Построение отдела продаж — это планомерная деятельность, направленная на создание эффективно работающей структуры отдела продаж. Это построение системы, при которой сотрудники всегда будут добиваться наилучших результатов.

Отдел продаж – это сердце торговой компании и от его работы зависит здоровье и благополучие всей организации. Правильно построенная работа отдела продаж – это главная задача любого руководителя!

Тренинг – практикум: построение отдела продаж – о том, какие существуют продажи, о лучших эффективных стратегиях и основных этапах построения отдела продаж. Какие конкретные шаги необходимо предпринять, чтобы обеспечить стабильно высокую работу отдела и его сотрудников.

ТРЕНИНГ: «5 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ »

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

• Виды продаж
• Основные стратегии в продажах
• Ключевые этапы построения отдела продаж
• Как эффективно управлять отделом продаж
• Оценка работы отдела продаж

ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА:

БЛОК 1: ВСЕ О ПРОДАЖАХ

• Почему заниматься продажами – это очень важно.
• Что такое B2B и B2C продажи. Специфика и основные отличия.
• Эффективные стратегии продаж — Push и Pull на практике.
• Холодные, теплые и горячие продажи.
• Что такое эффективность в продажах и как она измеряется.

БЛОК 2: 5 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

• Определение стратегических целей отдела продаж.
• Выбор тактики работы на рынке и системы продаж
• Создание штатной структуры и распределение ролей в команде
• Описание функционала и формирование должностных инструкций
• Определение ключевые показатели эффективности и отчетность
• Этапы развития отдела продаж

БЛОК 3: УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

• Сотрудники – основной актив компании.
• Каких людей необходимо подбирать в отдел продаж
• Обучение сотрудников — как правильно организовать
• Мотивация сотрудников – количественная или качественная
• Эффективное управление отделом продаж – что это?
• Аттестации и оценка результатов работы.

ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ:

• Мини-лекции
• Практические занятия и упражнения
• Коучинговые вопросы и инструменты
• Деловые игры
• Отработка эффективных практик
• Обмен опытом и обратная связь
• Мозговой штурм и создание новых идей

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

• Руководители высшего и среднего звена
• Менеджеры по продажам / продавцы
• Линейный персонал отдела продаж

ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ:

Период обучения зависит от поставленных задач и сегмента заказчика.

Стандартное время проведения: 1-2 дня, с 9.00 до 18.00 часов

ВИДЕО: ПОСТРОЕНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Любое подразделение компании состоит из разных людей со всеми присущими им сильными и слабыми сторонами. Все мы разные по образованию, опыту и стажу работы, лидерским задаткам, организационным способностям, психологическому типажу. Получится команда или нет, будет зависеть от совместимости работников друг с другом. Как же грамотно построить работу отдела продаж? Ответы в нашей статье.

Построение отдела продаж – процесс непростой и ответственный. От того, как руководитель отнесется к формированию отдела продаж, зависит успех компании в целом и эффективность команды в частности. Рассмотрим подробнее вопрос создания отдела продаж в малом бизнесе, от которого будет толк.

Согласно исследованию hh.ru, наибольшим спросом на рынке труда пользуются коммерсанты. Эта тенденция не случайна. Именно в отделе продаж наиболее остро стоят вопросы построения рабочих процессов, недостатка кадров и мотивации персонала. Зачастую в крупных компаниях работа налажена, а в малом бизнесе изобретается велосипед. Как же быстро и эффективно организовать работу коммерческой службы?

Сразу отметим, что при построении отдела продаж ни возраст, ни пол никак не влияют на работу в команде. Менеджеров следует подбирать по уровню обучаемости. Ведь сотрудник, который вникает в работу подолгу, несколько месяцев, «тормозит» на переговорах, неправильно оформляет документацию, будет раздражать более опытных или все схватывающих на лету коллег.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как показывает практика, при формировании отдела продаж, не всегда получается сразу найти и взять на работу энергичного менеджера. Поэтому отказываться от услуг более медлительных сотрудников не стоит. Если в отделе продаж наберется 2–3 таких человека (а это, скорее всего, будут новички), смело объединяйте их под наставничество более опытного коллеги. Это поможет быстро адаптировать сотрудника.

• Депремирование сотрудников: когда применять жесткие меры

Решение первое. «Балансируем» структуру отдела

Конечно, принципы построения отдела продаж в первую очередь зависят от руководителя, его способности организовать и мотивировать подчиненных.

Подобная типология создания отдела продаж может быть спорной и, безусловно, индивидуальной для каждой компании. Тем не менее определение типа руководителя позволит в дальнейшем подходить к подбору сотрудников более серьезно. При этом не важно, кто возглавляет службу продаж - вы или наемный менеджер. И вам и ему будет важно выстроить сбалансированный отдел.

В нашей компании мы условно делим службу продаж на три группы: «самые лучшие», «исполнители» и «новички». Каждая группа выполняет одни и те же функции: поиск и привлечение клиентов, обработка заказов, отслеживание документов и оплат. Самая многочисленная группа - «новички», среднее количество сотрудников - среди «исполнителей», соответственно «самые лучшие» - малочисленная группа.Если отдел продаж состоит из 20 человек, разделение выглядит следующим образом.

Переход из одной группы в другую непосредственно зависит от результатов работы каждого сотрудника в течение определенного времени и отражается (корректируется в сторону увеличения) в планах продаж. Желательно соблюдать баланс и стараться, чтобы со временем численность менеджеров группы «самые лучшие» не превышала «исполнителей». Для этого как минимум необходимо, чтобы все вакансии продавцов были закрыты, а как максимум - периодически тестировать продавцов на соответствие категории и регулярно набирать новичков.

Менеджеры по продажам: экономисты и технари

Сергей Денисов ,

коммерческий директор, DPD

Наш опыт формирования отдела продаж свидетельствует о том, что в коммерческие службы, как правило, идут люди с экономическим или техническим образованием. Первые понимают бизнес компании, экономические взаимосвязи, мыслят глобально и видят картину целиком, вторые - говорят на языке цифр, детально и скрупулезно вникают в характеристики оказываемых услуг, способны реализовать самые сложные индивидуальные проекты для клиентов.

На стартовые позиции специалиста часто приходят сотрудники, которые не имеют опыта личных переговоров и продаж, но очень хотят развиваться в этом направлении. Считается нормальным, если менеджер занимает стартовую должность два-три года. Затем, повышая свою квалификацию, он переводится на более высокую позицию: ведущий менеджер, менеджер по работе с ключевыми клиентами или даже региональный директор.

Существует мнение, что построение отдела продаж, создание эффективной команды возможно с привлечением квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей, предложив им привлекательный компенсационный пакет. Это не всегда так: сотрудник, будучи «звездой» в одной компании, не обязательно повторит громкий успех на новом месте. Исключительно важно не только опираться на зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, но и воспитывать своих лидеров из одаренных новичков. То есть выращивать «звезд» внутри компании.

Решение второе. Мотивируем сотрудников

Немаловажной частью построения службы продаж является мотивация работников. Если недооценить их труд, они могут покинуть компанию, и в этом случае об организации сбалансированного отдела можно забыть, придется решать одну проблему: как закрыть вакансии. В то же время если переоценить, то у менеджеров не будет стимула для роста и перехода из группы в группу.

Мы используем следующую схему материальной мотивации: менеджеры любой группы получают одинаковый фиксированный процент продаж, например 20 %. Основное отличие между группами - это разная «несгораемая» сумма, минимум, который они получат в случае неудовлетворительных результатов работы. Допустим, оклад «новичков» - 15 тыс. руб., «исполнителей» - 25 тыс. руб., «самых лучших» - 40 тыс. руб.

Для того чтобы подняться на уровень выше, необходимо в течение определенного срока, например полугода, показывать самые высокие результаты продаж в группе, а для того чтобы опуститься на уровень ниже - получать голый оклад, предположим, три месяца подряд.

Нематериальной мотивацией могут служить как предоставление ДМС и корпоративные мероприятия, так и технические характеристики компьютеров (у лидеров - более современные, с большим количеством мессенджеров и программ), качество обустройства рабочих мест, размер и время предоставления отпуска, оплата сотовой связи, в конце концов наличие кофемашины в офисе той или иной группы.

К нематериальным стимулам можно также отнести свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, возможность продвижения по службе, отсутствие строгого дресс-кода. Знаю компанию, где в качестве нематериального поощрения используются специальные карточки признания заслуг, которые любой сотрудник компании может подписать и вручить своему коллеге или руководителю, а каждый руководитель подразделения придумывает специальный приз, который дарится подчиненным за важные для компании достижения. Приз может быть любым, это зависит от фантазии дарителя: hand-made-открытка, флешка.

Нематериальное поощрение выступает основным способом мотивации сотрудников нашей компании вот уже многие годы. Как правило, первые результаты появляются через 7–9 месяцев (время на адаптацию к новому режиму работы) с момента внедрения метода: увеличивается КПД работников, менеджеры начинают обслуживать большее количество клиентов (в среднем в 1,5–2 раза). Рост числа клиентов влечет за собой пропорциональное увеличение оборота и большую прибыль.

> ;

Менеджера по продажам должен страховать еще один сотрудник

Cветлана Нежинцева ,

руководитель и собственник, сувенирный сервис «Семицвет»

В классическом отделе продаж практически все этапы работы сконцентрированы в руках менеджера. И от того, насколько грамотно сотрудник ведет клиента, зависит в конечном итоге успех всей компании. Но клиент ассоциирует компанию с ее сотрудниками, такой подход не всегда эффективен: если один менеджер поведет себя некорректно или неграмотно, то предприятие может потерять хорошего партнера.

Здесь возможно установить систему контроля, отчетов с привлечением супервайзеров, старших менеджеров и руководителей отделов продаж. Вы потратите время, а отчеты не раскроют реального положения вещей. В общении с клиентом важно то, как менеджер подает себя - его интонация, настроения и междометия. Тем более что за корпусом контролеров тоже нужен контроль, это приведет к раздуванию штата и увеличению затрат.

Мы ушли от принципа «одна сделка - один менеджер» и распределили этапы общения с клиентами по функциям. С клиентом, помимо менеджера по продажам, взаимодействует еще от двух до четырех представителей компании. Каждый этап отношений прописан и регламентирован речевыми модулями, документами и сроками. Соблюдение бизнес-процессов снижает риск накладок, ошибок, «забывания» о том или ином заказе или запросе. Вся информация - от данных клиента до особенностей сделки - фиксируется в простой многопользовательской базе, к которой имеют доступ все участники бизнес-процесса.

“В современном мире бизнеса нет пользы быть креативным мыслителем, если вы не можете продать то, что вы создаете. Менеджеры не признают хорошие идеи, если они не будут представлены им хорошим продавцом.”

Дэйвид Огилви

Процесс формирования отдела продаж с нуля — достаточно трудоемкий, требующий определенных навыков и знаний.

Создавать отдел продаж можно разными способами:

нанять хороших, опытных продавцов, и продажи пойдут сами по себе, потому что они обладают необходимыми навыками и знают, как продавать. Для них не составит труда самостоятельно создать себе все необходимые условия;

воспользоваться услугами профессионалов “под ключ”;

проделать всю эту работу самостоятельно.

Рассмотрим, какие действия необходимо выполнить, чтобы создать отдел продаж самостоятельно.

Для начала определиться, какими финансовыми ресурсами Вы располагаете. Сюда входят организация рабочего места, аренда помещения, оклад, услуги связи..Затем определить временные ресурсы — за какое время должен быть сформирован отдел продаж. Ну а потом — человеческие ресурсы: необходимо знать, сколько менеджеров может позволить себе компания в финансовом плане и в плане реализации проданных товаров.

Создать регламенты всех процессов продаж, а именно: привлечения новых клиентов, подготовки коммерческих предложений, взаимодействия с отделом закупок и бухгалтерией, а также клиентской поддержки. Регламенты должны работать в 80% случаев. Внедрить стандарты и нормы ежедневной работы, а также технологии продаж.

Разработать политику кадров. То есть определиться, на кого будет делаться ставка при подборе менеджеров по продажам: на молодежь или профессионалов уже с опытом работы. Численность отдела продаж лучше всего не менее 5 человек.

Функции отдела продаж — здесь подразумеваются не действия или процессы, а результаты, которые требуются. А именно: увеличение числа крупных заказов, расширение клиентской базы, формирование доверия клиентов, создание имиджа компании, профессиональное и личностное развитие работников отдела.

Определиться с контролем. Он просто необходим всем, даже самым успешным менеджерам. Но отчеты должны формироваться автоматически.

Система мотивации — материальная и нематериальная. Она должна способствовать тому, чтобы менеджеры рвались к новым свершениям.

Поддержка менеджеров по продажам — следить, как они используют всю необходимую информацию при реальных продажах.

Структура отдела разбивается на секторы для выполнения разных задач:

менеджеры, задачей которых являются встречи, письма и переговоры;

сотрудники, которые работают по телефону или по электронной почте, они же осуществляют холодные звонки;

Типичные ошибки при формировании отдела продаж следующие:

Нельзя экономить на подборе персонала, иначе вы наберете некомпетентных сотрудников, которые к тому же плохо обучаются;

Не предлагайте низкую зарплату;

90% менеджеров не умеют работать с возражениями, им главное — навязать покупателю товар и получить максимальную зарплату, поэтому они не в состоянии достойно представить Вашу компанию;

Специалисты отдела продаж должны быть не конкурентами, а партнерами;

Не забывайте, что даже самые успешные и талантливые продавцы нуждаются в отдыхе, но если уж они перерабатывают, то это стоит вознаграждения.

Правильное построение бизнеса во многом определяет успешность бизнес-системы. Важно не только грамотно выстроить структуру, но и знать, как нужно распределить функции между персоналом. Мы предлагаем узнать, как правильно разделять обязанности между менеджерами, учитывая потребности клиента, эффективно применяя мотивационные инструменты.

Читайте в статье:

• построение отдела продаж: какое количество персонала справится с обязанностью;
• создание отдела продаж: функции между сотрудниками;
• создание отдела продаж с нуля инструкции: различие между универсалами и специалистами;
• разработка отдела продаж под ключ: квалификация согласно объему работы;
• построение отдела продаж с нуля: мотивационные принципы.

Построение отдела продаж: какое количество персонала справится с обязанностью

На до признать,что совершенной выстроенной системы «для всех» не может быть. Гармоничное развитие отдела во многом определяется родом бизнеса. Его ниша и масштаб, региональная соотнесенность и распределение между кадрами определяют характерные особенности работы всей группы продаж.

Но важно учитывать, что каждый руководитель должен располагать не менее 4-8 людьми своего персонала,чтобы можно было ранжировать обязанности и качественно распределять нагрузки. Если у вас больше сотрудников, лучше назначить несколько старших менеджеров или супервайзеров. Надо сразу забыть о таком подходе,как взять 2 сотрудников и повесить на них задачи 6 человек и ждать эффективности. Кроме того, чтобы достичь желаемых результатов от сотрудников, очень важно делать внутреннюю конкуренцию и мы советуем при наличии нужного количества персонала разделять регионы и клиентов между ними. Также лучшим сотрудникам передавать самых перспективных клиентов. Так вы тренируете предпринимать более активные действия для привлечения и удержания клиентов.

Создание отдела продаж: функции между сотрудниками;

Структура отдела должна основываться на таких принципах, которые будут организовывать слаженную продуктивную работу. Обязанности должны распределяться следующим образом:

• согласно выполняемому функционалу (охотник, переговорщик, фермер)
• относительно специфики каналов продаж;
• конкретно под выбранную целевую категорию;
• под выбранный продукт;
• относительно того, где территориально происходят продажи.

Распределение кадров возможно привязать и к другим принципам. К примеру:

• Матричной структуре (относительно клиентской базы). Пример из бизнеса нашего клиента, как строится матрица: продажа услуг установки и монтажа систем видеонаблюдения для загородных домов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области частным клиентам. И далее город и область делится на сектора(матрицу) продаж под конкретных менеджеров и распределяется план продаж. Так мы избегаем неразберихи в отделе и четко понимаем в дальнейшем насколько эффективно разрабатывают свою территорию продаж каждый сотрудник. То есть создаются несколько боевых подразделений,которые конкурируют между собой и всем этим процессом дирижирует руководитель отдела продаж.
• Линейной структуры (распределение по функциям). По нашему опыту этот вариант встречается чаще всего в России и СНГ и относится к отделам продаж в среднем до 20 продавцов. Здесь главную роль играет руководитель(часто он же учредитель или собственник), который постоянно следит за работой менеджеров и сам решает,кто в какой день чем должен заниматься. Он же вынужден заниматься всей текучкой и разгребать самые спорные вопросы,как между сотрудниками,так и с клиентами. В этом случае меньше автоматизма и больше личного в отношениях с менеджерами. От чего часто страдают бизнес-процессы и сами директора становятся заложниками менеджеров, так как подвержены их мнению и эмоциям.

Создание отдела продаж с нуля инструкции: различие между универсалами и специалистами;

Принято акцентировать внимание на следующих моментах распределения обязанностей в бизнесе:

• на категорию под названием «универсальный продавец»;
• менеджеры, которые работают на разных этапах продаж.

Универсальные менеджеры

Часто можно найти в развивающихся кампаниях. В начале маркетингового пути кампании на плечи одного подчиненного взваливаются все тяжбы по ее развитию. Все вопросы по привлечению, развитию, удержанию клиентов, сбору дебиторской задолженности, командировкам, подготовки к тендерам, логистикой (перечислять можно бесконечно) должен решать один менеджер.

Основной положительный момент:

— не нужно иметь много сотрудников. Имеется один, который включается во весь цикл продаж;

Отрицательные моменты:

— бизнес опирается на личность. Часто от одного человека зависит весь оборот продаж кампании;

— в силу своей занятости, возможно безответственное отношение ко многим важным этапам продаж;

— чем меньше времени продавец уделяет своим прямым обязанностям, тем больше риск того, что продажи сойдут на нет.

Менеджеры, которые работают на разных этапах продаж.

Изучив более 300 отделов продаж в России и СНГ мы пришли к выводу,что эффективнее распределять направления продаж для 3 категорий продавцов, как для больших, так и малых компаний:

• Отслеживание и привлечение клиентов — охотник
• Дожим и закрытие клиента на сделку — переговорщик
• Развитие потенциала и отношений с клиентами — фермер

Положительные моменты:

• Любой этап продаж легче поддается статистике и аналитике, благодаря чему легче настраивается работа между категориями продавцов
• Можно ранжировать и менять местами сотрудников без стресса.
• сотрудники имеют гораздо меньше шансов увести вашего клиента за собой, так как меньше панибратства с клиентами

Отрицательные моменты:

• необходимо больше времени и знаний на настройку работы каждого звена продаж.

Разделение менеджеров на категории

Менеджеров принято разделять на следующие категории:

Hunter (охотник) – эти менеджеры ищут новых клиентов(лидов) для компании.

К охотникам можно отнести следующий персонал:

• операторов call-центра;
• трафик-менеджеров;
• seo и smm-специалистов;
• торговых представителей разных маркетинговых ниш.

Эти специалисты занимаются преимущественно холодным поиском клиентов. Часто сейчас можно встретить таких сотрудников на . У «хантеров» можно допустить отсутствие большого опыта работы в продажах. Но необходимо обязательно провести их обучение , объяснить, как работать по и принять от них тест знаний, перед звонками реальным клиентам. Лучше всего проводить обучение в интенсивной форме, чтобы вы были под видом клиента, а он в своей ипостаси. Вы разыгрываете такую мини-сценку клиент-менеджер и сразу будет понятно, какие навыки коммуникации есть у работника.

Оклад хантеров в основом основывается на бонусах из объема работ, который ими был выполнен. Желательно дать мягкую часть оклада, которая привязана к коэффициенту качества. То есть учитывать не только количество исходящих звонков, но и качество подачи информации клиенту в диалоге и закрытии на целевое действие(встреча, открытие письма клиентом в электронной почте, получении презентации коммерческого предложения и т.д.)

Closer (переговорщик, «дожиматель») – основной продажник в кампании. Хантер передает потенциального клиента именно им. На их плечи выпадает нелегкая задача: сделать из потенциальных клиентов постоянных. Благодаря им увеличивается средний чек и размер получаемой выручки.

Обычно, переговорщики работают уже с «теплыми» клиентами(лидами) – располагающими представлением о продукте и о кампании. Их доход в кампании самый большой. Его надо строить по принципу минимального оклада и внушительной бонусной части. В некоторых нишах бонусную часть желательно ограничить конкретным процентом или цифрой. Для того,чтобы не разбаловать сотрудников доходами, которые серьезно выше среднего на рынке труда.

Пример неправильной мотивации менеджеров

В нашей практике был такой пример с компанией,которая занималась продажой высокотехнологичного медицинского оборудования из Европы. Выходило так,что менеджеры зарабатывали с контракта в месяц порядка 20 зарплат, как у их генерального директора. Только вдумайтесь, 20 зарплат директора менеджеру с одного клиента! Это порождало дикие скандалы среди других подразделений компании (инженеры, установщики, логисты и т.д.) А как итог, менеджеры,которые получали такую зарплату «зазвездились» и даже не звонили клиентам, если знали,что с одним клиентом уже есть контракт. Им и так уже хорошо «перепадет». Фирма была провалилась в глубокий кризис, когда доллар сильно поднялся в стоимости по отношению к рублю и почти все клиенты отказались приобретать их оборудование. Мы смогли поднять со дна эту компанию только уволив весь отдел продаж и создав заново «нормальную» структуру, работающую на компанию, а не на конкретного продажника.

Fermer (фермер) – эти менеджеры работают на развитием продаж уже состоявшимся клиентам кампании. Главная задача фермеров – создавать повторные продажи. Их работа способствует тому, чтобы продлить срок сотрудничества с клиентами кампании и увеличивать объем продаж.

Сумма, начисляемая фермерам должна основываться либо на фиксируемом окладе, так как они продолжают сотрудничество уже с горячей клиентурой, которая уже хорошо разбирается в продукте. Либо строить оплату на окладе + проценте от оплаченных счетов клиентов.

Основные принципы мотивации менеджеров

Ниже мы подготовили основные правила мотивации персонала, которые необходимо использовать в :

• категория «прозрачности». Любая система мотивации,которая состоит даже из многих компонентов обязана легко быть подсчитана сотрудником. Если не сделаете так, текучка кадров вам обеспечена.
• категория «в три раза больше». Эта система основана на том, что тот, кто выполняет план в итоге получает в 3 раза большую зарплату по сравнению с тем,кто не выполнил.
• категория » Чарльза Дарвина». Для активных менеджеров, выполняющих план, сумма заработной платы будет выше рынка, для тех, кто не выполняет план, сумма заработной платы меньше средних показателей;
• категория «за что отвечаю, за то и получаю». Собственникам важно платить менеджерам именно за результаты, а не за «былые победы» или «любимчикам».

Все эти советы помогут выстроить бизнес-систему таким образом, что она будет работать слаженно и приносить хорошие плоды. Пересмотрите вашу систему мотивации и роли и категории менеджеров,если видите,что они не эффективны так как отдел продаж это сердце вашего бизнеса.

• Как построить отдел продаж.
• Как и зачем проводить маркетинговый анализ.
• Как быстро подготовить квалифицированных специалистов.
• Как совершать первые сделки.

В этой статье вы узнаете, с чего начать формирование отдел продаж , как сделать этот процесс быстрым и эффективным, где искать специалистов и как повысить их уровень квалификации.

Система построения отдела продаж

Формирование отдела продаж с нуля состоит из 3 этапов:

• поиск и подготовка специалистов;
• заключение первых сделок.

Ниже мы разберем, как создать отдел продаж и заключить первые сделки в течение 30 дней.

Маркетинговый анализ рынка

Поиск квалифицированных специалистов в отдел продаж

Примите на вооружение схему «+1» для комплектации ваших коллективов. Если по плану должно быть принято на работу 3 менеджера, возьмите 4 на испытательный срок. Такой подход снизит риски от потерь и поддержит атмосферу конкуренции в коллективе .

Подготовка специалистов

При построении отдела продаж с нуля все действия должны быть направлены на быстрое заключение выгодных сделок. Подготовка специалистов в этом вопросе – ключевой фактор.

Нужно выполнить 3 этапа подготовки кадров за одну неделю:

• обучение продукту компании;
• обучение этапам закрытия сделки;
• фиксация навыков при работе с клиентами .

Скачайте план действий на неделю, чтобы качественно выполнить подготовку персонала в отдел продаж

На выполнение 1 и 2 этапа лучше отвести 2 дня. Если продуктов много, то времени может уйти больше.

Лучше обучать продукту в процессе работы сотрудников с клиентами.

Со среды начинайте полевое обучение. У вас будет 3 дня, чтобы научить менеджеров выполнять звонки самостоятельно. Практику проводите в составе группы: консультант, руководитель и менеджеры.

Первая часть практики – специалист должен показать 10-20 звонков реальным клиентам.

Вторая часть практики – звонки выполняют менеджеры отдела продаж. По результатам каждого звонка и встречи выдается обратная связь в формате: что сделано хорошо, что сделано плохо, что нужно делать для исправления ошибок.

Проверку проводите по специальному чек-листу, который вы можете скачать здесь

Совет автора: Не проводите длительных тренингов в аудиториях. Такой подход на старте – бесполезная трата времени и денег компании. Мы не знаем, как справятся новые сотрудники с задачами, будут ли они у нас работать длительное время.

Каждый сотрудник по итогу недельной адаптации должен знать продукт вашей компании и уметь его предлагать. При необходимости вы можете продлить план адаптации на вторую неделю, скорректировав его.

Как превратить новичка в профессионала отдела продаж за полгода: кейс Ralf Ringer

"Генеральный Директор" рассказывает, как крупный производитель спортивной одежды набирает себе в команду молодых специалистов и выращивает из них конкурентоспособных специалистов. Данный опыт вы можете применять и в своей компании.

Маркетинговая подготовка

Подготовьте и протестируйте скрипты с 2 видами коммерческого предложения :

• предложение-крючок;
• продающее предложение.

Без скриптов новые менеджеры долго не смогут выйти на нужные вам результаты. Тест проводится через отправку писем и звонки по клиентской базе.

Предложение-крючок

Это коммерческое предложение из 6-10 предложений. Цель предложения – зацепить внимание клиента. Поэтому оно делается в виде разовой акции на самый ходовой товар.

Крючок забрасывается по всей клиентской базе. Задача этого вида коммерческого предложения – вызвать интерес у потенциальных покупателей, «разогреть» клиентскую базу перед началом активных работ.

Продающее предложение

Подготовьте предложение, в которое будут входить 3 лучших продукта со скидкой. Не указывайте, что это акция, просто сделайте хорошую скидку на время открытия. Ограничьте время – например, 1 месяц.

Первые сделки отдела продаж

Если вы все сделали верно, то к моменту полноценного запуска продаж вы подойдете через 3 недели. К этому времени в отделе продаж будет готовая к старту команда и предварительно собранная база клиентов.

Чтобы быстро заключить первые сделки, используйте наработки, полученные с отправленных предложений-крючков. Это положительные ответы клиента по сотрудничеству с вами.

Для усиления мотивации проведите конкурс между сотрудниками. Что нужно сделать:

• Конкурс с премией за количество оформленных заказов на этой неделе: 1 место (не менее 5 заказов) – 5000 ₽, 2 место – 3000 ₽, 3 место – 2000 ₽.
• Если не хотите выплачивать денежные премии, то разыграйте какой-нибудь приз.
• Если хотите сплотить команду, то предложите конкурс на общий приз для всех сотрудников. Например, полезная техника в офис для личных целей (чайник, кофеварка).

При верном выполнении шагов этой системы получится закрыть первые сделки через 10-14 дней после открытия.

Быстрые сделки на новом рынке = мотивированная команда + предварительные наработки.

Система построения отделов продаж поможет вам выйти на сделки за 30 дней.

Альтернативные способы построения продаж при открытии филиала

Удаленная работа с клиентской базой

Самый простой в реализации вариант. Рекрутируйте дополнительных специалистов в центральный офис. Разбейте на них базу региона и ставьте KPI с качественными и количественными показателями на расширение базы.

Сбор горячей базы лидов с помощью услуг call-центра

Выберете call-центр по отзывам и расценкам. Задайте целевое действие и разработайте скрипт. Горячие лиды передайте действующим менеджерам за дополнительную мотивацию.

Группа специалистов для «вылазки» в регион

Если у вас большой отдел продаж в центральном офисе, соберите и отправьте в командировку группу опытных сотрудников. Задача группы – назначить встречи с клиентами и провести их.

Идеальный вариант – разработка потенциальной базы клиентов в небольшом городе. Группа будет в состоянии получить данные по базе за 1 месяц. При этом затраты на командировку и премии будут минимальными.

Продажи через дилеров

Рассматривайте этот вариант как дополнительный. Развиваться только через дилеров не желательно. Дилер не передаст вам клиентскую базу. Он может стать полноценным конкурентом.

Удаленный представитель вашей компании

Это сотрудник в штате вашей компании, который работает с клиентской базой в режиме хоум-офис. Все продажи идут через центральный офис, а вы их контролируете.

Но база клиентов будет завязана на этого человека. Если он решит поменять работу или перейти к конкурентам, то это приведет к потере части рынка.