Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Функции управления проектом:

5. Управление качеством

6. Управление рисками

9. Управление контрактами

11. Управление безопасностью

1. Управление замыслом проекта

Управление замыслом проекта (project idea management) -- это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации

2. Управление предметной областью

Управление предметной областью проекта (project scope management) -это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями.

Предметной областью проекта может производственный процесс или характеристика результатов реализации проекта (товар или услуги). Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий предприятию прибыль.

­ товары широкого потребления;

­ товары производственного назначения -

­ товары, используемые в коммерческой деятельности

Механизм управления предметной областью представляет собой совокупность инструментов и субъектов воздействия на систему управления проектами и зависит от вида проектно-ориентированного предприятия:

1. На проектно-ориентированном предприятии, реализующем небольшое количество проектов или один проект, управление предметной областью осуществляется через производственные отделы и службы, занимающиеся производством (главный технолог, главный инженер, служба энергообеспечения и т. д.).

2. В холдинговых структурах управление предметной областью является более сложным. Совет директоров холдинга определяет общую характеристику будущего товара и поручает управление предметной областью одному из вице-президентов, который нанимает компанию по управлению проектами. Компания обеспечивает качественное управление, привлекая службы холдинга: служба маркетинга определяет, какие товары пользуются наибольшим спросом, и предлагает новые характеристики к разработке будущего товара, отдел продаж также участвует в разработке новых качественных характеристик товара; производственно-технический отдел рекомендует новые технологии и материалы для изготовления товара.

3. Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (project time management) - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом.

Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта.

Для того чтобы не возникало потерь времени в проекте создается планировочный календарь работ, для работ с наивысшим приоритетом создают (разрабатывают ежедневный планировочный календарь.

4. Управление стоимостью и финансированием

Управление стоимостью и финансированием проекта (project cost and finance finance management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта.

Основными целями управления стоимостью проекта являются:

­ накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия;

­ поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.

Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта - документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых. расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

Стоимость любого проекта определяется суммой прямых (direct costs) и косвенных (indirect costs, overhead costs) издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, рабочую силу и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки представляют собой расходы на содержание административного аппарата, консалтинговые услуги и др. Они изменяются только во времени и не зависят от пакета работ.

Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование.

В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок Отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др.

Существуют различные способы финансирования проектов:

­ самофинансирование - полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;

­ финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;

­ финансирование за счет кредитов;

­ лизинг или селенг;

­ безвозмездное финансирование;

­ смешанное (долевое) финансирование.

По видам собственности источники финансирования можно разделить на государственные инвестиции (бюджетные средства и др.), частные (средства предприятий, физических лиц и др.) и иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц).

Основные формы финансирования проектов:

Финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.

Финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.

Финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.

5. Управление качеством

Управление качеством проекта (project quality management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).

Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:

1. Планирование качества:

­ определение запросов потребителей;

­ выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.

2. Повышение качества:

­ выбор критериев оценки;

­ оценка возможностей процесса;

­ улучшение процесса.

3. Контроль качества:

­ оценка качества;

­ корректировка мер по повышению качества и планированию.

Важную роль в повышении качества реализации проектов играет Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization). Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какой-либо конкретной отрасли.

Международной организацией по стандартизации разработаны 17 стандартов ISO по управлению качеством. В Российской Федерации также разработан ряд стандартов в этой области.

6. Управление рисками

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

Основанием для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:

­ рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту;

­ вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood);

­ размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake).

Рассмотрим основные компоненты функции управления риском:

­ определение источников предполагаемых рисков;

­ анализ и оценка рисков;

­ реагирование на риск;

­ оценка мероприятий по снижению риска.

Общие риски можно разделить на четыре основных группы:

­ временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;

­ финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;

­ риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов проекта;

­ целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был иницииро-ван проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:

­ риск, который можно исключить;

­ риск, от которого можно застраховаться;

­ риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактиктических мер.

Методы минимизации рисков:

­ страхование (передача отдельных рисков страховой компании);

­ резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);

­ прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.).

7. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в проекте (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта.

Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:

­ подбор персонала для реализации проекта;

­ планирование и распределение работников;

­ мотивацию персонала;

­ организацию обучения персонала;

­ создание и поддержание корпоративной культуры и др.

Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают:

­ квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях;

­ личные качества;

­ коммуникабельность и адаптивность;

­ физические данные, здоровье, возраст;

­ дополнительные навыки.

Перечисленные качества оцениваются с помощью специальных методик: тестов на профпригодность, общих тестов способностей, личностных тестов, интервью, а также изучения биографии и рекомендаций.

После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.

Различные теории мотивации по-разному классифицируют человеческие потребности:

Маслоу выделяет 5 основных человеческих потребностей, которые делятся на первичные и вторичные и располагаются в иерархической последовательности: физиологические, потребности в безопасности, принадлежности, уважении и самореализации. Удовлетворение потребности на нижней ступени иерархии ведет к стремлению достичь более высокой ступени.

Харцберг различает две группы основных факторов мотивации: гигиенические - их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие -- не оказывает какого-либо заметного влияния и мотиваторы - их наличие ведет к удовлетворенности персонала, отсутствие - не оказывает заметного влияния.

МакКлелланд делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать:

­ внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.;

­ внешнее вознаграждение - блага, получаемые от предприятия в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.

Обучение и переподготовка играют важную роль как в повышении качества выполняемой работы, так и в мотивации персонала. Обучение может происходить двумя путями:

­ внутреннее обучение--переподготовка персонала силами предприятия, куда можно включить внутрикорпоративные семинары, ротацию управленческих кадров, стимулирование самообразования и совмещения профессий;

­ внешнее обучение - повышение квалификации персонала силами сторонних компаний. Здесь важную роль играют стажировки, курсы переподготовки на базе учебных заведений разных уровней, профессиональных организаций, бизнес-школ, институтов повышения квалификации и др. Возможно повышение квалификации с помощью консалтинговых компаний, особенно в сфере информационных технологий.

Корпоративная культура - неотъемлемая часть любой компании, она создает дополнительные нематериальные стимулы к работе над проектами. Элементами корпоративной культуры, по У. Холлу, являются:

­ артефакты и этикет (artefacts) - видимые элементы культуры (приветствия, униформа, расположение помещений и др.);

­ поведение и действия (behaviours) - устойчивые шаблоны поведения (принятие решений, управление и поведение в группе и др.);

­ мораль и ценности (core morals) - ценностные убеждения персонала.

8. Управление материальными ресурсами

Управление материальными ресурсами в проекте (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.

Рассмотрим основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:

Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.

Выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квали-фикационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.

Поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе пред-приятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором - материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком.

Контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.

Рассмотрим основные методы управления запасами материальных ресурсов.

Метод ABC контроля материальных ресурсов. В соответствии с этим методом запасы сырья, материалов и полуфабрикатов делятся на три базовые категории в зависимости от их стоимости на единицу готовой продукции, а также от важности в процессе выполнения работ проекта:

­ категория А - наиболее ценные материальные ресурсы, которые требуют постоянного (иногда ежедневного) учета и контроля. Для этой категории обязатель-но применение метода EOQ - экономически обоснованного размера запаса;

Применение данного метода позволяет сконцентрировать внимание на наиболее важных материальных ресурсах и таким образом добиться экономии времени и финансовых ресурсов, снижения стоимости выполнения работ проекта и повышения эффективности управления.

Метод определения экономически обоснованного размера запаса (Economic ordering quantity - EOQ model). Сущность метода состоит в минимизации сум-марных затрат на закупку и хранение запасов материальных ресурсов. Предварительно затраты группируют по двум категориям: затраты на размещение заказа и затраты на хранение материальных ресурсов.

9. Управление контрактами

Управление контрактами (project contracts management) - это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.

Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор кисполнителей и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.

Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.

Обычно выбор исполнителей и заключение контрактов осуществляются двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов.

Контроль изменения контрактов состоит из процедур мониторинга, делопроизводства, согласования и утверждения изменений.

Причинами изменений контрактов могут быть изменения в проекте, вызванные внутренними и внешними факторами. С помощью процедуры мониторинга команда проекта отслеживает изменения в проекте. Затем с помощью формальных заранее оговоренных процедур делопроизводства разрабатываются пункты изменений, которые необходимо внести в контракт. И последнее, в соответствии с процедурами согласования и утверждения вносимые изменения максимально учитывают мнение всех заинтересованных сторон, которые таким образом стремятся получить дополнительную выгоду.

Существует огромное количество контрактов, однако чаще всего используются:

Контракт с твердой ценой (fixed-price contract), по которому исполнитель обязуется выполнить определенное количество работ по проекту в обмен на сумму денег, установленную контрактом. Если фактические затраты на выполнение работ превысят эту сумму, все убытки контрактор относит на свой счет.

Контракт с оплатой издержек плюс вознаграждение (cost -plus -fee contract) - по этому контракту заказчик возмещает исполнителю все издержки и выплачивает определенную сумму вознаграждения, способ определения которой указывается в контракте. Обычно это или фиксированная сумма, или процент от суммарных прямых издержек по проекту.

10. Управление изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте (project change management) --это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.

Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем.

В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:

1. изменения, вызванные действиями предприятия:

­ прогнозируемые - результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;

­ непрогнозируемые - результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;

­ 2. изменения, вызванные внешними факторами:

­ прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;

­ непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее.

Оба вида изменений находятся в определенной зависимости. Изменения, вызванные действиями предприятия, обусловлены еще более глубокими изменениями, произошедшими под влиянием внутренних и внешних факторов.

Управление безопасностью

Управление безопасностью (project safety management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.

Управление безопасностью обычно состоит из 5 основных этапов:

Планирование мероприятий по безопасности (На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспечения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет способствовать повышению безопасности)

Организация взаимодействия и полномочий (Этот этап предусматривает назначение ответственных за различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе обеспечивается необходимое взаимодействие. Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система обеспечения безопасности должна координировать усилия всех центров, ответственных за безопасность).

Выполнение мероприятий по безопасности (На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на предыдущих этапах).

Мотивация выполнения мероприятий по безопасности (представляет собой комплекс мер по стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут носить:

Поощрительный характер (например, премии за безопасное выполнение работ, снижение травматизма и др.)

Порицательный характер (например, штрафы за нарушение техники безопасности, выбросы загрязняющих веществ в атмосферу и др.).

Смешанный характер (например, зависимость материальной компенсации при получении производственной травмы от выполнения требований по безопасности или зависимость размера премии от достижения планируемых показателей экономической безопасности реализации проекта).

Контроль безопасности (осуществляется по всем запланированным направлениям: техническая безопасность, экономическая, экологическая, личная защита персонала, информационная безопасность, защита материальных ценностей).

Подобные документы

Структура и подсистемы управления инновационными проектами. Методология организации, планирования и координации в реализации инновационных проектов. Характеристика и анализ системы управления на ОАО НПК "Уралвагонзавод". Паспорт инвестиционного проекта.

курсовая работа , добавлен 07.12.2010


Этапы внедрения стандарта управления проектами. Понятие и обобщенная структура жизненного цикла, его элементы и показатели. Организационные структуры и персонал проекта как предмет специализации. Формула расчета рентабельности инвестиционного проекта.

контрольная работа , добавлен 24.05.2014


Создание математических моделей. Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектами. Специфика управления инновационными проектами. Прогнозные показатели деятельности предприятия. Изменение суммарного денежного дохода.

контрольная работа , добавлен 15.02.2013


Структура промышленного предприятия. Первичное звено производственной структуры, пути ее усовершенствования. Механизм реализации хозяйственной деятельности. Стратегия развития и планирование на предприятии, виды управления. Функции и цели бизнес-плана.

контрольная работа , добавлен 07.08.2015


дипломная работа , добавлен 01.04.2003


Основные цели управления организационными проектами. Основание инициации проекта и его основные цели. Определение основных рисков проекта. Расчёт ресурсного обеспечения. План коммуникаций и определение ответственных лиц. Определение операционных затрат.

курсовая работа , добавлен 28.09.2012


Основы управления качеством. Значение стандартизации и сертификации. Система качества. Структурирование функции качества. Текущее управление качеством. Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку. Стандарты статистического контроля.

курсовая работа , добавлен 09.07.2002


Сущность понятия "проект". Проектный анализ и цель его выполнения. Основные вопросы финансовой оценки. Сравнительная характеристика проектов энергоиспользования. Временной горизонт мероприятия. Масштаб проекта. Критерии реализации и финансовой оценки.

курсовая работа , добавлен 30.05.2008


Понятие технико-экономического обоснования. Экономическое обоснование инвестиционных проектов. Экспресс-модель экономической привлекательности проектов. Комплексный анализ возможностей действующих рынков с позиции обеспечения реализации продукции.

контрольная работа , добавлен 11.12.2010


Виды инвестиционных проектов, для которых разрабатываются бизнес-планы. Основные задачи маркетингового раздела. Ценовая политика и прогноз объемов реализации продуктов или услуг. Динамическая финансовая модель для управления ходом реализации проекта.

Курсовая работа

на тему: «Основные функции управления проектами»

Введение

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работ

1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

2 Система управления проектами

3 Фазы жизненного цикла проекта

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы, внедрение нового проекта является сложным дифференцированным процессом, который сопровождается решением производственных проблем.

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме внедрения новых проектов, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих внедрить данный проект в производство.

Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что функционально-организационная структура осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.

Социальная значимость темы: Реализация проекта проходит в условиях благоприятствования со стороны властей. Потребность в строительстве дома престарелых подтверждают данные о росте количества людей пенсионного возраста, высокий уровень загруженности государственных геронтологических центров, домов престарелых и домов-интернатов для престарелых, а также практически отсутствующее предложение со стороны частных компаний.

Объектом исследования является ГБОУ ЦВР «Раменки».

Предметом исследования выступает проект в социальной сфере.

Целью исследования является изучение основных теоретических аспектов функциональных особенностей управления проектами в социальной сфере на примере ГБОУ ЦВР «Раменки».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

Привести общую характеристику управления проектами;

Описать систему управления проектами;

Привести основные фазы жизненного цикла проекта;

Провести анализ создания и управления проектом;

Разработать основные пути внедрения проекта.

Теоретической базой исследования послужили российские и иностранные издания, касающиеся исследований в области управления проектами на предприятиях. Наиболее полно тема освещается в работах таких зарубежных ученых как П. Друкера, А. Гарднера, М. Вебера, А. Чандлера, Д. Гибсона, Т. Коно, А. Минтберга, Р. Холла, А. Хоскинса и других. Так же в полном объеме данная тема была представлена в работах отечественных ученных, таких как А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчикова, М. Лапусты, О. Лебедева, О. Виханского, А. Шевченка и других.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные положения менеджмента, законодательные и нормативные акты России, монографии, научные статьи отечественных и зарубежных ученых. В работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследований.

Методы сбора и обработки информации: анализ проводился в рамках кабинетного исследования. В ходе исследования применялись следующие методы сбора информации: чтение специализируемой литературы в библиотеке (с конспектированием); чтение статей, монографий, и других первоисточников; поиск статей на данную тему в реферативных журналах, в списке первоисточников и т.п.; сбор информации в Интернете

Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников. Основной текст курсового проекта изложен на 45 страницах.

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работе

1.1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

управление проект социальный

В настоящее время в специальной литературе можно встретить различные подходы в понимании социального проектирования.

Социальное проектирование определяется: как наука об общих принципах, методах, приемах и правилах построения концептуальных объектов типа руководств, методик, планов, проектов, программ, предназначенных для решения сложных социальных задач; как специфическая плановая деятельность.

Социальное проектирование можно определить как обоснованное конструирование отвечающей заданным требованиям и намечаемой к построению в близком или отдаленном будущем организации социальных связей в различных сферах на разных уровнях совместной жизнедеятельности.

Социальное проектирование направлено на определение основных параметров новых и коренным образом реорганизуемых объектов.

Социальное проектирование занимается проектированием не социального развития, а исходного, начального состояния новых объектов, с которого потом начнется их социальное развитие. Социальное проектирование можно рассматривать как систематическое описание социального эксперимента, одну из форм опережения социальной действительности. Социальное проектирование предполагает наличие предложений относительно реализации предлагаемой разработки на практике.

Таким образом, социальное проектирование можно понимать как особую разновидность профессиональной и социальной деятельности, связанную с изменением жизненной среды. Эта деятельность направлена на реконструкцию уже имеющихся и создание новых объектов, выполняющих социальные функции. Такой подход к социальному проектированию можно назвать объектно-ориентированным.

Социальное проектирование может применяться на различных уровнях. Поэтому важно провести его классификацию. Классификация социального проектирования по решаемым проблемам с учетом той области общественной жизни, в которой оно применяется, является основополагающей. В то же время оно может быть классифицировано и по другим основаниям. Одним из них является период времени, рассматриваемый социальным проектом.

Целесообразно различать оперативное социальное проектирование, ориентированное на разработку проектов, намечаемых к реализации в настоящее время, сразу после их утверждения, и проектирование с учетом реализации проектов через несколько лет или в отдаленном будущем.

Социальное проектирование можно классифицировать в зависимости от глубины разработки проектов. Глубина разработки социальных проектов - это степень детальности очерченных в них проектируемых социальных объектов.

Возможна также классификация в зависимости от характера, содержания, методов и строгости обоснования проектов. Характер обоснования связан с применением оценок проектирования - количественных или качественных; содержание обоснования составляют те факторы общественной жизни, на основе которых оно осуществляется; методы обоснования - это способы разработки проектов; строгость обоснования социального проекта - это оценка возможности его реализации, степени или интервала отклонений возможной или реализованной реальности от проекта.

Ни один социальный проект не может быть воплощен полностью до деталей, что обусловлено природой самой социальной реальности. Чем дальше время упреждения будущего, тем больше снижается строгость обоснования социального проекта. Эту зависимость можно рассматривать так же, как закономерность социального проектирования.

Обоснованность социального проекта сопоставима с достоверностью как параметром прогноза. Если осуществимость прогноза оценивается с точки зрения его достоверности, которая представляет собой «оценку вероятности осуществления прогноза для заданного доверительного интервала», то реализуемость проекта - с точки зрения обоснованности.

От осуществимости проекта нужно отличать осуществимость разработки проекта.

Осуществимость разработки социального проекта - это наличие возможности составить проект. Осуществимость, или реализуемость, социального проекта - это характеристика, указывающая на возможность построения социальных объектов в соответствии с ним. Она достигается посредством строгого научного обоснования определяемых в проекте социальных характеристик. Поэтому обоснованность является показателем реализуемости социального проекта.

Основанием для классификации социального проектирования может служить степень точности разрабатываемых социальных проектов.

Точность социального проекта - это оценка интервала, в рамках которого определяется реализация характеристик проектируемого объекта.

Поскольку в проект закладываются вероятностные связи, то социальные характеристики объекта могут определяться не однозначно, а через допущение определенного диапазона их варьирования при реализации проекта. Точность социального проекта тесно связана с таким его параметром, как обоснованность. Она зависит не только от наличия вероятностных связей, но и от глубины нашего познания будущего. Чем дальше находится от нас проектируемое социальное будущее, тем ниже точность социального проектирования, тем больше характеристики проектируемого будущего приобретают вариативный характер. Данную зависимость можно охарактеризовать так же, как закономерность социального проектирования.

Социальное проектирование может быть классифицировано также в зависимости от масштаба решаемых социальных проблем. В этом плане целесообразно различать локальное, ориентированное на частные проблемы, и стратегическое проектирование, направленное на решение базисных социальных проблем. Стратегическое проектирование задает будущему параметры, последствия воплощения которых носят долгосрочный характер и сказываются на жизни общества в целом.

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к срокам их осуществления, качества выполняемых работ.

Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др.

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают:

üжизнеспособность;

üпроявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить) определяют необходимые объемы и источники финансирования;

üподбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты;

üопределяют сроки реализации проекта;

üсоставляют график выполнения работ;

üрассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта;

üпланируют и учитывают риски;

üобеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Основная система. Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик.

Система расширенного управления. Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Таким образом, управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

1.3 Фазы жизненного цикла проекта

Какой бы замечательной ни была идея проекта, она ничего не стоит без реализации. Замысел и проект, воплощающий его, ценные осуществлением. Нужны реализация, течение четко определенных стадий развития проекта. Стадии проектного цикла различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ, но каждый проект, так же как и план, независимо от сложности и объема необходимых для его выполнения ресурсов обязательно предусматривает две стадии: когда проекта еще нет и когда его уже нет.

Началом проекта считают момент рождения идеи, особенно если это требовало скрупулезных поисков. Для деловых же людей начало проекта связан, скорее, с началом его реализации и вложением средств.

По завершению проекта существуют разные мнения. До сих пор считалось, что завершением существования проекта является завершение работ по его реализации, то есть введение в действие объекта, начало его эксплуатации и использования результатов выполнения проекта . Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того, что общие затраты на реализацию проекта в значительной степени зависят от периода использования его результатов до сроков вывода его из эксплуатации.

Для организации, которая начинает работать над проектом, представляет интерес не проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, будет производиться, прибыль, получать организация от реализации проекта. Для других организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего является завершение их работ. Завершением проекта может считаться также завершение работ над его реализацией, то есть внедрения проекта в действие; достижения заданных результатов, прекращение финансирования проекта; начало работы по внесению в проект существенных изменений, не предусмотренных существенным замыслу; изъятия объектов проекта из эксплуатации.

Обобщая изложенное, можно дать следующее определение понятия "жизненный цикл проекта (проектной цикл)": это период между моментом появления проекта и моментом его закрытия.

Понятие жизненного цикла проекта важно для исследования и анализа проблем финансирования связанных с ним работ и принятия соответствующих управленческих решений при его реализации. Реализация проекта требует определенной совокупности мероприятий, связанных с оценкой возможности реализации проекта, его технико-экономическим обоснованием (ТЭО), разработкой технического и рабочего проекта, контрактной деятельностью, планированием ресурсов и непосредственно работой над проектом, закупкой материалов и оборудования, материализацией проекта и сдачей объектов в эксплуатацию. Этот перечень видов деятельности по проекту показывает, какие они разнородны.

В проекте можно выделить два больших блока работ: основная деятельность по проекту и его обеспечения.

Рассмотрим подробнее отдельные этапы прединвестиционной фазы.

Разработка концепции проекта. На этом этапе определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. При этом предусматривают возможность альтернативных наборов целей, которые наряду с экономическими учитывали также политические, социальные и технические факторы. Важное требование к определению целей проекта - возможность их количественной оценки по объемам, срокам, доходами и тому подобное.

Оценка жизнеспособности проекта предусматривает краткое (предварительное) ТЭО. Рассматривают две-три альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждую из них оценивают по подобранной критериям. На этом этапе устанавливают предельные условия, формируют конкретные цели и ограничения, а также определяют стоимость проекта с точностью 25-40%. Результатом такой оценки жизнеспособности проекта является обоснование превосходства одной альтернативы перед другими. После принятия решения о начале работ, связанных с проектом, рассматривают вопрос об управлении работами по его реализации.

Предварительное планирование реализации проекта. После определения жизнеспособности проекта и принятия решения о начале его осуществления составляют план работ, то есть структурно определенную последовательность этапов работ, которые выполняют до достижения уже определенного комплекса целей (кто и что должен делать и в какие сроки). На основе плана работ составляют подробный календарный график работ, что позволяет более точно оценить стоимость проекта.

Инвестиционная фаза содержит четыре больших блока работ: разработку проектной документации и подготовку проекта к материализации (строительства); проведения торгов, заключения контрактов, организации закупок и поставок; материализацию проекта (строительно-монтажные работы); завершения проекта.

К первому блоку относятся разработка плана проектно-изыскательских работ; подготовка задания на разработку ТЭО; разработка ТЭО; согласование, экспертиза и утверждение ТЭО и задание на проектирование; принятия окончательного решения об инвестировании; отвод земли под строительство; подготовка задания на разработку проекта производства работ; разработка плана реализации проекта.

Ко второму блоку относятся проведение тендеров и заключение контрактов на проектно-исследовательские работы; поставка оборудования и подрядные работы; разработка планов (графиков) поставки оборудования.

Третий блок предполагает разработку оперативных планов материализации проекта (строительства); составление различных графиков использования рабочей силы, машин и оборудования; поставки ресурсов и материалов; материализацию проекта (выполнение строительно-монтажных работ); мониторинг и контроль.

К четвертому блоку относятся пуско-наладочные работы; сдача объекта заказчику; демобилизация ресурсов и анализ результатов реализации проекта эксплуатация; ремонт и развитие; закрытие проекта (демонтаж, ликвидация).

План реализации проекта разрабатывается совместно специалисты всех заинтересованных сторон. Одобрен и утвержден окончательно план присылают всем участникам проекта. Кроме того, на этом этапе назначают руководителей работ по реализации проекта; создают проектную команду, выбирают эксплуатационные характеристики будущих объектов проекта.

На этапе предварительного планирования осуществляют геодезические, инженерно-геологические, экономические и экологические исследования, готовят технические условия на инженерное обеспечение работ, получают нужные разрешительные документы, оценивают объемы работ и ресурсов, необходимых для реализации проекта. Достоверность оценки расходов в большей степени зависит от точности предварительной оценки проекта, чем от следующих этапов ее уточнения.

Кроме того, на этапе предварительного планирования утверждают состав работ по рабочему проектированию, корректируют и утверждают ТЭО, что является основой для проектирования, снова оценивают расходы. Если известна стоимость оборудования, материалов и рабочей силы, точность оценки может составлять 100%. Если подтверждается необходимость выполнения работ, связанных с проектом, формулируют так называемые квалификационные требования, является материалом для подготовки контракта и осуществления рабочего проектирования. 3 этой целью готовят задания на проектирование.

Контрактная фаза проекта. Для привлечения к проекту исполнителей заказчик должен подготовить декларацию о намерении проектировать объект, где изложить основные характеристики и ограничения проекта.

Потенциальных исполнителей выбирают по следующим критериям:

üтехнические и функциональные качества предлагаемых предпроектных разработок;

üстоимостные показатели;

üреальные технические и инженерные возможности фирмы;

üнадежность компании как партнера по ранее осуществленным проектам;

üфинансовое положение фирмы.

По результатам торгов заказчик заключает контракт с выбранной проектной организацией, в который входят график и задания на проектирование. После этого выбирают и утверждают окончательный вариант проекта, разрабатывают в полном объеме ТЭО, технический проект и задачи на рабочее проектирование. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями - последний этап контрактной фазы проекта.

Фаза реализации проекта делится на две подфазы: детальное (рабочее) проектирование и поставку; материализация проекта (строительство). Это фаза наибольшего риска, так как ее выполнение связано со значительными затратами. Подфазы материализации проекта предусматривает закупку материалов и конструкций; наем и подготовку работников; закупку (аренду) технологического оборудования; выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ; сдачу готовых объектов в эксплуатацию.

Значимость каждой фазы жизненного цикла проекта оценивается по трудозатратам:

üразработка концепции составляет 2-3%;

üпланирование проекта - 4-5;

üпроектирование - 10-20;

üматериализация проекта (строительство) - 60-70;

üзакрытия проекта - 10-12%.

Таким образом, эти пять фаз отражают типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.Выводы по I главе

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2.1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

Центр внешкольной работы "Раменки" был создан как элемент социума 23 февраля 1991 года. С момента открытия главной задачей Центра стала разработка, запуск и реализация профильных педагогических и социальных программ, основной целью которых является создание условий для развития творчества детей и подростков, их способностей и дарований.

Среди старейших коллективов Центра можно назвать коллективы туристско-краеведческой направленности, "Рукоделие" (руководитель Семенова Л.В.), "Изостудия" (руководитель Базунова Е.Г.), компьютерный клуб (руководитель Куцкевич И.А.), шахматный клуб (руководитель Бобкин Э.Д.).2002 начала работать еще одна площадка Центра "Раменки"- Центр на Мичуринском проспекте. Там организованы развивающие занятия для дошкольников, занятия для школьников, а также консультации психолога.

С 2003 года в ЦВР "Раменки" берет начало социально-педагогическое направление работы с семьями детей с ограниченными возможностями. Работа ведется в рамках программы "Разные, но равные", направленной на социализацию детей с ограниченными физическими возможностями. Автор программы - Саркисян А.О.

На сегодняшний день центр "Раменки":

.реализует разнообразные образовательные программы дополнительного образования детей;

.выступает организатором традиционных массовых праздников и акций;

.координирует реализацию окружной программы "Развитие туристско-краеведческой деятельности с обучающимися образовательных учреждений ЗАО г. Москвы на 2012-2015 г.г.";

.проводит экскурсии по историческим местам Москвы и местам боев под Москвой в рамках программы гражданско-патриотического воспитания школьников.

2.2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

Район Раменки - это современный, постоянно растущий, достаточно благоустроенный, с развитой социальной инфраструктурой район. В Раменках проживает 102 тысячи человек, из них около 15 тысяч - дети, подростки и молодежь. Активное строительство нового жилья обеспечивает постоянный приток населения и детей в микрорайон.

В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

15 общеобразовательных школ;

а) ГБОУ Центр внешкольной работы «Раменки» (Методический центр по туристско-краеведческой работе с учащимися Западного округа - далее МЦТ).

б) ГБОУ Детская школа искусств «Вдохновение» (художественно-эстетическая направленность),

в) ГБОУ Центр внешкольной работы «Март» (телекоммуникационные технологии),

г) ГБОУ «Дар» (развития проектно-исследовательской деятельности и научно-технического творчества учащихся).

Центр психолого-медико-социального сопровождения «Раменки», деятельность которого нацелена на работу с детьми с ограниченными физическими возможностями;

два Центра социального обслуживания населения;

система клубной работы по месту жительства, созданная при Муниципалитете;

Факторы, оказывающие влиянии на функционирование ГБОУ ЦВР «Раменки», можно условно разделить на внешние и внутренние.

К внешним факторам также относится недостаточное финансирование и материальное обеспечение всей системы образования в целом и каждого ее отдельного звена, в частности; недостаточная разработанность нормативно-правовой базы и теоретико-методологических основ дополнительного образования; отсутствие системы подготовки специалистов для сферы дополнительного образования.

Поскольку ГБОУ ЦВР «Раменки» относится к территориальным многопрофильным учреждениям дополнительного образования детей, то к нему в полной мере относятся основные тенденции развития и проблемы УДОД в Западном административном округе.

Следует отметить и такой важный аспект социального заказа на дополнительное образование детей в районе, как бесплатность для детей и родителей основных образовательных услуг Центра. Принципиальное значение этой социальной функции Центра определяется государственными гарантиями реализации принципа равенства образовательных возможностей для юных москвичей. Таким образом, Центр выполняет функции социальной адаптации, социальной поддержки, продуктивной организации свободного времени, присущие дополнительному образованию детей. Эти важные для населения округа и района функции Центра выдвигают его деятельность и развитие в разряд приоритетов региональной и муниципальной политики, что требует постоянного и конструктивного взаимодействия с руководством административного округа и районных управ, муниципалитета и других кооперантов в рамках разработки и реализации различных социально-значимых проектов. ГБОУ ЦВР «Раменки» выполняет заданную социальную роль на основе определенных педагогическим коллективом целей, задач и видов деятельности, исходя из требований законодательства к системе образования и руководствуясь системой социальных ожиданий со стороны основных потребителей предлагаемых им услуг.

Проектирование образовательного пространства Центра осуществляется при активном участии всех субъектов образовательного процесса и заказчиков. Проект - реакция на своеобразную равнодействующую нескольких факторов: общественного и государственного заказа (выраженных в основополагающих документах: концепции модернизации российского образования, нормативно- правовых актах, образовательных стандартах, включая проекты стандартов нового поколения), социального заказа учащихся и их родителей и интересов и возможностей образовательного сообщества. Для определения социального заказа были изучены:

.образовательные интересы и потребности учащихся и родителей, включая потребности в профильном обучении и профессиональные предпочтения;

.предлагаемый учреждениями района спектр образовательных и культурно- досуговых услуг.

.Социологические опросы педагогов, учащихся и родителей показали, что участники образовательного процесса едины в следующих требованиях к образовательному процессу и его результатам:

.создать условия для обеспечения успешности учащихся в профессиональном и личностном плане;

.обеспечить хорошую функциональную компетентность в области ИКТ;

.обеспечить безопасную и комфортную психолого- педагогическую среду для всех участников образовательного процесса;

.сохранить здоровье детей и педагогов.

.Социальный заказ со стороны родителей воспитанников ГБОУ ЦВР «Раменки» выражается в следующем:

.совершенствовать индивидуальный подход к детям за счет формирования небольших групп;

.разнообразить формы семейной работы Центра (походы выходного дня, экскурсии родителей с детьми и другие формы);

.больше привлекать мужчин в качестве преподавателей.

Исследование ориентаций и установок учащихся ЦВР позволило следующим образом определить социальный заказ учащихся:

.необходима разработка специальной программы по воспитанию у учащихся комплекса личностных свойств, необходимых для развития творческих способностей детей: воли, организованности, самостоятельности, коммуникативных навыков - умения общаться с окружающими, вежливости, тактичности;

.необходим дифференцированный подход к обучению детей в ЦВР, причем он должен строиться с учетом индивидуальных целей, преследуемых самими учащимися. Необходимо использовать разные критерии для оценки достижений учащихся. Особое внимание педагоги должны уделять формированию положительной самооценки ребенка, используя похвалу как фактор фиксации каждого значимого достижения воспитанника - будь то развитие конкретных навыков или совершенствование нравственных качеств.

К разряду собственных, внутренних проблем, оказывающих влияние на образовательный процесс Центра можно отнести следующее:

Слабо разработаны средства диагностики уровня и характера запросов, интересов детей, подростков, родителей, их готовность к творчеству и познанию, овладению профессией, с последующим отслеживанием динамики изменений личности. Самым распространенным средством пока выступает жизненный и практический опыт, профессиональные знания, педагогическая интуиция.

Недостаточное внимание и системность в работе методической службы с педагогами дополнительного образования детей по созданию программ нового поколения, содержательно, технологически и методически отражающих специфику современного дополнительного образования.

При достаточном разнообразии направлений деятельности ощущается нехватка педагогов по ряду направлений, которые сегодня и в ближайшем будущем будут пользоваться спросом со стороны населения. Это специалисты в области экономики и ее прикладных направлений, специалисты информационных и научно- технических технологий.

Недостаточное владение диагностикой и практикой решения детских, подростковых, юношеских проблем самовыражения и самоутверждения (учебных, социальных, профориентационных);

Слабое привлечение родителей к образовательной деятельности детей в силу утраты традиций семейного воспитания и образования многими москвичами;

Наличие стихийных и социально искаженных форм вовлечения детей в жизнь общества;

Недостаточный уровень программно-методического обеспечения деятельности учреждений дополнительного образования детей (далее УДОД);

Мало реализованы возможности разновозрастной кооперационной деятельности: клубов по интересам, творческих лабораторий, мастерских, студий, где ведущим является межличностное общение, сотрудничество и индивидуальная инициатива.

Решение вышеназванных проблем зависит от успешного развития деятельности Центра, так как дополнительное образование создает для личности и семьи, для каждого образовательного учреждения, образовательной системы в целом зону перспективного развития.

2.3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

В рамках программы семейного клуба «Колобки» помимо учреждений и организаций в мероприятия-проекты широко привлекается население: родители, ветераны, советы самоуправления, специалисты и менеджеры из разных областей деятельности. Диапазон возможностей социально-педагогического проектирования достаточно широк: по возрасту участников, по типу деятельности (в рамках проекта), по географии проведения, по типу задействованных организаций, по сезонам проведения. Наиболее интересны мероприятия в рамках окружной программы «Молодежная политика средствами образования», городские слеты туристских семей (два раза в год), региональный слет «Папа, мама, я - туристская семья» (два раза в год). В программе этих слетов задействованы и родители, и старшеклассники, и учащиеся средней школы, и младшие школьники, и дошколята. Наиболее яркие, запоминающиеся мероприятия для разновозрастной категории связаны с туризмом.

Кроме спортивно-оздоровительных занятий туризмом в рамках социально-педагогического проектирования наше учреждение организует экскурсии, проводит интеллектуальные игры, тематические вечера и встречи, клубные дни различной тематики.

В западном округе г. Москвы более десятка районов и почти в каждом из них, так или иначе, имеются семьи, организации, школы, которые сотрудничают с ГОУ ЦВР «Раменки» в рамках социально-педагогического проектирования. Среди них: Муниципалитет района Раменки, Муниципалитет и Управа района Тропарево-Никулино, школа-интернат № 44 (VI вида), ГОУ СОШ № 1238 - Переделкино; ГОУ ЦПМСС «Раменки», ГОУ СОШ № 1119, ГОУ ЦО № 1498, ГОУ СОШ № 875, ГОУ СОШ № 1741, ГОУ ДДТ «Кунцево», общественная организация «Школа мужества» - района Кунцево; ГБУК «Территориальная клубная система «Оптимист» и др.

Среди наших друзей хочется выделить Международную общественную организацию Международный полярный экспеди- ционно-спортивный центр «Метелица»; Центр по взаимодействию с ДОО и организациями ученического самоуправления, Ассоциацией детей и молодежи, ЦВР «Синегория», районную пионерскую организацию «Раменки» - западный округ; региональную детскую общественную организацию «Юный путешественник» и ДДЮТЭ «Родина» - восточный округ; ГОУ ЦТДМ «Хорошово» - северо-восточный округ; Дом детских общественных организаций. С ними ежегодно мы проводим совместные мероприятия-проекты: историко-патриотическую и туристско-краеведческую игру «Гвардия России», патриотическо-краеведческую экспедицию «Рубежи Славы», туристско-спортивную игру «Зимние забавы», «Лыжня памяти», проводы русской зимы - «Масленица», тематические встречи, посвященные «Дню защитника Отечества», «Дню матери», «Дню ребенка» и т. д.

Система работы складывается из личных контактов и годового цикла мероприятий, которые охватывают все четыре сезона. Почти все мероприятия имеют традиции и не только краеведческий смысл, но и позволяют адаптировать городских детей к природ- но-экологическим условиям и климату Московского столичного региона. В межсезонье, весной и осенью, - туристские слеты, зимой - туристско-краеведческие лагеря, летом - дальние и спортивные походы. Все это объединяется системой регулярных экскурсий, праздников и тематических встреч на природе и в помещении.

В качестве примера можно привести совместный проект «Лыжня памяти», в котором участвовали: ГОУ ЦВР «Раменки», Международная общественная организация Международный полярный экспедиционно-спортивный центр «Метелица», Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» и Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ, который прошел 19 февраля 2011 г. на территории ландшафтного заказника «Тропаревский лесопарк». Мероприятие проводилось с целью пропаганды здорового образа жизни, приобщения к физической культуре и спорту подрастающего поколения, возрождения и поддержания славных спортивных традиций, привлечения спортсменов всех возрастных групп к регулярным занятиям спортом. К соревнованиям допускались все желающие, на экологический биатлон - в возрасте от 3 до 18 лет, на лыжные гонки на дистанцию 2,5 километра - от 18 и старше.

Каждое учреждение взяло на себя подготовку определенного этапа: Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ отвечал за подготовку лыжни, частично - за судейство и солдатскую кухню. Все участники были накормлены солдатской кашей и напоены горячим чаем, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» отвечало за подготовку этапа экологический биатлон, ГОУ ЦВР «Раменки» - частично за судейство и за веревочную дистанцию, которая обеспечивала активный отдых всем детям, которые пока не решились встать на лыжи. Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино - за освещение этого мероприятия в СМИ, а Международная общественная организация Международный экспедиционно-спортивный полярный центр «Метелица» осуществлял общую подготовку и контроль за проведением «Лыжни» и организацию, в том числе и призов... Добросовестное и профессиональное исполнение каждым своих обязанностей позволило провести мероприятие на высоком уровне. Несмотря на сильный мороз, праздник получился веселым и запоминающимся. У всех было прекрасное настроение, все участники остались довольны и захотели прийти еще...

Достоин внимания еще один совместный проект «День семейных рекордов», посвященный «Дню защитника Отечества». Он был подготовлен и проведен силами Государственного образовательного учреждения Центра внешкольной работы «Раменки», Государственного бюджетного учреждения культуры г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и Муниципалитетом района Тропарево-Никулино. Снова на этапе подготовки распределили обязанности: ТКС «Оптимист» готовил зал и сценарий, Муниципалитет выделил средства для приобретения призов, ЦВР «Раменки» закупил призы и обеспечил наполняемость зала. И вот 22 февраля 2011 г. в зале ТКС «Оптимист» «Новая сцена» в 17:00 зазвучала веселая музыка. Самые активные семьи занимали свои места за столиками. Организаторы вечера предложили составить из веселых конкурсов книгу семейных рекордов, в ходе которых участники смогут установить свои рекорды эрудиции, скорости, внешности, перевоплощения, родительские рекорды.

В процессе знакомства каждая семья рассказала о своих увлечениях. Было очень приятно, что в Год спорта почти все семьи объединяет спорт, экскурсии, путешествия, туризм.

Поскольку встреча была посвящена «Дню защитника Отечества», вечер начался с конкурса «Аллея Героев», в котором дети рассказывали об участии своих прадедушек и прабабушек в Великой Отечественной войне.

И вот начались конкурсы. Дух соперничества, борьбы, юмора царил в зале. Все конкурсы были продуманы так, чтобы в них принимала участие вся семья. Особенно всем понравился кулинарный конкурс на лучшее приготовление фруктового салата. Столько выдумки и фантазии не ожидали даже члены жюри.

Красивая музыка, доброжелательная и непринужденная атмосфера в зале, хорошо продуманные конкурсы никого не оставили равнодушными в этот вечер. Никто не остался без добрых слов поддержки и участия. В конце вечера все семьи получили заслуженные награды: призы, памятные подарки.

Закончился вечер, а расходиться никому не хотелось, в наших повседневных делах мы редко встречаемся, собираемся вместе и общаемся друг с другом. Вечер получился очень теплый, семейный. Ведь ничто так не объединяет, как общее дело.

Также нельзя не рассказать еще об одном совместном проекте ГОУ ЦВР «Раменки», ГБУК г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и ГОУ ЦПМСС «Раменки».

марта 2011 г. на территории ЦПМСС «Раменки» прошли массовые гуляния, «Масленичные заигрыши», организованные ГОУ ЦВР «Раменки» и ТКС «Оптимист» для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Масленичная неделя всегда на Руси славилась широким гулянием. Народ катался на лошадях и салазках, играл во всевозможные игры и ходил в гости на блины... Вот и у нас получились настоящие гуляния «широкой Масленицы», в которой приняли участие более ста человек. Мы участвовали в разных забавах: шагалки, моталки, кольцеброс, крикет, особым успехом пользовалась забава - метание снежков в корзину. Затем к нам в гости пришла Масленица, мы ее с большим удовольствием осыпали крупой, чтобы год был хлебородным, а потом водили хороводы... В завершение нашего праздника мы все полакомились горячими блинами.

А вот этот проект в нашей деятельности занимает особое место. ГОУ ЦВР «Раменки» в 2006 г. выступил с инициативой о совместной деятельности с ГОУ СОШ № 542 (дети с ограниченными возможностями здоровья). Нашу инициативу поддержал Муниципалитет района Тропарево-Никулино. С тех пор наши встречи носят регулярный характер. Собственно, этот проект и положил начало нашей волонтерской работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья. Обязанности распределись следующим образом: Центр внешкольной работы «Раменки» организовывает и проводит мероприятия разного формата, школа надомного обучения № 542 принимает во всем активное участие, а Муниципалитет обеспечивает наградами и подарками. Хочется отметить отдельно ГОУ СОШ № 14, эта школа всегда предоставляет свою территорию для проведения наших мероприятий.

И вот 3 марта 2011 г. на стадионе школы № 14 для детей с ограниченными возможностями здоровья школы № 542 сотрудниками ЦВР «Раменки» был организован и проведен праздник «Проводы русской зимы «Масленица» в формате соревнований «Равный среди равных».

К подобным соревнованиям ребята этой школы давно привыкли, поэтому перед организаторами стояла определенная задача - удивить... и у нас это получилось. В 11:20 восемь классов, а точнее, команд были построены на торжественное приветствие, где получили задание, и началась соревнование-игра. Ребята с большим удовольствием бегали по этапам от «лабиринта» к «паутине», от «аркана» к «бугелю», весело прыгали на огромных мячах, передвигались на «ходулях-шагалках», соревновались в ловкости, перенося теннисные мячи в ложках. На творческом этапе задорно распевали частушки и отгадывали загадки, причем судьи были не простые, а ряженые. В конце все получили призы и сладости, подготовленные Муниципалитетом района Тропарево-Никулино.

Опыт показал, что такая форма деятельности имеет положительный резонанс не только в районе, но и в округе.

Выводы по II главе

Население и особенности инфраструктуры района Раменки определили характер социального заказа на образовательную деятельность. Сегодня его реализуют:

15 общеобразовательных школ;

18 детских дошкольных учреждений;

4 учреждения дополнительного образования, имеющие каждый свою специализацию, сложившуюся исторически и с учетом педагогического потенциала:

Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки». В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что для эффективной работы предприятию необходимо: утвердиться на рынке. Разработать качественный план по продвижению и реализации услуг.

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий - главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, председатель совета директоров (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Так же назначается куратор проекта (Заместитель председателя совета директоров) - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет - это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

Помимо вышестоящих должностей, которые будут следить за организацией и ходом внедрения проекта будут созданы следующие должности:

üМенеджер по организации рекламной кампании (Чумычкина Ю.М.);

üМенеджер по подбору сотрудников (Святовец Ю.А.);

üМенеджер по организации презентации продукции компании (Проценко А.А.);

üМенеджер по финансовому обеспечению проекта (Московченко Е.В.).

üМенеджер по приобретению и комплектации оборудования (Басюк А.И.).

üМенеджер по организационным вопросам аренды и составления документов (Карпухина Ю,Л.)

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

К исполнителям проекта можно отнести следующие должности:

üРабочая команда ремонтных работ;

üСпециалисты для работы со специальным оборудованием;

üКурьеры;

üОрганизаторы презентации и рекламной кампании.

Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

Схематически данную структуру по внедрению проекта можно изобразить следующим образом

Необходимо рассмотреть этапы внедрения данного проекта на производство:

I этап - Подготовительный:

Определение бюджета для внедрения проекта;

Распределение полномочий между сотрудниками в рамках реализации проекта;

Составление плана реализации и внедрения проекта.

II этап - Реализация и внедрение проекта по внедрению проекта открытия пенсионного фонда:

Организация строительства здания;

Закупка необходимого оборудования и комплектующего;

Привлечение персонала для осуществления данной деятельности;

III этап - Подведение итогов реализации проекта:

Проведение презентации продукции компании;

Таким образом, были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

Проектный комитет;

Куратор проекта;

Менеджер по подбору сотрудников;

Менеджер по организации презентации продукции компании;

Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Для дальнейшего развития Центра, в свете вышеперечисленного, необходимо успешно решать следующие задачи:

.организационно-управленческие: разработка и внедрение новых учебных программ, разработка и внедрение системы дополнительных образовательных услуг и работ;

.кадровые: повышение квалификации педагогов Центра через прохождение курсов повышения квалификации, аттестации педагогов и материального стимулирования;

.научно - методические: изучение и внедрение новых педагогических и информационных технологий; определение целей образовательно-воспитательной деятельности, методов воспитательно-развивающей деятельности педагогов, совершенствование организационных форм, применяемых в Центре;

.материально-технические: продолжение оборудования учебных кабинетов, отвечающих требованиям к оснащению образовательно-воспитательного процесса;

.финансовые: обеспечение существенного притока ресурсов, так, чтобы сумма внебюджетных и бюджетных средств решала проблему развития Центра и успешной карьеры педагогов;

.мотивационные: использование механизмов морального и материального поощрения; создание эффективной системы оплаты труда, работа по формированию управленческой команды, ориентированной на создание более совершенного продукта - качества образования обучающихся.

Выводы по III главе

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта «По изготовлению дизайнерских штор» создается команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру.

Были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

В частности были выделены следующие функциональные обязанности:

.Проектный комитет;

.Куратор проекта;

.Менеджер по организации рекламной кампании;

.Менеджер по подбору сотрудников;

.Менеджер по организации презентации продукции компании;

.Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

.Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

.Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

.Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Заключение

Таким образом, в ходе данной курсовой работы были рассмотрены следующие аспекты основных функций управления проектами:

Проект социальной работы понимается как система сформулированных проектных целей, созданных для этих целей социальных учреждений, физических объектов, систем социальной защиты, разработанных и утвержденных соответствующих документов программ, планов, расчетов, смет, расчет необходимых ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных), комплекс управленческих решений, мероприятий по достижению поставленных целей.

Социальное проектирование - вид деятельности, которая имеет непосредственное отношение к развитию социальной сферы, организации эффективной социальной работы, преодолению разнообразных социальных проблем. Возможности такой деятельности хорошо проявились в практике многих стран, и сегодня без применения проектных технологий трудно представить себе государственную социальную политику. Но с самого начала скажем со всей определенностью: социальное проектирование - не только технология достижения ожидаемого результата в социальной сфере. Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу - утверждение в социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).

Система управления проектами. Управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Фазы жизненного цикла проектов. На практике выделяют пять фаз, отражающих типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.

Общее описание создания проекта ГБОУ ЦВР «Раменки». Основная цель деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»: создание условий для самовыражения, саморазвития, самоопределения детей, развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, семьи, общества, государства.

Задачи учебно-воспитательные: обеспечение спектра образовательных услуг учреждения с учетом индивидуального подхода, способностей и возможностей отдельного воспитанника; поддержание комфортной социально-психологической среды, способствующей развитию личности ребенка; адаптация воспитанников к жизни в обществе.

Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки». В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

Функции управления являются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждой его реализации проекта, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта.

Последовательность управленческих действий образует цикл управления:

Анализ (оценка состояния проекта) - планирование (постановка целей и определение конкретных задач по их достижению) - организация (инициализация выполнения работ) - контроль (сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел) - регулирование (определение необходимости перепланирования выполнения оставшихся работ).

Регулирование представляет собой нижний уровень осуществляемого цикла управления и одновременно начинает следующий виток управления (его новый цикл). И далее циклы управления повторяются вплоть до завершения проекта.
Выделение и обособление деятельности по регулированию от общей функции контроля отражает специфику методологии управления проектами, заключающуюся в разработке специальных инструментов и методов регулирования при осуществлении проектов, с одной стороны, и широкого арсенала средств и методов контроля деятельности по их реализации - с другой.

Анализ состояния , в котором находится проект, производится всегда, когда изменяются условия осуществления проекта или появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. Деятельность по анализу в процессе управления проектами обособлена от функции планирования в силу ее важности, обязательности, специфики применяемых методов и средств.

Планирование включает разработку и сбалансированную оценку комплексов работ и ресурсов, направляемых на достижение целей проекта. В том числе функция планирования охватывает и само определение (уточнение) целей проекта в процессе его разработки. Базой для планирования является разделение всего комплекса работ по осуществлению проекта на фазы, стадии и этапы работ, выполняемые в процессе его жизненного цикла. Конкретизация отдельных работ при этом проводится с учетом специфики конкретного проекта (вида, типа и его целей). Инженерное проектирование в концепции управления проектами рассматривается как продолжение детального планирования деятельности по осуществлению проекта.

Для каждой фазы, этапа и вида работ по проекту определяются стоимость, рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ, которыми регламентируются сроки их проведения и затраты ресурсов.

Функция организации предусматривает выбор формы организации работ по осуществлению проекта, в способствующей обеспечению реализации целей проекта, и создание организационной структуры управления всем комплексом работ по проекту. Основными задачами организационной деятельности при управлении проектом является создание коллективов для работ по реализации проекта, четкая координация работы всех участников, выбор рациональной организационной структуры управления проектом и обеспечение эффективного труда исполнителей.

Функция контроля является важным элементом обеспечения выполнения проекта и достижения желаемого результата. Объектами контроля служат: получение, распределение и утверждение документации проекта, сроки, затраты, качество и изменения, вносимые по мере продвижения работ, или проекта в целом. Результаты выполнения функции контроля используются для оценки (анализа) отклонений фактического хода процессов выполнения проекта по всем планируемым показателям. В свою очередь, данные этого анализа становятся исходными для начала работ по регулированию процесса реализации проекта, с которого начинается новый управленческий цикл.

Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами – особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился в совершенно других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют и в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента.

Одной из основных мировых тенденций организации труда является работа внедрение командного метода — работа небольших групп высококвалифицированных специалистов, выводящих предприятия в лидеры мирового рынка. Здесь используется проектный подход, применение которого значительно усиливает инновационный потенциал организации и значительно ускоряет изменения.

Неподвижные функциональные структуры организаций не могут быстро и активно внедрять в производство новые идеи, новые технологии. Проектный менеджмент позволяет это сделать за считанные сроки с точным обоснованием бюджета и ресурсов.

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена значением проектного менеджмента в современных условиях.

Цель курсовой работы – изучить основы управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• рассмотреть понятие и классификацию проектов;
• охарактеризовать участников и окружение проекта;
• проанализировать жизненный цикл проекта;
• раскрыть сущность и структуру управления проектами;
• выявить функции управления проектами;
• охарактеризовать основные процессы управления проектами.

Основой для написания курсовой работы послужили учебные пособия, раскрывающие основные вопросы проектного менеджмента, а также публикации специалистов по данной теме в периодической печати.

1. Основы управления проектами

1.1. Сущность и структура управления проектом

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом, и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

«Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» 1 .

Сущность методологии управления проектом – это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня.

Таким образом, управление проектами может быть представлено в виде интегрированной системы в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

• Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами. Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
• Техническая (технологическая) подсистема. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент, представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом.
• Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью. Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предварительной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей.
• Организационная подсистема. Организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта.
• Маркетинговая подсистема. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами.
• Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Подсистема управления финансами. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте управления проектом подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.
• Подсистема управления закупками и поставками – подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытия контрактов.
• Подсистема связи с общественностью . Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта.

Кроме перечисленных объектов управления проектами, можно выделить и другие:

• Управление содержанием проекта, объемами работ. Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ.
• Управление временем, продолжительностью проекта. Подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков.
• Управление ресурсами. Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т.д.
• Управление качеством. Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта.
• Управление информацией и коммуникациями. Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Деятельность подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.
• Управление риском. Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.
• Управление изменениями. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты управления проекта являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Эти объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т.д.

Однако, реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта.

1.1. Проект. Жизненный цикл проекта

Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Жизненный цикл проекта – это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью» 2 .

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

• какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
• кто участвует в каждой фазе,
• как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

• Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.
• Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
• Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. Стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла возможно определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы.

Фазы проекта – это «отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта» 3 . Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

1. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки.
2. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
3. Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов обеспечивает такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, в других проектах может содержаться множество фаз. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину.

Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры.

Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий. Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом.

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.

2.2. Функции управления проектом

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

1. Планирование – деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
2. Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
3. Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
4. Мотивация. Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
5. Оперативное управление. Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.3. Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу» 4 .

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

• Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
• Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
• Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации» 5 .

Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.

Заключение

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность .

Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом, которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления деятельности всех без исключения предприятий и организаций.

Предпосылки дальнейшего развития этой методологии многообразны и

обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Список использованных источников

1. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебник / А. П. Балашов. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.
2. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва: Благовест-В, 2008. – 192 с.
3. Володин В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва: ММИЭИФП, 2006. – 181 с.
4. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург: Питер, 2006. – 204 с.
5. Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. – 2005. – № 1-2. – С. 58-61.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 26-39.
7. Зарницына К. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7. – С. 106-111.

1 Володин В. В. Управление проектами. – М., 2006. – С. 32.

3 Романова М. В. Управление проектами. – М., 2007. – С. 97.

4 Инновационный менеджмент. – М., 2010. – С. 168.

5 Ильин В.В. Проектный менеджмент. – М., 2007. – С. 124.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
16064.		Процесс управления проектами в России	364.69 KB
	Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости.
14763.		Основные понятия управления проектами	17.7 KB
	Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.
7268.		Содержание управления инвестиционными проектами в организации	94.16 KB
	Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта.
16603.		Развитие методологии управления социальными проектами	15.16 KB
	9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации...
17968.		Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса	530.22 KB
	Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
355.		Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств	10.09 KB
	Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов – управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они...
354.		Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств	42.51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты...
21256.		Анализ инструментов и методов управления проектами для нивелирования рисков проектов системной интеграции	436.49 KB
	Теоретический аспект управления проектами системной интеграции. Особенности управления проектами системной интеграции. Теория управления проектами в области информационных систем. Сущность организационный уровень проектов системной интеграции. Специфика управления проектами системной интеграции. Технические аспект проектов системной интеграции...
21261.		АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕДЕВЕЛОПМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕРРИТОРИЙ: ОПЫТ ДАНИИ - ПРИМЕРЫ КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ	5.82 MB
	Сопоставление законодательных особенностей регулирования редевелопмента в Дании США Канаде и Германии а также в России. Определение редевелопмента в датском законодательстве. Правовые и экономические возможности муниципалитетов Дании при реализации проектов редевелопмента.

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

Планирование – деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.

Мотивация.Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

Оперативное управление.Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.