотра авто.

Заключение

Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и исследование затрат на капитальный ремонт двс.

В курсовой работе были представлены все затраты на запчасти, затраты на токарные работы и работу мастеров авто предприятия.

В первой главе описана структура капитального ремонт двс

В главе второй, был представлен анализ стоимости полного капитального ремонта двигателя внутреннего сгорания

В третей главе план по автоматизации процесса ремонта авто и улучшения агрегатной базы предприятия.

В таблицах представлены

Стоимость запчастей

Стоимость токарно-фрезерных работ

Стоимость расходных материалов

Стоимость работы моториста и автослесарей

Эффективными факторами проведения работ по капитальному ремонту двигателя является продление ресурса и пробега двигателя.

Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств.

Список используемой литературы

1.Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНТРО, 1998 – 242

2.Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятий. –М.: Экономика, 1990. –210с.

3.Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 208

4.Катан Д.А. Прибыль рентабельность предприятия/http://www.bankreferatov.ru.

Дополнительная литература

1.Экономика предприятия. Методическое указание по выполнению курсовой работы по экономике предприятия. – СПб.: СПбГЭТУ ЛЭТИ, 2003;

2.Экономика предприятия. Учебник под редакцией А.Е Карликова и М.Э. Шухгалтера. – М.: ИНФРА-М, 2001;

3.Экономика предприятия. Учебник. Под редакцией В.Я.Горфинкеля и В.А. Швандора. – М.:ЮНИТИ, 1998

4.Васильев А.В., Глухова Н.В. «Прикладная экономика». Учебное пособие. – СПб.: СПбГЭТУ ЛЕТИ, 2001

5.Экономика предприятия. Учебник. Под ред. П.П. Табурчика и В.М. Тумина. Ростов н/Д: «Феникс», 2002

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятий России и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Целью создания совершенствованной структуры управления предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:

1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Пермский институт муниципального управления

(Высшая Школа Приватизации и Предпринимательства)"

Специальность: Менеджмент организации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

"Анализ и совершенствование системы управления предприятием"

Выполнил студент группы ПМ-07-4-1

Наконечный Андрей Владимирович

Научный руководитель:

Гильманова Гильнур Тимировна

Рецензент:

Светлаков Андрей Геннадьевич

д. э. н., профессор

Пермь 2011

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Понятие и сущность системы управления

1.2 Элементы системы управления

1.3 Цели системы управления предприятием

1.4 Базовые модели управления

1.5 Методы совершенствования системы управления предприятием

Глава 2. Анализ системы и структуры управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

2.1 Описание деятельности предприятия

2.2 Нормативная база системы управления

2.3 Система управления предприятием. Основные принципы и элементы системы управления

2.4 Методы совершенствования системы управления, применяемые в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Глава 3. Дальнейшие пути совершенствования системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

3.1 Методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов

3.2 Оценка эффективности использования аутсорсинга

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является управленческая деятельность, которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Актуальность темы исследования также обусловлена тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Объект исследования настоящей работы - система управления предприятием.

Предмет исследования настоящей работы - анализ системы управления крупнейшего нефтегазодобывающее общества, функционирующее на территории Пермского региона - ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

управление аутсорсинг система структура

Целью дипломной работы является анализ и выработка предложений по совершенствованию системы управления в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Для достижения поставленной цели необходимо изучить теоретические основы системы управления и провести детальное исследование системы управления анализируемого предприятия.

В первой главе настоящей работы рассмотрены понятие, сущность и основные элементы системы управления: функции управления, организационная структура, методы управления и другие.

Во второй главе описывается система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Проведен поэлементный анализ структуры управления, рассмотрены применяемые методы в управлении предприятием, включая построение системы мотивации и распределения ответственности между структурными подразделениями.

Предложения по совершенствованию системы управления предприятием представлены в третьей главе работы.

Глава 1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Понятие и сущность системы управления

Управление понимается, как некоторый процесс целенаправленного воздействия субъекта на объект управления с целью достигнуть определенных результатов, о чем говорят Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А. Чепурин .

Необходимо отметить, что управление и его развитие обусловлено в первую очередь определением миссии, стратегии, ценностей предприятия на основе анализа прошлого опыта и видения будущего, а это является главным требованием для создания эффективной системы управления предприятием по мнению Ю. Лехто, А. Матвеенко .

Для создания эффективной системы управления предприятием необходимо учесть, что государство регулирует и контролирует право всех граждан на полное использование способностей и имущества для ведения предпринимательской деятельности в рамках законодательства, о чем сказано в Федеральном Законе от 14 июня 1995 года N 88-ФЗ , что говорит о свободном выборе и создании структуры управления руководством конкретного предприятия.

Эффективность функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает И. Галушка все в большей мере зависит от качества системы управления.

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала, маркетинга.

Необходимо дать определение системы управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы управления.

Систему управления Стенли Янг определяют как подсистему предприятия. Составными частями являются группы взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов от деятельности всего предприятия.

В работе Глущенко В.В., Глущенко И.И. , понимают систему управления как такую систему, которая предназначена для воздействия на объект управления, при этом переводит этот объект в желаемое состояние, придавая его параметрам и процессам определенные количественные или качественные значения, при этом являясь конкретным аппаратурным, нормативным, функциональным вариантом реализации технологий для решения конкретной проблемы управления.

Как отмечают, И. Acтaшкинa, B. Mишин , система управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, но может входить в систему более высокого порядка, при этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации.

1.2 Элементы системы управления

Как и любая другая система, система управления предприятием состоит из элементов, которые объединены воедино целью функционирования, при этом особенно важно выделять субъект и объект управления, основные элементы системы управления. Каждый элемент подлежит исследованию, чтобы обеспечить целостность исследования системы управления.

Система управления предприятием включает такие элементы, как:

Функции управления,

Организационную структуру управления,

Персонал управления,

Технические средства управления,

Информацию,

Методы управления,

Технологию,

Финансы,

Управленческие решения.

Функции управления

Исследование такого элемента системы управления, как функции имеет большое практическое значение, так как они определяют структуру органов управления предприятия, о чем говорится в статье "Функции управления" , при этом существует общие функции управления, которые являются обязательными для успешной работы любой организации (планирование, организация, мотивация и контроль), а также конкретные функции управления (специфические), определяемые объектом управления.

К функциям управления современным предприятием относят: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организацию, производство, инновации, информацию и социальное развитие.

Любая функция управления, как указывается в статье "Сущность функции управления" реализуется "в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях".

Также важно учитывать то, что исследование практической реализации функций управления на предприятии связано с исследованием тех решаемых задач в ходе выполнения последовательных действий соответствующим аппаратом управления, отмечают Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. .

Организационная структура

Также необходимо исследовать такой элемент системы управления предприятием, как организационная структура управления. Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления и является целостной системой, специально разработанной таким образом, что бы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Согласно определению Кабушкиной Н.И., Бондаренко Г.А. организационная структура управления предприятием - это такая совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, а это в свою очередь обеспечивает их функционирование как единого целого.

Организационная структура управления предприятием включает в себя состав организационный структуры, соотношение элементов структуры, а также расположение взаимосвязанных отдельных подсистем предприятия, при этом создание такой структуры нацелено на эффективное распределение прав и ответственности между всем управленческим персоналом предприятия, который тоже является элементом системы управления и подлежит исследованию.

Как отмечает Гольдштейн Г.Я. , исследуя такой элемент системы управления, как организационная структура управления с целью его оптимизации и рационализации, необходимо проводить анализ (диагностику) существующей структуры управления и синтез (проектирование) структуры управления, при этом задача анализа - установление необходимого уровня соответствия организационной структуры управления предприятием и условиями среды функционирования, синтез же используется как определение числа и состава структурных единиц управления и определенных способов, связывающих их во взаимодействие.

Организационная структура предприятия должна постоянно совершенствоваться соразмерно ее развитию, чему может способствовать персонал управления предприятия, как один из элементов системы управления предприятием, требующий исследования и изучения.

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления.

При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации:

Совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

Вертикальные и горизонтальные связи между ними;

Уровни иерархии, занимаемые ими (соподчиненность элементов организации).

Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие "организационная структура управления предприятием".

Под субъектом предпринимательской деятельности понимается предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли.

При таком подходе, организационная структура управления представляет собой деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.

Современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, с одной стороны в поведении потребителя, а с другой стороны в технологии.

Современный рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы субъекта предпринимательской деятельности.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.

Для построения организационных структур предприятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.

В соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.

Управляющие верхнего звена управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей.

Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

а) детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;

б) координация деятельности различных служб предприятия;

в) выполнение различных оперативных задач.

Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.

Не меньшее значение в выборе организационной структуры предприятия придается информации. Нередко владение информацией является более необходимым для принятия тех или иных решений, чем владение собственностью. Ведь использование информации может компенсировать ограниченность других ресурсов, открывает доступ к новым ресурсам, становится эффективным средством принятия технологических и коммерческих решений. Поэтому информационная среда является важной областью предпринимательской деятельности.

Организационные структуры управления формируются, в значительной мере, за счет перемещения информационных потоков.

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный энергетик, Инженер - то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:

Если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;

2. Если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, так как стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие управленческих решений и организация деятельности подчиненных.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу.

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

Персонал управления

Сатору. Такая наги отмечает, что предприятие должно ориентироваться на участие персонала управления в принимаемых решениях непосредственно на всех уровнях управления, в ходе использования приемов управления предприятием и системой, направленных на максимально возможное использование талантов и способностей работников.

Исследование персонала управления как отмечает С. Сильченко должно рассматриваться с точки зрения эффективности использования и управления рабочим временем с помощью планирования и для взаимодействия с другими элементами системы управления, так как именно системный принцип может обеспечить большее достижение целей всей системы управления предприятием.

Технические средства управления

В статье "Технические средства управления" говорится, большую роль при принятии управленческих решений играют технические средства, при этом для получения более высокой эффективности необходимо комплексное применение технических средств: связи, проведения совещаний, демонстрационной техники, средств оснащения рабочего места руководителя, средств контроля. Исследование технических средств управления, как отмечает В.И. Кнорринг способствует повышению эффективности технологии управления, организации управленческого труда и процесса управления на предприятии, используя при этом более совершенную технику и грамотное пользование руководителем.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc отмечают, что управленческая информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, а также подходить и сочетаться с применяемыми моделями процессов, при этом информация должна быть значимой, то есть влиять на принимаемые решения. Для всего этого должна быть организована информационная система управления, что увеличит эффективность системы управления предприятием.

Информация

Потребность в информации разных субъектов и звеньев системы управления предприятием неодинакова и определяема задачами, которые решаются в процессе управления субъектом управления: руководителем или работником управленческого аппарата, что отмечает В. Попов .

При исследовании управленческой информации, необходимо учитывать, что в ходе исследования: "большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки; исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей; исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время". Также при проведении исследования управленческой информации как элемента системы управления предприятия, как отмечает В.П. Нестеров основой принятия правильных решение во внешней, внутренней сферах работы предприятия является "наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации".

Методы управления

Методы управления являются одним из основополагающих элементов системы управления, так как именно с их помощью можно проводить как исследование системы управления предприятием, так и именно методы обеспечивают достижение целей и задач для предприятия.

Игнатьева А.В., Максимцов М.М. отмечают, что "эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования".

Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т.д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

) организационные (в том числе административные);

) экономические;

) социально-психологические.

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам:

Методы организационно-стабилизирующего воздействия,

Методы распорядительного воздействия,

Методы дисциплинарного воздействия.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование - четкое закрепление функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т.д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу.

Социально-психологические методы включают:

) социальное планирование и социальную поддержку;

) развитие потенциала коллектива, групп и работников;

) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;

) формирование команд;

) соучастие работников в принятии решений;

) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;

) повышение качества трудовой жизни;

) индивидуальный подход к работникам;

) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т.п.

Чтобы управление предприятием было наиболее эффективным, необходимо применять системную методологию, то есть методы системного подхода к организации управленческой деятельности на предприятии. Как отмечает автор статьи "Методы управления" , при этом в зависимости от разнообразия функций управления, для осуществления которых применяются такие определенные методы как методы управления функциональными подсистемами предприятия, выполнение функций управления и принятие управленческих решений.

Технологии управления

Еще одним элементом системы управления предприятия, подлежащим исследованию является технология управления. Технология управления определяется как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов. Технология управления состоит из "информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств", именно эти составные части и подлежат исследованию.

Как отмечает Д. Плотников , финансовый анализ и исследование всей финансовой деятельности предприятия, так и конкретно системы управления предприятия может помочь в эффективной и объективной оценке платежеспособности, эффективности и доходности от деятельности предприятия, а также выявить перспективы развития и в результате принять обоснованные решения.

Управленческие решения

И, конечно же, исследованию подлежат управленческие решения, принимаемые в сфере системы управления. Как отмечает В. Цыплухин , что большую часть решений принимают руководители, но также часто специалисты гораздо лучше разбираются в отрасли, чем руководитель, поэтому исследование управленческих решений должно обеспечить четкую разграниченность областей принимаемых решений и тем самым повысив в конечном итоге их эффективность, иначе ошибки руководства могут привести к неэффективности системы управления предприятия и невозможности ее развития.

Основными характеристиками исследования системы управления являются: методология исследования, организация исследования, ресурсы исследования, объект исследования, предмет исследования, тип исследования, результат исследования, эффективность исследования.

Авдошина З.А. указывает на то, что для достижения поставленных целей исследования систем управления должны быть определены объект, предмет, новизна, практическая значимость, методы исследования, ограничения и условия использования различных методов технология управления, определение проблемы в исследовании процессов и систем управления, осуществление системного анализа прямых и косвенных факторов, эффективность.

1.3 Цели системы управления предприятием

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

Экономические,

Научно-технические,

Производственно-коммерческие,

Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.).

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

1.4 Базовые модели управления

1) Американская модель. Возникновение американской модели связано с деятельностью Генри Форда. По набору признаков - это формальная, технократическая, административная, жесткая модель. В США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации методов управления, а человеческий фактор оставался на втором месте как необходимое и неизбежное приложение. Основные черты этой модели:

Фирма рассматривается как закрытая система;

Материально-вещественный фактор имеет первостепенное значение;

Краткосрочный найм, высокая текучесть кадров;

Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя;

Успех организации лежит внутри её границ;

Фирма должна иметь четкую иерархию власти;

Условие деятельности фирмы на рынке рассматривается как стабильное в течение длительного времени;

Руководитель основное внимание уделяет контролю над выполнением задания.

Кроме того, при оценке работника и его продвижении главным являются личные заслуги и качества лидера. Расходы на профподготовку невелики. Между персоналом преобладают формальные контакты.

) Японская модель. Неформальная, социально-психологическая, демократическая, мягкая модель. Разработчик - Уильям Оучи. Основные черты этой модели:

Культ труда;

Система пожизненного найма;

Оплата труда и карьерный рост напрямую зависят от стажа работы;

Наличие коллективных ценностей;

Система непрерывного обучения без отрыва от производства;

Кружки качества.

Японцы особое внимание уделяют деталям и мелочам, таким как преданность работников и отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "5 С" (сейри - организованность, сейтон - опрятность, сейсо - чистота, сейкецу - чистоплотность, ситсуке - дисциплина).

) Маркетинговая модель. Основные черты этой модели:

Фирма рассматривается как открытая система;

Основной фактор внешней среды для фирмы - потребитель;

Фирма должна адаптироваться к имеющимся условиям внешней среды;

Успешной на рынке будет, та фирма, которая в настоящее время закладывает постоянные предпосылки для будущего успеха.

1.5 Методы совершенствования системы управления предприятием

Оптимизация бизнес процессов

Оптимизация бизнес процессов направлена на усовершенствование основных и вспомогательных бизнес процессов. Это методология, которая включает в себя такие этапы как методика быстрого анализа решения, бенчмаркетинг процесса, перепроектирование и реинжениринг.

Оптимизация бизнес-процессов, как и вообще организация компании, это и маркетинг, и логистика. Цели всех подразделений компании едины, и различия лежат в области задач, функций и средств достижения этих целей. Проблема в настоящий момент времени сложилась из-за отсутствия четкой определенной модели взаимодействия маркетинга и логистики в рамках компании. В итоге зачастую можно видеть следующую картину: служба маркетинга живет "самостоятельно", находясь на одном организационном уровне со сбытом (да, редкостью является само понимание сбыта, как части маркетинга) и логистикой, проводя исследования и формируя какие-то планы, некоторые маркетинговые функции берет на себя та же служба логистики, ставя перед собой собственные цели. При этом возможно параллельное течение проектов по моделированию и оптимизации бизнес-процессов компании, скажем в технической службе, исходя из простого понимания что "нужно что-то делать", не особо задумываясь о востребованности рынком сути изменений и их качества.

Для того чтобы решить эту проблему, сначала дадим пару определений, и как бы они тривиально не звучали, но в них и заключается суть дальнейших рассуждений. Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмена <#"560514.files/image001.gif">

Рисунок 1.1 Преобразование потребностей в предложения

Очевидно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (для обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., имеющими непосредственное отношение к оперативной организации процессов).

При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, то есть логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из ключевых факторов успеха на рынке. Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании - достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом. Стоит заметить, что подобная концепция полностью соответствует BSC <#"560514.files/image002.gif">

Рисунок 2.1 Границы осуществления производственной деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ

В структуру Группы предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" входят: нефтедобывающие подразделения: цеха добычи нефти и газа № 1 - 12; дочерние предприятия: ООО "УралОйл", ООО "Аксаитовнефть"; совместные предприятия: ЗАО "ПермТОТИнефть", ЗАО "Кама-ойл".

Рисунок 2.2 Структура Группы предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" (на ноябрь 2010 год)

Наиболее активная добыча нефти ведется в Усольском и Куединском районах, а также на территориях Чернушинского, Частинского и Октябрьского районов.

В последние годы добыча нефти по группе предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" неуклонно растет. Так, за период 2002-2009 гг. она выросла на 22 % и перевалила рубеж в 12 млн. тонн. В 2009 году добыто 12 миллионов 126 тысяч тонн нефти. Ежегодный рост добычи нефти по группе предприятий ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" в среднем составляет 3 % в год.

Рисунок 2.3 Динамика добычи нефти по Группе предприятий"ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" за 2002-2009 гг.

Производительность труда ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" растет уверенными темпами.

Рисунок 2.4 Динамика производительности труда ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ".

2.2 Нормативная база системы управления

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" руководствуется в своей деятельности правилами, стандартами и другими нормами, установленными государственными органами власти, Компанией, а также самим Обществом, образующими нормативную базу Общества.

Нормативная база системы управления Общества включает:

) Устав ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ";

2) нормативные документы о системе управления Общества;

) нормативные документы Компании, адресованные Обществу;

) регламент делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам;

) регламенты бизнес-процессов;

) нормативные документы, регламентирующие выполнение бизнес-процессов (положения, порядки, методики, инструкции)

) положения о структурных подразделениях;

) должностные инструкции.

Для целей поддержания в актуальном состоянии и равномерного распределения работ ежегодно Отделом организационного развития формируется план разработки и актуализации нормативно-методических документов. Все указанные документы до направления на согласование проходят экспертизу в отделе организационного развития на предмет соответствия бизнес-процессам

Нормативные документы Общества не должны противоречить действующим нормативным актам и законодательству РФ, Уставу Общества, требованиям настоящего Положения, нормативным документам Компании.

Принципы управления, правила, процедуры и нормы выполнения работ в рамках бизнес-процессов формализуются в нормативной документации по бизнес-процессам, состав которой определяется соответствующим владельцем бизнес-процесса.

Деятельность всех структурных подразделений Общества определяется положениями о структурных подразделениях, соответствующих по своему содержанию ролям подразделения в бизнес-процессах Общества.

Деятельность всех работников Общества определяется должностными инструкциями, соответствующими настоящему Положению, распределению ролей, полномочий и ответственности в бизнес-процессах Общества и положениям о структурных подразделениях.

В положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях определяются основные задачи, функции, обязанности, права и ответственность подразделения и работника.

Положения и должностные инструкции разрабатываются и актуализируются при любом изменении организационной структуры или бизнес-процесса, в котором участвует подразделение или работник.

2.3 Система управления предприятием. Основные принципы и элементы системы управления

ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является дочерним обществом ОАО "ЛУКОЙЛ". Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Полномочия Правления Общества регламентируются Уставом Общества и Положением о Правлении. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников и Правления Общества. Полномочия Генерального директора определяются Уставом Общества и трудовым договором.

Цель системы управления Обществом - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед Обществом Компанией.

Основополагающим нормативным документом Общества, описывающим структуру и систему управления предприятием, является Положение о системе управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ", которое после согласования Правлением Общества утверждается Учредителем. Документ носит обязательный характер для исполнения должностными лицами и работниками Общества и устанавливает:

Место ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" в системе управления Компании ОАО "ЛУКОЙЛ";

Принципы организации управления Обществом;

Основные элементы системы управления, порядок их организации и стандарты взаимодействия.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является процессно-ориентированной. В Обществе формализованы 22 бизнес-процесса верхнего уровня.

Рисунок 2.5 Таксономия бизнес-процессов ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Система управления Обществом состоит из взаимосвязанных элементов. Основные элементы системы управления соответствуют ключевым принципам организации управления Общества.

Таблица 2.1.

Основные элементы системы управления Обществом

Элемент системы управления	Отражаемые принципы
Цели и ключевые показатели	Деятельность Общества носит целенаправленный характер, степень достижения целей описывается конечным набором измеряемых параметров.
Бизнес-процессы	Цели достигаются выполнением взаимосвязанных работ, выстроенных в систему бизнес-процессов.
Организационная структура	Полномочия и ответственность за решения, утверждение, экспертизу, исполнение и контроллинг по бизнес-процессам, целям, активам распределены между должностными лицами, структурными подразделениями Общества.
Информационно-документационные потоки	Согласованное и эффективное взаимодействие менеджеров и исполнителей при выполнении бизнес-процессов достигается за счет оперативного документирования фактов деятельности и четкого распределения информации.

Цели и ключевые показатели деятельности

ОАО "ЛУКОЙЛ" устанавливает Обществу долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели и ключевые показатели деятельности (КПД) в части показателей, предусмотренных Сводом ключевых показателей деятельности для НГДО. Ответственным за достижение целей и КПД, установленных Компанией, является Генеральный директор Общества.

Для достижения установленных целей и КПД Общество разрабатывает и согласует с Компанией программы, планы и бюджеты в порядке, установленном Компанией.

Общество может устанавливать себе дополнительные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, не противоречащие целям, установленным Компанией. Методология и порядок установки таких целей определяются Обществом самостоятельно.

Контроль достижения целей Общества осуществляется посредством системы КПД.

Система КПД Общества включает:

) ключевые показатели Общества;

) ключевые показатели бизнес-процессов.

Ключевые показатели Общества включают:

) показатели, установленные Обществу Компанией в составе Свода ключевых показателей деятельности,

) показатели, разработанные и установленные Обществом самостоятельно, исходя из необходимости контроля достижения дополнительных целей.

Ключевые показатели Общества:

должны быть сбалансированным набором показателей, достаточным для адекватной оценки результатов деятельности Общества в целом,

должны быть прозрачными и понятными для всех работников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Ключевые показатели бизнес-процессов включают в себя:

показатели результативности бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

показатели эффективности бизнес-процессов - показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Ключевые показатели бизнес-процессов разрабатываются и устанавливаются Обществом самостоятельно.

Методология разработки КПД устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно.

Бизнес-процессы

Система управления Обществом является процессно-ориентированной, и связана с систематической идентификацией бизнес-процессов в деятельности Общества, менеджментом бизнес-процессов (прежде всего - обеспечением их взаимодействия) и постоянным совершенствованием бизнес-процессов.

При идентификации бизнес-процесса в деятельности Общества осуществляется определение его следующих атрибутов:

) назначение;

) результат, выраженный в измеряемых показателях;

) входы и выходы, представляющие ценность для потребителя;

) владелец, как единственный ответственный за достижение целевого результата;

) потребитель результата процесса.

Бизнес-процессы Общества классифицируются по роли в управлении активами Общества.

Таблица 2.2.

Классификация бизнес-процессов Общества

Тип процесса	Управление активами
Основные бизнес-процессы:	Бизнес-процессы, через которые протекает жизненный цикл активов/продуктов Общества.
Бизнес-процессы развития	Создание активов. Изменение (улучшение) их основных характеристик. Вывод активов, выработавших свой потенциал, из эксплуатации или производства.
Операционные бизнес-процессы	Полезное использование существующего потенциала активов. Создание продукта.
Обеспечивающие бизнес-процессы	Бизнес-процессы, обеспечивающие максимально благоприятные условия развития и исполнения основных бизнес-процессов.

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов Общества перед Компанией является Генеральный директор Общества. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом Общества, а также следующими принципами делегирования полномочий в Обществе, определенными Положением о системе управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ":

) единоначалие: каждый работник подчиняется только одному руководителю;

2) владельцы процессов более высокого уровня обладают большими полномочиями по отношению к владельцам процессов более низкого уровня;

) полномочия определяются должностью, каждый уровень руководителей наделяется равными полномочиями;

) обеспечение соразмерности, баланса полномочий и обязанностей (ответственности);

) распределение обязанностей в Обществе должно исключать их дублирование.

Распределение ответственности и полномочий по управлению бизнес-процессами между должностными лицами Общества осуществляется путем утверждения Регламента делегирования полномочий Генерального директора должностным лицам.

Каждому бизнес-процессу назначается один владелец бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса отвечает за принятие ключевых решений по данному бизнес-процессу и несет ответственность за достижение результата бизнес-процесса.

На рисунке 2.6 представлено распределение бизнес-процессов между должностными лицам предприятия - Генеральным директором и его заместителями.

Рисунок 2.6 Распределение бизнес-процессов между должностными лицами

Обязанности и полномочия должностных лиц структурируются по элементам системы управления: стратегия; бизнес-процессы; организационная структура; кадры; финансы; взаимодействие с контрагентами.

Ответственность должностных лиц в соответствии с закрепленными за ними процессами распространяется на Группу предприятий "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Владелец бизнес-процесса имеет право:

) определять требования к параметрам входов и ресурсов своего бизнес-процесса непосредственно или участвуя в разработке соответствующих методологий;

) планировать и проводить упреждающие и корректирующие мероприятия для улучшения показателей бизнес-процесса;

) запрашивать ресурсы (персонал, оборудование, финансовые ресурсы и т.д.), необходимые для выполнения бизнес-процесса, проведения корректирующих/упреждающих мероприятий по улучшению показателей бизнес-процесса;

) распоряжаться выделенными ему ресурсами в рамках действующих полномочий;

) разрабатывать и вносить изменения в документацию по управлению бизнес-процессом;

) участвовать в разработке системы мотивации работников Общества, давать предложения по мотивации участников бизнес-процесса.

Состав и распределение полномочий владельцев бизнес-процессов с учетом специфики конкретных бизнес-процессов устанавливается отдельным нормативным документом, утверждаемым приказом по Обществу.

Обязанности и полномочия должностных лиц закрепляются в трудовых договорах и локальных нормативных актах Общества.

Владелец бизнес-процесса наделяется полномочиями по принятию ключевых решений, направленных на достижение целевых результатов своего бизнес-процесса.

Управление регулярным выполнением бизнес-процессов осуществляется в соответствии с циклом:

) планирование достижения результата бизнес-процесса;

) организация выполнения бизнес-процесса;

) выполнение бизнес-процесса;

) мотивация участников бизнес-процесса;

) контроль достижения плановых значений показателей бизнес-процесса, анализ причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

) принятие решений об оперативных корректирующих воздействиях на бизнес-процесс.

Управление бизнес-процессами и выполнение бизнес-процессов осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процесса.

Таблица 2.3.

Роли участия в выполнении бизнес-процессов Общества

	Описание	Ответственный
Утверждение	Полномочия по наложению вето либо утверждения принятого на более низком уровне решения с учетом более масштабных целей и ограничений	Генеральный директор Общества
	Полномочия по принятию ключевого решения по данному бизнес-процессу, определяющего ожидаемый результат	Владелец бизнес-процесса
Ответственность	Ответственность за достижение результата по бизнес-процессу, в рамках утвержденной методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса
Исполнение	Ответственность за исполнение работ по бизнес-процессу в соответствии с принятыми планами и по установленным правилам	Менеджер процесса
Методология	Разработка методологии и процедур. Контроль соблюдения методологии и процедур	Владелец бизнес-процесса, обеспечивающего методологию
Экспертиза	Полномочия и ответственность по анализу ключевого решения в рамках закрепленных функциональных обязанностей. Заключения экспертов не могут заменять решение владельца бизнес-процесса

Ответственность и полномочия ЦДНГ также распределяются в соответствии с распределением бизнес-процессов, выполняемых аппаратом управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" или ЦДНГ.

Таблица 2.4.

Распределение ответственности между аппаратам управления и цехами при выполнении основных бизнес-процессов

Бизнес-процесс	Функции АУП	Функции ЦДНГ	Аутсорсинг		Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности
GР - Добыча газа	Перспективное, текущее, оперативное планирование. Формирование сводной отчетности.	Исполнение планов добычи. Формирование цеховой отчетности.
CR - Предоставление оперативной информации и управление внештатными ситуациями	Разработка регламентных документов по формированию отчетности. Контроль поступления форм отчетности. Формирование сводной отчетности по Обществу. Оповещение членов КЧС о чрезвычайных ситуациях.	Своевременное формирование цеховой отчетности Ликвидация чрезвычайных ситуаций. Ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций.	Сервисные услуги по аварийному ремонту
PS - Производственный сервис для обеспечения добычи нефти и газа	Планирование потребности в услугах. Заключение договоров на сервисные услуги. Контроль исполнения сервисных договоров. Формирование сводной отчетности. Обеспечение требуемого уровня качества ремонта скважин.	Формирование предложений на оказание сервисных услуг. Текущий контроль оказания услуг и их приемка. Формирование отчетности по цеху.	Сервисные услуги производственного характера (транспорт, энергетика, метрология, услуги по ремонту скважин и т.д.)

Оценка достижения результатов бизнес-процесса осуществляется через КПД бизнес-процессов, с помощью которых измеряются результативность и эффективность бизнес-процессов.

Все бизнес-процессы Общества документируются на основе единой методологии. Методология документирования бизнес-процессов устанавливается Компанией, в части, не установленной Компанией - определяется Обществом самостоятельно. Бизнес-процессы формализованы в форме Регламентов процессов, содержащих модели исполнения бизнес-процессов. Базой данных элементов системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является программный продукт ARIS. В едином информационном пространстве находятся модели процессов с привязкой нормативно-методических документов (ссылки на систему Электронного документооборота - ЭДО) и организационная структура со скан-копиями положений о подразделениях. Доступ к системе организуется путем формирования заявок от структурных подразделений.

Организационная структура

Организационная структура разрабатывается с целью распределения ответственности за результативность и эффективность бизнес-процессов, полномочий по управлению бизнес-процессами и взаимоотношений между работниками.

Организационная структура Общества включает:

) аппарат управления, состоящий из должностных лиц и структурных подразделений (управления и отделы);

) производственные подразделения, состоящие из цехов добычи нефти и газа, центральных инженерно-технологических служб, цеха производственного обслуживания.

Организационная структура Общества разрабатывается на базе бизнес-процессов Общества и типовой структуры НГДО, утвержденной ОАО "ЛУКОЙЛ".

Ответственными за разработку предложений по организационной структуре Общества являются владельцы бизнес-процессов.

Владельцы бизнес-процессов распределяют полномочия и ответственность между руководителями структурных подразделений аппарата управления и руководителями производственных подразделений.

Распределение полномочий между аппаратом управления и производственными подразделениями устанавливается отдельными нормативными документами, утверждаемыми приказом по Обществу.

Руководители структурных подразделений аппарата управления и руководители производственных подразделений распределяют ответственность между работниками Общества, при этом используется принцип единоначалия (каждый работник подчиняется одному непосредственному руководителю).

Структура аппарата управления и производственных подразделений фиксируется в отдельных нормативных документах Общества, утверждаемых приказом по Обществу.

Разработанная организационная структура Общества направляется на согласовании в ОАО "ЛУКОЙЛ". Организационная структура Общества, согласованная Компанией, утверждается Генеральным директором Общества.

Организационные структуры производственных подразделений разрабатываются Обществом самостоятельно и утверждаются Генеральным директором Общества.

Основная цель системы управления ЦДНГ - обеспечение добычи нефти и газа, поддержание пластового давления, подготовка и транспортировка нефти и газа при соблюдении технологических режимов работы объектов на основании утвержденных норм отбора извлекаемой жидкости и газа, промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды.

Кроме того, в ЦДНГ реализуются обслуживающие бизнес-процессы, обеспечивающие реализацию полноценного процесса добычи нефти и газа.

Эти процессы не находят отражения в организационной структуре управления ЦДНГ, выполняются подразделениями и сотрудниками аппарата управления в отношении объектов и работников цеха.

Структура и штат ЦДНГ разрабатываются в соответствии с нормативными требованиями и с учетом особенностей эксплуатации месторождений, территориальной разбросанности объектов, объема выполняемых работ.

На основе утвержденной организационной структуры разрабатывается штатное расписание Общества.

Штатное расписание разрабатывается Обществом самостоятельно и утверждается Генеральным директором Общества.

Организационная структура цеха добычи нефти и газа утверждается приказом Генерального директора. Внесение изменений в структуру после соответствующей процедуры согласования также осуществляется путем издания приказа.

Рисунок 2.8 Типовая структура цеха добычи нефти и газа.

Информационно-документационные потоки

Информационно-документационные потоки Общества структурируются в соответствии с моделью бизнес-процессов и организационной структурой.

Информационно-документационные потоки каждого бизнес-процесса включают информацию и документы, являющиеся входами и выходами процесса, и информацию и документы, отражающие этапы реализации управленческого цикла.

Доступ к информационно-документационным потокам осуществляется в соответствии с ролями участия в выполнении бизнес-процессов.

Циркуляция информационно-документационных потоков обеспечивается посредством информационных систем, в том числе систем документооборота.

Разработку информационных систем организует Компания. Общество в целях повышения эффективности бизнес-процессов может организовывать разработку локальных информационных систем, если их разработка не противоречит требованиям Компании в сфере информационных технологий и финансируется в рамках бюджетов расходов Общества.

Ответственным перед Компанией за соблюдение Обществом требований к разработке и эксплуатации информационных систем является Генеральный директор Общества.

2.4 Методы совершенствования системы управления, применяемые в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Аутсорсинг

В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" с 2004 года реализуется передача управленческих и производственных функций на внешнее управление. Высвобождение от непрофильных функций помогает сконцентрироваться на решении более важных стратегических задач.

В начале 2003 г. приказом Генерального директора (Приказ № а-78 от 12.02.2003 г.) была создана рабочая группа, которой было поручено подготовить программу передачи на сервис отдельных производственных управленческих функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Кроме того, в ходе подготовки программы, рабочей группе поручено решить следующие задачи:

) определить перечень производственных и управленческих функций Общества, целесообразных для передачи на сервис. Подготовить обоснование выведения этих функций на сервис;

2) определить подходы и порядок передачи функций на сервис;

) определить принципы взаимодействия с сервисными предприятиями, критерии выбора сервисных организаций;

) определить объем необходимых организационных изменений в Обществе и системе управления Обществом.

Для помощи к этой работе была привлечена консалтинговая фирма ЗАО "ПАКК", которая подготовила Программу вывода управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". В Программе был приведен перечень передаваемых функций на сервис, рассмотрены варианты передачи функций, персонала и имущества. Осуществлялась оценка целесообразности и рисков, возникающих при передаче функций на сервис, согласно предложенному набору критериев.

Разработанная Программа, с добавлением некоторых функций, была утверждена Приказом № а-263 от 20.04.2004 г. "Об организации работ по передаче на сервис управленческих и производственных функций ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". Всего планировалось вывести 20 функций и высвободить 585,63 чел. Фактически из 20 функций записанных в Программе:

функций переданы на сервис, по 2 функциям вывод приостановлен, 2 функции передавать нельзя.

В результате выполнения Программы высвобождено 294,63 чел. После вывода функций на внешний сервис в аппарате управления появляются новые функции, связанные с договорной деятельностью и управлением в условиях аутсорсинга.

Подготовка системы управления к сертификации на соответствие международным стандартам качества ISO 9001

Во втором полугодии 2010 года в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" проведены работы по подготовке системы управления предприятия на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Для проведения работ был использован проектный метод организации работ. Создана проектная группа под председательство Заместителя Генерального директора по управлению персоналом. Основным ответственным исполнителем работ был Отдел организационного развития. Для выполнения работ по разработке документации заключен договор с консалтинговой фирмой г. Екатеринбург. Укрупненный план работ представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.5.

График работ по подготовке системы управления к сертификации

В результате проведения работ спроектированы модели процессов системы менеджмент качества в программном продукте ARIS 7.01. и подготовлены отчетные материалы и разработаны обязательные документы:

Отчет о проведенном анализе с предложениями по корректировке нормативных документов системы управления Общества на соответствие требованиям ISO 9001: 2008;

Матрица процессов СМК;

Политика в области качества и Руководство по качеству;

Цели в области качества;

Обязательные документированные процедуры (управление документацией, управление записями, внутренние аудиты, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия);

Методика оценки деятельности по процессам, выявление и анализ процессов для совершенствования в части процессов системы менеджмент качества;

Методика оценки результативности выполненных корректирующих и предупреждающих действий;

Глава 3. Дальнейшие пути совершенствования системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ"

Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

Соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием,

Иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления,

Обеспечивать постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта,

Обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия использования новейших достижений науки и практики управления.

Направления совершенствования структуры управления:

) рационализация управления (укрупнение подразделений, более четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между различными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение АСУ, совершенствование методов управления);

2) нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления,

) специализация служб и отделов на выполнении ограниченного круга задач, рациональное распределение функций, устранение дублирования (важный резерв совершенствования структур управления предприятиями),

) разработка критериев и показателей для определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных среди нефтегазодобывающих обществ. В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей предлагается внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" следующие методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

) методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов Общества;

) оценку эффективности использования аутсорсинг;

) сертификация системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001.

Остановимся подробнее на первых двух предложениях.

3.1 Методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов

При выполнении мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" предлагается использовать следующие эффективные методы выработки предложений по оптимизации процессов:

) Мозговая атака

"Мозговая атака" используется для идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана А.Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении причинно-следственных диаграмм, но и в процессе использования большинства "новых" и "новейших" инструментов управления качеством. Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества. Процедура "мозговой атаки" длится 1 - 1,5 часа и включает в себя следующее:

Организатор создает группу людей (порядка 5 - 9 человек), знакомых с той областью, где возникла проблема. Желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;

Ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача собрания для "мозговой атаки". На этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в "мозговой атаке", ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы. Полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже, казалось бы, самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;

Все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5 - 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);

По возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей - разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;

Высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так, чтобы все их видели;

Процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;

Высказанные идеи группируются;

Все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы.

2) Метод пяти вопросов:

Комплексный метод, включающий этапы анализа бизнес-процессов и выработки предложений по их оптимизации.

Экспертам предлагается ответить на 5 групп вопросов по каждой работе, составляющий бизнес-процесс: цель, люди, место, время, технология.

Вопросы в рамках каждой группы аналогичны, и их можно структурировать следующим образом, приведенным на таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Структурирование вопросов по методу "Пяти вопросов"

	Текущая ситуация		Альтернативы
	Зачем делается эта работа	Для достижения какой цели делается эта работа
	Кто делает эту работу?	Почему именно он делает эту работу?	Кто еще мог бы сделать эту работу?	Кто мог бы сделать эту работу лучше?
	Где эта работа делается сейчас?	Почему эта работа делается именно здесь?	Где еще можно делать эту работу?	Где эту работу делать лучше?
	Когда делается эта работа?	Почему эта работа делается именно в это время?	Какие есть альтернативы?	Какая альтернатива лучше?
Технология	Как эта работа делается?	Почему эта работа делается именно так?	Какими еще способами эту работу можно выполнить?	Какой способ выполнения работы лучше?

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Формулируемые цели должны соотноситься с актуальными целями, задачами Общества и бизнес-процессов.

Если при анализе обнаруживается, что работа не поддерживает никаких целей Общества или поддерживает цели, задачи, требования, утратившие актуальность, соответствующая работа является лишней.

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. Результатом ответа на вопросы из данной группы может стать более эффективное распределение ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ. Отвечая на эти вопросы, эксперты должны выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Результатом ответа на четвертую группу вопросов - относительно времени выполнения работ - могут стать предложения по изменению режима, графика работы, а также контрольных сроков и регламентов, регулирующих данную работу. Ответы на вопросы данной группы призваны сократить время выполнения бизнес-процесса, ликвидировать временные простои, обеспечить своевременность выполнения работ в соответствии с требованиями внутренних и внешних потребителей.

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, эксперты могут найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

) Параллельное выполнение работ

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

Рисунок 3.1 Пример применения метода параллельного выполнения работ

В большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

) Горизонтальное и вертикальное сжатие

Замена специалистов узкой квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных критериев для сортировки предложений:

Объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;

Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;

Ограничения по срокам - эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;

Уровень мотивации в организации (например, все уже "перегорели" и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив:

) первоначальная команда совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.

) внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.

) внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива - самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

3.2 Оценка эффективности использования аутсорсинга

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

Критичность функции для бизнеса;

Управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

Критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

Критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

Текущее качество функции;

Приблизительная оценка стоимости услуги;

Присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

Уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

Присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

Стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

Стоимости проектов развертывания услуги;

Стоимость процессов предоставления услуги;

Стоимости процессов поддержки услуги;

Стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

Стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

Стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;

Сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

Стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

Стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.

Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

Уход квалифицированных специалистов из компании;

Болезнь и отпуска ключевых специалистов;

Ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

Надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);

Вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);

Стоимость услуги;

Гарантии качества и компетенции поставщика;

Возможность перевода рисков на внешнего поставщика;

Доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);

Комплексность оказания услуг от одного поставщика;

Вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

Отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;

Стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);

Среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;

Убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

Заключение

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Система управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" является одной из самых эффективных систем управления среды Группы "ЛУКОЙ", что подтверждается уверенным ростом основных производственно-экономических показателей.

Цель системы управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед Обществом Компанией (ОАО "ЛУКОЙЛ").

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров их деятельности. Основными стратегическими целями предприятий в рыночных условиях становятся удовлетворение потребностей покупателей, как по количеству, так и по качеству; повышение конкурентоспособности за счет роста эффективности производства, максимизации прибыли, завоевание новых рынков.

Главной задачей управления в современных условиях становится адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к постоянно меняющимся условиям. Решить эту задачу возможно при построении на предприятии деятельности по самоорганизации, совершенствованию, рационализации.

В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей в настоящей работе было предложено:

) сертифицировать систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" на соответствие международным стандартам качества ISO 9001. В современных системах управления предприятием все более заметную роль играет управление качеством. Качество становится наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности. Для формирования эффективных систем качества необходим осознанный подход, адаптация действующих методик к потребностям самого предприятия и требованиям внешней среды.

) внедрить в систему управления ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" методы постоянного совершенствования системы и структуры управления:

методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов Общества;

оценку эффективности использования аутсорсинга;

Использование предлагаемых методов позволит руководству ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" своевременно решать выявленные проблемы, качественно выполнять решения Компании и позволит улучшить систему управления предприятием в целом.

Список использованной литературы

1. Acтaшкинa И., Mишин B., Стадии и этапы исследования систем управления //

Авдошина З.А. Исследования систем управления // http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management_research. shtml

Галушка И. Эффективность систем управления //

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ "Крылья", 2000.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента . - Таганрог: Изд-во ТРТУ , 1997.

6. D. Norton, R. Kaplan "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, January-February 1996.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. - М.000 "Новое знание", 2000.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления //

Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // http://vasilievaa. narod.ru/ptpu/16_5_03. htm

Методы управления http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0004/

Нестеров В.П. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений // http://quality. eup.ru/MATERIALY2/ioppur. htm

Пoпoв B. Информационное обеспечение управления //

Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса //

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.

Сатору Такая наги. Участие работников в управлении // http://www.xserver.ru/user/urvuu/

Сильченко С. Эффективное управление рабочим временем // http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=001259

Система управления и смысл организации // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_2517/

Сущность функции управления //

Технические средства управления // http://managementless.ru/texnicheskie-sredstva-upravleniya.html

Федеральный Закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (от 14 июня 1995 года N 88-ФЗ)

Ф. Котлер "Основы маркетинга", Москва, "Бизнес-книга", 1995.

Функции управления //

Цыплухин В. Ошибки руководства, которые приводят к проблемам с сотрудниками // http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=005486

Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - Издательство - Нева; Олма-Пресс - 2003.

Янг С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. - М., "Советское радио", 1972, стр.456.

Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

1. Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.
2. Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.
3. Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь – организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь – автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации – логическое продолжение организационно-экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: «С ним невозможно договориться», «С ним трудно работать». И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны.

Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.