Всмотримся теперь подробнее в нововведенческий процесс в школе.

Инновационная деятельность. Управление инновационным процессом. Вот ближайшие ориентиры наших размышлений.

Действующие лица : инноваторы, люди процесса, люди среды. Инноваторы - те, кто ставит своей целью введение нового. Люди процесса - участники той деятельности, которая должна измениться в результате нововведения. Люди среды - непосредственно не участвующие в этой деятельности, но осуществляющие своё влияние на данную социальную организацию.

Инноваторы могут быть как из самой организации (чаще всего это администрация школы), так и извне (деятели органов народного образования, педагоги-исследователи). Люди среды - это и представители более высоких слоев управленческой иерархии, и «товарищи со стороны» - представители общественности, различных организаций, не входящих в систему народного образования. Люди процесса - это не только педагоги, но и школьники, те, кого затрагивает нововведение.

Ключевое слово для характеристики скорости, результативности, особенностей процесса нововведения в данной организации - инновационный потенциал . Инновационный потенциал школы - это её способность создавать, воспринимать, реализовывать новшества. Конечно, эта способность во многом есть следствие творческих стремлений членов педагогического коллектива, их отношения к нововведениям.

Но эту тему мы уже обсуждали. Сейчас для нас важнее поразмышлять о другом слое инновационного потенциала - о свойствах школы как системы, как организации.

Составляющими инновационного потенциала организации являются материально-финансовые резервы, экономические и моральные стимулы, а организационная структура, особенности людей процесса, возможности и принятые формы внутриорганизационного общения и общения с людьми среды.

Все эти разнообразные черты объединяют в три блока: два базисных (предпосылочных) и один собственно инновационный.

Базисные блоки: материально-финансовый (материальные и финансовые резервы организаций, возможности экономического стимулирования работников) и кадровый (личностные инновационный потенциал работников вообще и руководителей в особенности).

Собственно инновационный блок включает цели, структуру, особенности организации как целого, специфику её взаимодействия со средой.

Инновационный потенциал как бы двуслоен: в нём ость основа, которая определяет возможности организаций, общности в отношении нововведений вообще и более временный, изменчивый слой, связанный с конкретными инновациями.

Главные характеристики основы - способность работников, членов общности к творческой деятельности и способность организации, общности к саморазвитию.

Опишем подробнее структуру инновационного потенциала организации с акцентом на организацию образовательного толка - школу.

Блок материально-финансовых резервов имеет две составляющие - вещную и финансовую.

В вещную составляющую входят материальные средства организации, которые могут сказаться на нововведении: разнообразие, размеры и взаиморасположение помещений; наличие, разнообразие, соответствие целям инновации мебели, оборудования, информационной, множительной, оформительской техники и т.д.

Конечно сила-слабость вещных резервов относительна. Для театрального нововведения в школе важен зал, реквизит, светотехника; для интеллектуального - богатая библиотека, компьютерная сеть, выход в Интернет и т.д.

Финансовые резервы - это не только количество денег, которые можно потратить на нововведение, но и свобода, гибкость в распоряжении этими средствами. Эффективность использования финансов зависит и от способа их включения в нововведенческую работу (аванс, премия, поэтапная оплата).

В кадровый блок входят социально-психологические особенности групп, бригад, коллективов-участников будущей инновационной работы, инновационные характеристики ключевых работников, членов общностей, в том числе руководителей и лидеров.

Творческий потенциал и умение авторитетных в коллективе, в организации людей; творческая устремлённость групп; опыт прежней нововведенческой работы - вот только некоторые штрихи этой характеристики. Имеют значение и другие, социально-демократические черты организации: возраст, профессиональный стаж работников, соотношение мужчин-женщин.

Особо остановимся на качествах руководителей. По Э.А.Искандерову ключевых качеств - четыре: соответствие статуса руководителя масштабу нововведения; личная значимость для него руководимой деятельности; отношение руководителя к инновациям в целом, и к данной инновации в частности; уверенность руководителя в достижении успеха.

К этому списку мы добавим ещё одну черту - авторитет руководителя как профессиональный, так и моральный. Это качество порождает доверие работников, членов группы к лидеру, руководителю, без чего радикальную инновацию не разовьёшь.

Третий блок - инновационные качества самой организации.

Каков «позитивный полюс» этого блока? Ориентации на развитие организации, общности; гибкость и модульность оргструктуры (в частности сочетание временных и постоянных оргединиц); эффективность коммуникаций как возможности широкого и адекватного информационного обмена между руководителями и рядовыми членами организации, между организацией и «людьми среды».

Внутриорганизационная эффективность коммуникаций проявляется в адекватности взаимных ожиданий в вертикальных (управленческих) и горизонтальных отношениях.

Развитость «внешних» коммуникаций позволяет подключать «людей среды» в ролях экспертов, консультантов, инновационных тренеров и адекватно информировать внешних людей и инстанции о нововведенческой работе.

Инновационный потенциал организации не реализуется автоматически. Он раскрывается в зависимости от того как строится данный нововведенческий процесс и какой этап разворачивается в данный момент и собственно какое нововведение реализуется

Вот здесь имеет смысл остановиться и поразобрать поподробнее модель школ как развивающихся педагогических систем, а так же как с этими моделями связан инновационный потенциал школы как организации.

Будем опираться на интересную проработку этих вопросов В.С.Лазаревым.

По В.С.Лазареву сочетание трёх характеристик школы создаёт (не создаёт) потенциал её развития.

Во-первых, способна или не способна школа выявлять свои проблемы . Слово «выявлять», по-видимому, означает умеют ли руководители школ, лидеры педколлектива изучать, называть, анализировать проблемы школы.

Во-вторых, чувствительна ли школа к возможностям развития . Собственно говоря речь идёт о том понимают ли, анализируют ли в школе свой инновационный потенциал, о котором мы говорили страницей раньше.

В-третьих, способна ли, может ли школа использовать этот потенциал, то есть организовать реализацию соответствующих инноваций . Как действенный ответ на школьные проблемы.

В собственно организационной структуре школы самый сильный для запуска инноваций вариант так называемая модульная структура при которой определённые задачи развития школы осуществляют инновационные команды в деятельности которых соединяются цели организации (школы) и индивидуальные цели членов команд.

Там где есть заместитель директора по развитию (по научно-методической, экспериментальной работе) одна из главных задач такого зама при поддержке директора создание, развитие таких команд.

В школе это проявляется в заинтересованности (незаинтересованности) участников нововведения в его результате, согласованности (рассогласованности) интересов различных групп педколлектива (в частности, администрации и учителей), принятии (непринятии) нового «людьми среды».

Процесс нововведения порождает напряжения, а то и конфликты между коллегами, между администрацией и учителями. Особенно велика вероятность таких конфликтов, если по разные стороны барьера оказываются неформальные лидеры коллектива и руководители.

«Но нельзя ли эти напряжения, эти трудности, эти сопротивления отрегулировать, смягчить»? Можно, но для этого организаторам нововведений нужно сделать определённые шаги.

Вот какие детали сопротивления инновациям называют К.М.Ушаков и Д.В.Фишбейн в авторском компьютерном курсе «Управление изменениями».

Причины сопротивления : угроза восприятию себя как компетентного работника, угроза взаимоотношениям, ожидание значительных рабочих затрат, боязнь непривычного, боязнь проигрыша, оценка нового как временного, проходящего.

Формы сопротивления : избегание обсуждений нового, требование дополнительной информации, демонстрация несвоевременности, требование «быть ближе к жизни» и пр.

Отношение к инициаторам изменения: союзники, противники, созерцатели.

Негативные последствия инновационных процессов: конфликты, снижение качества работы, ожидание неадекватного вознаграждения, Сомнение в организаторах инноваций, уход из организации ценного работника.

Так что прежде чем инициатору изменений в школьной жизни начать действовать, имеет смысл провести серьёзную аналитическую работу. Цель такой работы - более отчётливое осознание проблем школы, предварительные намётки инновационных целей и средств их реализации, то есть самих нововведений. Цели и само решение о нововведении продуктивнее, когда они не результат личного творчества, а рождены в диалоге, сравнении, сопоставлений видения проблем и направлений изменений с сотоварищами по работе.

Но какие потребности самой организации, в нашем случае школы, подталкивает к «погружению» в инновацию. Как и на уровне личности, отдельного педагога спектр таких сил, потребностей пёстр.

Это может быть необходимость решения каких-либо осознанных насущных проблем организации (например, разрыва между сложившейся развивающей педагогикой начальной школы и слаборазвивающим обучением в средних классах).

Может это быть подражание другим организациям , причины которого в школе не осознаются, не рефлексируются.

Ещё одна причина - настрой членов организации, прежде всего руководителей в личном профессиональном совершенствовании .

Потребность может предстать и в виде сложившегося в организации, прежде всего у лидеров и руководителей образа инновационной работы как правильности, нормальности для жизни организации, школы.

Иная причина - стремление руководителей, лидеров обеспечить престижность как часть имиджа организации.

Может лидировать и восприятие инновации как формы необходимого повышения квалификации работников.

Потребностью организации может быть и преобладающие творческие устремления работников.

Ещё один сюжет - когда инновационные потребности присутствуют как неизбежный момент реорганизации организации.

Весьма сильны могут быть и потребности организации адекватно отвечать на внешние обстоятельства: запросы, ожидания потребителей (в случае школы родителей) и необходимость быть успешным в конкурентной борьбе (существенный момент для школы в условиях нового финансирования и конкурсов Национального проекта Образование).

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи . Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3) Определить альтернативные стратегии;

4) Окончательно выбрать стратегию действия;

5) Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо :

a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;

5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Типы возможных последствий при изменении организационной структуры :

a) Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;

b) Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;

c) Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;

d) Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

Организационная культура.

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

7. Стиль управления.

В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры :

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7. Степень простоты или сложности организационных процедур;

8. Мера лояльности работников в организации;

9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры :

1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. Иерархичность и приоритетность , любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. Системность , организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

c) Формирование стратегии развития организации;

d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

Смена старого новым составляет само содержание процес­са развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия при­водят к конфликтам. На разных этапах развития явления ско­рость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. Россия и во многом все человечество переживают сей­час период глубоких, масштабных и быстрых перемен. Поэто­му инновационные конфликты приобретают большую значи­мость и вызывают особый интерес.

^^ 28.1. Инновация как объект конфликта

Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов XIX в. и означало внедрение эле­ментов одной культуры в другую. Только в начале XX в. начи­нают изучаться закономерности технических нововведений. Се­годня уже сложилась междисциплинарная область науки - ин-новатика. Она изучает процессы создания, внедрения и распро­странения новшеств. Однако в отечественной и зарубежной нау­ке пока нет общепринятой теории нововведений.

Для понимания сущности инновационных конфликтов необ­ходимо определить содержание категории «нововведение». Под эту категорию подпадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старого естественным, законо­мерным образом. Нововведениями нельзя считать и те много­численные усовершенствования, которые постоянно вносятся в свою жизнь и деятельность каждым человеком, но не имеют су­щественной новизны. Потенциальным нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

362 VI.

Единого мнения о содержании категорий «инновация» и «нововведение» пока не сложилось. Одно из удачных определе­ний дано Н.И. Лапиным:

(Нововведение есть процесс создания, распростране­ния и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. одновременно это есть процесс сопряженных, с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Нововведения можно классифицировать по разным основа­ниям. Существенные из них: тип новшества; механизм осущест­вления нововведения; особенности инновационного процесса (А. Пригожий). При внедрении нововведения возникают проти­воречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жиз-н<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консервато­ры опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельно­сти: технико-экономические, юридические, организационно-управленческие и социально-психологические. К числу соци­ально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работ­ника в организации; возможность потери работы из-за внедре­ния нововведения; перестройка устоявшихся способов деятель­ности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределен­ности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасе­ния наказания за неудачу и др. (М. Иванов, П. Кочетков).

Нововведения характеризуются масштабами, степенью но­визны, скоростью внедрения и сферой жизнедеятельности об­щества, в которой они осуществляются. Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда является лучшим, чем старое. Анализ масштабных социальных нововведений, история которых насчи­тывает тысячелетия, показывает, что они обычно имеют как по­ложительные, так и отрицательные стороны.

28. Инновационные конфликты 363

Изучение социальных утопий, многие элементы которых со временем становятся реальностью общественной жизни, показало, что в их основе обычно лежит девять основных предпосылок:

Человек по своей природе добр, т. е. причина имеющихся у него недостатков - не столько низменная природа челове­ка, сколько неблагоприятные условия жизни;

Человек весьма пластичен и в изменяющихся условиях легко меняется сам;

Нет какого-либо неустранимого противоречия между благом индивида и благом общества;

Человек - существо разумное и способное становиться все более разумным, поэтому можно устранить абсурды общест­венной жизни и установить рациональный порядок;

В будущем имеется ограниченное число возможностей, ко­торые полностью поддаются предвидению;

Следует-стремиться обеспечить человеку счастье на земле;

Люди не могут пресытиться счастьем;

Возможно найти справедливых правителей или научить справедливости людей, избранных для правления;

Утопия не угрожает человеческой свободе, поскольку «подлинная свобода» осуществляется как раз в ее рамках (Д. Уолш).

Таким образом, нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные нега­тивные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инно­вация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Вероятность инновационного конфликта возрастает под дей­ствием следующих факторов. Чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено в инновационный про­цесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововве­дения повышает вероятность и остроту инновационных кон­фликтов. Более радикальные новшества встречают большее про­тиводействие. Чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на инновационные кон­фликты оказывает социально-психологическое, информацион­ное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более про­думан этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопровождает.

364 VI. Конфликты в различных сферах взаимодействия

28.2. Особенности инновационных межличностных конфликтов

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Межличностный иннова­ционный конфликт - это противодействие между сторонника­ми и противниками нововведения, сопровождаемое пережива­нием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. При­чины межличностных инновационных конфликтов можно объе­динить в пять групп.

Объективные причины заключаются в естественном столкно­вении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и про­тивники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо других факторов. Дух новаторства и дух консерва­тизма изначально присущи человеку, социальной группе, чело­вечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, происхо­дящие в обществе, отрасли, организации, объективно порожда­ют множество межличностных инновационных конфликтов, яв­ляющихся следствием этих реформ.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих меха­низмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организацион­ные процедуры своевременного выявления новшеств, их объек­тивной оценки, продуманные процессы внедрения, многие но­вовведения находили бы применение без конфликтов. Воспри­имчивость руководителей к новому, их участие в инновацион­ных процессах также способствовали бы уменьшению количест­ва конфликтов.

Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключа­ются в индивидуально-психологических особенностях участни­ков инновационного процесса. Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных со­циально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.

28. Инновационные конфликты 365

Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности. Исследование установок офицерского состава на нововведения, проведенное Ю.И. Мягковым , по­зволило установить существование отрицательной установки на любые изменения, связанные с внедрением нового, примерно у 50% офицеров.

Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, сказыва­ется общая усталость людей от продолжающихся более деся­ти лет масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность измене­ний не превышает определенный пороговый уровень. В России этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1985 г. общество, ждало перемен, то сегодня оно устало от них. Во-вторых, многие работники, руководители за последнее деся­тилетие испытали на себе существенные негативные последст­вия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки на любые новшества.

Исследование межличностных инновационных конфликтов по­зволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения (табл. 28.1)

Таблица 28.1. Частота возникновения межличностных

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

· Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

· Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

· цели деятельности персонала и организации в целом;

· структура управления организацией;

· технология и задачи трудовой деятельности персонала;

· состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2. разработать стратегию достижения поставленной цели;

3. определить альтернативные стратегии;

4. окончательно выбрать стратегию действия;

5. составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

1. информирования о существе проблемы;

2. предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.

Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.

7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.

Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их сис­темную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факто­ров как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сло­жившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникатив­ным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчи­ненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.

При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смы­словые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего иннова­ции; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргумен­тацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недо­умения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.

Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организа­ции, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менедже­рами вышестоящим руководителям.

Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.

1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без пред­варительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмо­циональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требова­ния к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вы­шестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.

2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недове­рие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требо­вания к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и от­рицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные по­следствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.

З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с отве­том, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Воз­никающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность ру­ководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.