Agile методология в управлении компанией. Методология Agile Гибкие методологии

Рассказываем, что представляет собой лежащая в основе методология, раскрываем основные понятия, объясняем, как устроена agile-команда и как оценивается ее эффективность.

Agile - это целое семейство методологий гибкого управления проектами. Интересно, что само понятие управления здесь оказывается не вполне верным. Было бы более точным употреблять формулу «Agile - это способ командного взаимодействия, позволяющий совместно создавать продукты». Однако мы слишком привыкли к силе вертикальных, иерархических связей, поэтому и здесь устойчивым стало употребление слова «управление».

Неудобные вопросы

Как сделать так, чтобы задержка в работе одного отдела не останавливала остальных?
Как справиться с тем, чтобы разработка плана проекта не занимала до 30% времени от всего объема его реализации?
Как, в конце концов, добиться того, чтобы эти планы соблюдались?

Управленцы самого разного уровня, от менеджеров низшего звена до директоров корпораций и государственных чиновников, бились над этим десятилетиями. Но до тех пор, пока единственным известным способом более-менее контролируемого создания продуктов и разработки проектов оставался поэтапный, - шаг за шагом, одно за другим, ничего с этими вызовами было не сделать.

Для того, чтобы перейти на качественно новый уровень проектной работы, потребовалось коренное изменение парадигмы.

Оказалось, что искать ответы на большинство этих больных вопросов просто незачем. Их нужно снять, а понятия, их породившие, по возможности упразднить. Так на месте поэтапной waterfall-разработки возникли гибкие методологии.

Делай сразу!

Главное мерило эффективности, принятое в гибкой методологии, - продукт. Пока другие только готовят документацию, agile-команды стремятся представить работоспособный прототип. Это - как в знаменитой мотивирующей формуле «сделано - это лучше, чем идеально». Реализуйте первую функцию и начните тестировать ее, создавая следующую, и так раз за разом - вот главное правило.

Этап разработки в Agile, это самое «раз за разом», называется итерацией. Итерации имеют одинаковую длительность на протяжении всего проекта и в среднем составляют две недели. В рамках отдельной итерации выполняется конкретная задача, главным свойством которой является то, что ее решение должно обновлять продукт до новой версии или увеличивать его эффективность. Именно по этому признаку такие задачи и отбираются.

Как итеративный подход обеспечивает гибкость? Благодаря тому, что отдельные процессы могут идти параллельно и независимо друг от друга. Да, надо признать, что это может увеличить конечный срок разработки от идеи до полностью готового продукта. Но в том-то и дело, что рабочий, функциональный и уже способный встретиться с конкурентами и порадовать пользователей продукт создается в Agile гораздо раньше, а цикличность доработок позволяет добиться куда лучшей проработки таких функций и возможностей, до которых при плановой работе руки бы не дошли никогда.

Горизонтальная организация

Agile-команда строится на принципах самоорганизации и относительного равенства всех участников. Даже человек, которого многие представляют главой проекта, product owner, на самом деле - лишь персонификация требований к продукту. Он выполняет роль носителя знаний о том, каким ожидается конечный результат, но отнюдь не является управляющим в стандартном понимании. Поскольку привычка к иерархичности трудноискоренима, во многих командах product owner’у, увы, приходится брать на себя и контролирующие функции. Но идеалом гибкой разработки является коллективная ответственность членов команды друг перед другом.

Принципы формирования agile-команд разнятся в зависимости от конкретного проекта. Например, в музыкальном сервисе Spotify они строятся вот так:

Еще одна важная ценность agile-команд - взаимопроникновение знаний. Член команды не должен замыкаться в своей узкой области, ему следует стремиться к кросс-дисциплинарности. Это не значит, что программист должен быть и продавцом, а дизайнер - маркетологом.

Но иметь базовые знания о смежных специализациях в гибкой разработке необходимо.

Изначально предполагалось, что это просто будет повышать эффективность работы и уровень взаимопонимания в команде, но сегодня, с развитием нейронаук, стало понятно, что такой подход вдобавок обеспечивает поддержание мозга в тонусе и динамичное создание новых нейронных связей. Такое перекрестное опыление знаниями в Agile называется t-shape. Иллюстрация ниже объяснит, почему так, лучше всяких слов.

Как внедрить Agile?

Переход от каскадной разработки, до сих пор привычной для многих организаций, к гибким методам работы над проектами может быть довольно болезненным.

Во-первых, вам предстоит упразднить иерархичность и при этом добиться того, чтобы все участники процессов смогли на равных разделить ответственность за результат.

Во-вторых, переход к итеративной разработке заставит сосредоточиться на том, чтобы каждый из этапов гарантированно привносил в продукт что-то новое. Это непросто, инерция плановой разработки будет преследовать вас первые несколько месяцев.

В современном менеджменте «гибкую» модель управления рассматривают в трёх разных контекстах, которые (каждый по-своему) и определяют, что такое Agile.

Три объёма значения Agile

В первом, более узком значении, этот термин стал с начала 2000-х использоваться в сфере разработки программного обеспечения, когда в американском штате Юта, на горном курорте, собрались отраслевые специалисты, чтобы обсудить методики и практики создания программных продуктов, востребованных конечным потребителем. Результатом той встречи стал Манифест (Agile Manifesto) разработки программных продуктов, с 12-ю принципами, которые, в первую очередь, касались узкой сферы деятельности авторов, но потенциально могли быть распространены и на некоторые другие бизнес-проекты.

Во втором, более широком, значении термина принципы Agile применяются к ведению почти любого бизнеса и в качестве составляющих используются, например, в концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup). В этом значении под Agile-моделью (Agile Model) понимают следование гибкой методологии развития проекта, проходящей по характерной схеме в несколько шагов.

Работа над проектом ведётся итерациями – короткими циклами (спринтами). (В случае с разработкой программного обеспечения продолжительность этих циклов составляет от 1 недели до 1 месяца).
По завершении каждого цикла выходит продукт, который уже можно применять в бизнесе. Для программного обеспечения таким продуктом может стать приложение или только его часть, однако даже «сырой» софт уже можно и нужно пробовать в деле.
Продукт проверяется заказчиком или пользователями, которые поддерживают с разработчиками постоянную обратную связь. Клиентоориентированный подход применяется в течение всего проекта (всех итераций).
Любые замечания быстро включаются в доработку, а изменения, позволившие сразу по ходу подправить разработку продукта, – приветствуются, поскольку это позволяет не накапливать глобальные ошибки системы.

В третьем, ещё более широком значении, Agile – это часть модели управления, применяемого на заводах «Toyota» и теперь – одна из базовых составляющих менеджмента почти любого успешного производства. Основы Agile в этом контексте схожи с основами понимания технологии в других контекстах.

Быструю обратную связь в настройке конечного формата производства на заводах «Toyota» обеспечивал любой рабочий, который мог стать инициатором остановки конвейера и автором корректировок по донастройке производственного цикла. В масштабах всего производства Agile-трансформация может повлечь за собой переналадку производственной деятельности в целом, если продукт становится результатом живого отклика на текущие потребности клиента. Так, если фабрика выпускала пластиковые тазы, а обратная связь с клиентом демонстрирует потребность в вёдрах, то быстрая адаптация с параллельной корректировкой нюансов (формы ручки, величины, цвета) будет как раз в стиле Agile management (если соблюдены и остальные принципы).

Принципы Agile-управления

Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.
Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.
Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.
Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.
В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.
Предполагается обязательное завершение одного этапа перед переходом к следующему.

«Гибкий» подход стал базовым для целого ряда методологических практик, которые отличаются между собой, но включают идеи Agile: Scrum, Kanban, Lean, Crystal и др. Методология Scrum, например, практически всегда рассматриваются в связке с Agile как единая система управления проектами по разработке программного обеспечения.

Метод Scrum демонстрирует, как «гибкий подход» может быть применён на практике в конкретных операциях. Так, например, работа с требованиями по проекту реализуется с помощью четырёх «артефактов»:

Product backlog предполагает формирование списка требований, созданного по единому шаблону (User Story) и отсортированного по приоритетам. Если требований нет, проект завершается.
Sprint backlog – это требования ближайшего спринта (этапа), разделённые на задачи без возможности добавлять новые требования в течение спринта. Обязательство на ближайший этап, взятые командой с типом управления Agile, записываются на доске (т. н. Kanban).
Sprint Goal – общая цель спринта – ориентир при принятии альтернативных решений.
Sprint Burndown Chart – «диаграмма сгорания». Она показывает насколько продвинулась команда в течение этапа.

Формат Agile-управления проектами подходит не всем и не всегда. Государственные структуры, деятельность которых базируется на неизменном законодательстве и консервативна по своим целям и реализации, не нуждаются в такой оптимизации.

Характерные ошибки внедрения Agile и недостатки подхода

Тот же фактор, который считается в одних случаях сильной стороной подхода, в других может приводить к возникновению проблем. Так «гибкость» нередко становится причиной размывания фокуса. При отсутствии методологической основы возникает потеря ориентиров, и подмена первичного вторичным. Для предотвращения подобных «перекосов» используют готовые методологии или собственные разработки, более строго регламентирующие содержание и последовательность операций по ходу воплощения проекта. Тем не менее, и в этом случае в Agile-management возможны ошибки.

К распространённым ошибкам внедрения относятся следующие:

При всех сложностях внедрения гибкого подхода в целом он эффективнее традиционных «неповоротливых» производств, если речь идёт о быстром создании нового клиентоориентированного продукта. Пока традиционное производство вязнет в бюрократических проволочках, Agile-подход обеспечивает естественное движение сразу после запуска проекта.

Примером философии Agile является принцип работы известного завода «Toyota», где любой подчиненный мог остановить конвейер, и внести корректировки. ()

Многие считают такой метод реализации проектов единственно верным. Основание такого заявления – вовлеченность каждого участника в общий процесс. В любой момент член проектной команды имеет право высказать предложение или внести изменения в проект.

Зачастую, создавая какой-либо продукт, люди, ответственные за определенные стадии проекта, конфликтуют между собой. При обнаружении неполадок разработчики обвиняют других членов команды.

Инновационная методика Agile вовлекает всех участников в работу, сохраняя при этом их привычные обязанности. Подход нацеливает каждого на достижение результата в виде продукта, удовлетворяющего заказчика.

Такая методология способна изменить деловую культуру всей компании, сплотив коллектив, который впоследствии станет эффективно выступать на рынке.

К характерным чертам Agile относят разграничение возможных рисков, самостоятельную организацию, предсказуемость, оперативные отклики на трансформации и стабильное взаимодействие (обратную связь).

На сегодняшний день существуют два довольно широко применяемых способа установления рабочих отношений с клиентом – договоры фиксированной цены и время и материалы. Договор фиксированной цены перекладывает ответственность за возможные риски на контрагента, второй предусматривает оплату клиентом выполненных услуг, что может негативно сказаться на итоговом результате.

Предсказуемость отвергает долгосрочное планирование, четкие сроки и установленную итоговую цену. Методика Agile призывает определять задания в виде черного ящика с заданным количеством входной информации и отведенным сроком для демонстрации достигнутого результата. В начале процесса участники дают оценку заданию и берут на себя ответственность за результат.

Обратная связь имеет основную проблему, заключающуюся в неспособности заказчика верно сформулировать задание. Даже четко задокументированный план может утратить актуальность после нескольких месяцев проработки. Перестройка начальной концепции возможно повлечет продолжительные пересмотры и переделку результатов.

Методика заявляет, что даже после начальной стадии работ по плану, продукт не будет иметь заявленной функциональности, что позволит клиенту комментировать и вносить корректировки, начиная со стартовой черты проекта. Пройдя две стадии разработки можно запускать тестовый вариант продукта, чтобы получить обратную связь. Дополнительной особенностью здесь является практически мгновенная реакция на функциональные изменения.

Самоорганизация способствует устранению излишней структуры управления, отсутствию необходимости в контроле за членами команды, каждый из которых берет на себя определенную ответственность. Это будет являться гарантией производительности и выпуска высококачественного продукта. Однако многие допускают ошибки

История Agile

в 1970 году, д-ром Уинстоном Ройсом была представлена методика «управление разработкой крупных программных систем». С тех пор, стало существовать понятие Agile. Полная история становления проектного управления описана в

Кое что про Scrum метод

Преимущества гибких методов разработки

Повышение качества результатов
Адаптация к изменениям
Очень быстро и эффективно
Более контролируемый график реализации проекта

Основные принципы Agile

Вовлечение пользователей имеет решающее значение;
Чтобы принимать решения, команды должны быть высокоэффективными;
Этапность и цикличность как основа;
Концентрируется на частых представлениях промежуточных результатах проектов;
Применяется правило работы 80/20;
Использование совместного подхода к реализации плана;
Завершения отдельного этапа, для перехода к следующему.

Также мы вывели 12 основных принципов Agile методологии в отдельную инфографику. Посмотреть можно

Характеристики методики:

Итерационная
Модульная
Возрастающая
Адаптивная
ОбъединяющаяОшибки при внедрении гибких методов управления проектами описаны в статье

Зачем использовать Agile?

Прирост денежного потока
Контроль рисков
Снижение времени и накладных расходов
Повышение подотчетностиО том как использовать Agile для развития читайте в статье

Какая методология управления проектами подходит для вас?

Зачастую секрет успеха проекта заключается в правильно выбранной методологии управления проектом.

Выбор эффективной системы управления для качественной реализации имеет решающее значение для любого проекта.

Но когда у вас есть выбор между каскадным и Agile-методом планирования, как вы поймете, какой из них является лучшим для вашего проекта и команды.

Чтобы помочь вам решить, мы составили список плюсов и минусов для каждого метода.

Каскадная методология управления проектами

Каскадная методология требует детального планирования в начале проекта

Все этапы известны и между ними выстроены логические зависимости, и вы переходите к следующему шагу только после завершения предыдущего

Преимущества каскадного метода управления проектами

Лучше всего подходит для проектов, которые имеют дело с физическими объектами – от строительных проектов до проектов по установке оборудования
Требования описываются в начале проекта
Лучше всего для проектов с четко определенными задачами и этапами, которые необходимо выполнить в определенной последовательности (например, построить первый этаж здания до второго этажа)
Не требуется участие заказчика в процессе разработки
Графики проектов можно использовать в будущем, для идентичных или аналогичных проектов
Полный объем требований заранее известен
Определенные в ТЗ результаты снижают вероятность недоделок

Недостатки классической методологии проектного менеджмета

Требует значительных трудозатрат на качественное планирование проекта и составление графика до начала работы
Клиент видит результаты работы только в конце проекта и может быть недоволен
Изменения объема проекта могут быть долгими и требует формального управления процессами изменений
У клиента могут возникнуть проблемы с видением проекта в самом начале
Поздние изменения ТЗ являются причиной превышения бюджета
Поздние изменения ТЗ продлевают сроки реализации проекта
Метод менее эффективен для проектов в сфере услуг, программного обеспечения, дизайна и прочих проектов в которых отсутствуют физические объекты.

Agile – методология управления проектами

Agile – это быстрый и гибкий подход к управлению проектами на основе принципов сотрудничества, адаптивности и непрерывного совершенствования

В отличие от упорядоченности этапов водопадного метода планирования, Agile принципы как правило, реализуются в быстрых, итерактивных циклах выпуска продукта

Преимущества гибкой методологии проектного управления

Лучшая методология для проектов, которые имеют дело с сервис- ориентированными и нефизическими результатами, например написание кода, копирайтинг или проектирование
Проект прозрачен и понятен для клиента на всех этапах
Отлично подходит для быстрого старта
Обеспечивает быструю корректировку курса на основе обратной связи с заинтересованными сторонами
Приоритеты фокусируются на выгоде для бизнеса клиента
Проект дает команде свободу действий, для того чтобы работать творчески и эффективно
Вовлечение клиента в проект дает сфокусированность разработки
Включает в себя взаимодействие и сотрудничество со всеми членами команды проекта

Недостатки гибкой методологии проектного управления

Команда все время вовлечена в проект
Не подходит для проектов с четко определенными требованиями и объемами
Неопределенность в объеме и сроках работ могут заставить нервничать Заказчиков и руководство (по началу)
У клиента может не быть времени на вовлечение в проект
Требует постоянного отслеживания работ и ведение документации по управлению задачами команды
Заказчик может пересмотреть объем работ
Быстрый запуск может привести к неполному выполнению задач

Метод проектного управления, который вы выберете, будет варьироваться в зависимости от проекта, команды и целей. После того, как вы выберите стиль управления, убедитесь, что вы используете программное обеспечение для проектного управления, которое позволит Вам и вашей команде настроить проект так, как вы хотите.

Удачи в проектах!

Совмещение Agile и поточной методологии

Успех реализации проекта во многом зависит от выбранной методологии и уровня подготовки проектного менеджера. Методический подход к разработке программного обеспечения уменьшает количество бардака в процессе и поэтому в конечном счете, обеспечивает более короткие сроки разработки и лучшее качество.

В проектах зачастую используется сочетание гибкой и каскадной модели жизненного цикла разработки продукта, гибкая методология для разработки мелких этапов и поточная методология для реализации всего проекта.

Процесс оказания услуг

1. Определение проблемы
Компания разработчик должна максимально точно понять и определить проблему, которую клиент пытается решить. В большей степени правильное определение проблемы является половиной решения.

2. Определение решения
Необходимо продумать несколько возможных вариантов решения, и предложить клиенту. Остановиться на предложении, которое наилучшим образом решает проблемы бизнеса и обладает максимальной пользой.

3. Проверка рынка
Необходимо проверить предлагаемое решение с помощью маркетинговых инструментов, таких как определение конкурентной среды, тенденции развития отрасли и целевых клиентов. Это делается для того, чтобы обоснованно подтвердить и укрепить предлагаемое клиенту решение.

Это необязательный шаг, можно привлечь сторонние компании по маркетинговым исследованиям, воспользоваться исходными экспертными данными заказчика (при их наличии) или провести мониторинг открытых данных достаточных для подтверждения концепции. При постоянном потоке проектов можно завести свой отдел аналитиков и предлагать это как отдельную услугу.

4. Разработка решения
Команда разработчиков начинает проработку решения.

Гибкая методология разработки (agile-структура)

Управление комплексными проектами по разработке программного обеспечения предполагает эффективное использование ресурсов, приоритизацию задач, точную оценку сроков и управление рисками. Agile методология используется, чтобы уменьшить риски и повысить выгоду для клиентов.

С использованием методологии Agile , различные аспекты деятельности команды объединены между собой, это дает гарантию, что вся концепция основывается на правильно определенных целях, а подходы и методы работы постоянно совершенствуются. Методология делит весь процесс разработки на небольшие этапы и итерации при постоянной интеграции всех разработанных компонентов. К особенностям можно отнести цикл из последовательного проектирования и периодических проверок, уточнения требований и разработку конечного продукта. Гибкая методология также обеспечивает постоянное совершенствование при получении обратной связи от клиента, чтобы избежать любых сюрпризов на более поздних этапах жизненного цикла.

Уникальность совмещенной методологии:

Использование Agile методологи на каждом шаге приводит к экономии средств и ресурсов как клиента, так и исполнителя.

Использование каскадной модели для крупного проекта приводит к контролю над общими результатами.

Обеспечение быстрой обратной связи между клиентом и командой разработчиков.

Быстрое и частое прототипирование .

Подход, ориентированный на клиентов – ориентация на минимизацию общей стоимости владения (TCO) и максимизировать отдачу от инвестиций (ROI).

Состоящего из 12 принципов. Конечно, отдельные положения Agile-подхода появились появлялись и до этого, но только этот документ систематизировал и изложил их в достаточной для использования мере. Каждый год под манифестом подписываются новые компании, IT-специалисты и проектные менеджеры. Появляются новые методы и модификации гибкой системы разработки.

Что такое Agile Methodology (гибкая методология)?

Agile — итеративная модель разработки, в которой программное обеспечение создают инкрементально с самого начала проекта, в отличии от каскадных моделей, где код доставляется в конце рабочего цикла.

Основа гибкой методологии — разбиение проектов на маленькие рабочие кусочки, называемые пользовательскими историями. Согласно приоритетности задачи решают в рамках коротких двухнедельных циклов (итераций).

12 принципов, которые составляют Agile Methodology, можно поделить на 4 главные идеи:

Приоритет людей и общения над инструментами и процессами;
Приоритет работающего продукта над полной документацией;
Приоритет сотрудничества с заказчиков над утверждением контракта;
Приоритет готовности меняться над следованием первоначально созданному плану.

Методы присутствующие в Agile:

Своему термину «Scrum» обязан регби, в котором это слово означает метод командной игры в виде построения трех линий каждым из соперников и попытке захватить мяч. Для успешного перехвата нужна не только хорошая физическая подготовка, но и слаженность каждого участника схватки и четкое понимание цели.

Метод успешно применяют такие компании как Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, а проектный менеджер в Amazon даже описал на основе полученного опыта.

Так как скрам — каркас разработки, в каждом последующем примере он может значительно отличаться от предыдущего.

Джефф Сазерленд, автор выделил 8 шагов по использованию методики:

Выберите владельца продукта — он знает о цели проекта и ожидаемом результате.
Соберите команду — до 10 человек с необходимыми для создания работоспособного продукта навыками.
Найдите скрам-мастера — он следит за ходом проекта, помогает проектной команде бороться с трудностями.
Составьте бэклог продукта — на Agile-доске расставьте приоритеты по каждому требованию к продукту. В этом большую роль играет владелец продукта, который собирает пожелания к продукту для оценки командой бэклога.
Запланируйте спринты (итерации) — отрезки времени на выполнение определенного ряда задач.
Организовывайте ежедневные пятнадцатиминутные «мит-апы» — задавайте по 3 вопроса каждому из команды: что делал вчера, что будет сегодня, что мешает выполнить задачу.
Делайте обзоры рабочих частей продукта — с вовлечением в просмотр и обсуждение стейкхолдеров.
Проводите ретроспективу — обсуждение проблемы и поиск решения после каждого спринта. Полученный план изменения внедряете на следующем спринте.

Ретроспектива в Agile

В скрам есть 4 ключевых элемента:

Product Backlog — список требований по проекту
Sprint Backlog — список требований, которые нужно выполнить в ближайший спринт
Sprint Goal — цель спринта
Sprint Burndown Chart — диаграмма, которая обновляется по мере завершения задач. По ней легко понять динамику и уровень продвижения команды в проекте.

(XP)

Разработчик методики, Кент Бек, создал метод экстремального программирования, цель которого — справиться с постоянно меняющимися требованиями к программному продукту и повысить качество разработки.

Он применим исключительно в сфере разработки ПО, и строится вокруг 4 процессов:

кодирование — согласно единым в команде стандартам оформления;
тестирование — тесты пишутся самими программистами до написания кода, который будут тестировать;
планирование — как финального билда, так и отдельных итераций. Последнее проходит в среднем раз в две недели.
слушание — как разработчиков, так и клиента, в ходе которого исчезают неясности, определяются требования и ценности.

Methodologies

Малоизвестное на отечественных просторах проектного менеджмента семейство методологий, разработанное Алистером Кокберном, одним из автором «Манифеста гибкой разработки ПО». Классификацию Кокберн предлагает проводить по цветам за критерием количества человек в команде: от 2 (Crystal Clear) до 100 (Crystal Red). Под более масштабные проекты выделены цвета Maroon, Blue и Violet.

Crystal-проекты должны соответствовать 3 основным показателям:

быстрая доставка рабочего кода — развитие идеи итеративной модели разработки Agile.
совершенство через рефлексию — новая версия ПО улучшается на основе данных о предыдущей.
«осмотическое» взаимодействие — нововведение Алистера, метафора коммуникации и обмена информацией между разработчиками ПО в одной комнате.

Dynamic Software Development Method (DSDM)

Над разработкой DSDM трудился не один человек и даже не команда, а консорциум из 17 английских компаний. DSDM, как и экстремальное программирование, используется преимущественно для создания программного обеспечения.

Особая роль отводится участия конечного потребителя (пользователя) в процессе разработки. Помимо этого принципа, к базовым относятся:

частые выпуски рабочих версий продукта
автономность разработчиков в плане принятия решений
тестирование на протяжении всего рабочего цикла.

DSDM делится на версии, которые обновляются по мере развития технологий, появления новых требований к разработке ПО. Последняя на сегодня — DSDM Atern, выпущенная в 2007 году, хотя предыдущая (2003 года) еще в строю.

В начале команда изучает реальность разработки приложения и область применения. Дальше работа делится на три взаимосвязанных цикла:

цикл функциональной модели — создание аналитической документации и прототипов.
цикл проектирования и конструирования — приведение системы в рабочее состояние.
цикл реализации — развертывание системы.

Feature Driven Development (FDD)

Методология, которая появилась даже раньше, чем "Манифест гибкой разработки ПО«.

Хоть в FDD тоже применяется итерационная модель разработки, от Agile она отличается в следующем:

больше внимания предварительному моделированию
повышенная (по сравнению с Agile) важность построения отчётности и графиков
нацелено на корпоративную разработку.

Feature Driven Development состоит из таких цикличных этапов:

Создание общей модели — видение проекта на основе предварительных данных.
Разработка списка свойств — аналог product backlog в методике скрам.
Планирование по свойствам — оценка сложности свойств каждым членом команды.
По каждому свойству — технический дизайн и реализация — финальная стадия, по окончанию которой свойство уходит в продукт и цикл повторяется.

Software Development

Lean Software Development — скорее не методология, а набор принципов бережливого производства, который направлен на повышение эффективности процесса разработки, минимизацию затрат.

В набор входят следующие 7 принципов:

избавление от потерь — всё, что не прибавляет ценности продукту для конечного потребителя.
постоянное обучение — непрерывное развитие команды увеличивает возможности эффективного выполнения задач.
принятие решения так поздно, как только можно — приоритет не спонтанным решениям, а продуманным, разработанным на основе полученных знаний.
быстрая доставка — по сути основа итеративной модели.
усиление команды — один из принципов «Манифеста...» гласит, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Проектная команда — основа успешного завершения задач.
целостность и качество — нужно изначально делать качественный продукт, чтобы не тратить время и ресурсы на дальнейшее тестирование и избавление от багов.
видение цельной картины — разбиение проекта на отдельные части невозможно без понимания текущего статуса разработки, целей, концепции и стратегии разрабатываемого ПО.

Разновидность методологий гибкой разработки

Agile Modeling (AM)

Agile Modeling — набор ценностей, принципов и практик для моделирования программного обеспечения.

AM используют как составляющую полноценной методики разработки ПО — например, экстремального программирования или Rapid Application Development.

Принципы Agile Modeling таковы:

эффективное взаимодействие между проектными стейкхолдерами
стремление разработать наиболее простое из возможных решений, которое подойдет всем требованиям
постоянное получение обратной связи
смелость принимать и отвечать за решения
понимание, что вы не знаете абсолютно всё.

Agile Unified Process (AUP)

AUP — упрощённая версия другой методологии разработки ПО — Rational Unified Process (RUP). С 2012 года её заменили на Disciplined Agile Delivery (DAD), но кое-где AUP еще встречается.

Автор методики, Скотт Амблер, выделил следующие ключевые позиции Agile Unified Process:

Ваша команда знает, что делает;
Простота превыше всего.
Соответствие принципам гибкой методологии разработки.
Сфокусированность на ценных для проекта активностях.
Независимость в выборе инструментов.
Индивидуальная настройка AUP под нужды конкретного проекта.

Agile Data Method (ADM)

ADM — набор итеративных методик гибкой разработки программного обеспечения, которые делают упор на формирование требования и решений по проекту через сотрудничество отдельных команд. Как и AUP, это не самоценная методика.

Суть Agile Data Method определяется шестью положениями:

Данные — основа создания любого приложения.
Проблемы с проектом — их можно обнаружить только при чётком понимании цели и концепции проекта.
Рабочие группы — помимо непосредственной команды разработчиков есть enterprise groups, которые поддерживают другие рабочие группы.
Уникальность — нет идеальной методики, под каждый проект нужно комбинировать инструменты с разных методологий.
Работа в команде — совместная работа гораздо эффективнее, чем поодиночке.
«Сладкое пятно» — поиск оптимального решения проблемы («сладкого пятна»), избегая крайностей.

Essential Unified Process (EssUP)

Разработка шведского учёного Ивара Якобсона, созданная для улучшения Rational Unified Process.

EssUP оперирует понятием практики, в которые входят:

сценарий использования — описание поведения системы.
итерационная разработка — создание рабочих кусков кода короткими циклами в несколько недель.
командные практики — направленные на сплочение команды и повышение её эффективности.
процессуальные практики — например, «Думай глобально, начинай с малого» или «Вовлекайте стейкхолдеров в бизнес-процессы».

Все практики в том или ином виде встречаются в методологиях RUP, CMMI и гибкой методике разработки.

Getting Real (GR)

Эффективная для стартапов и начинающих команд методология, которая предлагает по максимуму использовать особенности небольших проектов и компаний: мобильность, гибкость, поиск новых решений, отсутствие жёсткой запутанной иерархии и т.д. Джейсон Фрид и Давид Ханссон, основатели компании 37signals (теперь — Basecamp), определили Getting Real как систему для решения реальных задач: максимально простую, понятную и функциональную.

GR — сборная солянка из десятка инструментов гибкой разработки, которые используются для минимизации:

возможностей
опций и настроек
структуры компании
встреч
обещаний.

Необычная концепция не получила широкого распространения, хотя отдельные элементы используют другие методики.

OpenUP (OUP)

Независимая от инструментов методология разработки ПО без жесткой структуры, которая содержит такие практики:

измерение скорости работы команды;
проведение ежедневных встреч и ретроспектив по завершению итераций;
концепция микрошагов и раннего тестирования с использованием чеклистов;
методика гибкого моделирования (AMDD).

Практики реализуются на основе четырех принципов:

Agile показатели

Учитывая разнообразие инструментов, практик, методов и методологий в Agile, нужно выбрать инструмент, который поможет определить эффективность каждого из них. Таким инструментом выступают метрики.

Для большинства проектов хватит 4 направлений метрик:

Производительность — сюда относятся Velocity и WIP. Первая подойдёт не для всех проектов, так как идет измеряются количество выполненных задач в итерацию, а они неравнозначны. Метрика Work-in-Progress определяет лимит задач на разных стадиях: и чем он выше, тем хуже;
Прогнозирование — метрика capacity: определение количества идеальных часов, доступных в следующем спринте. Соответственно, можно понять, сколько времени есть на работу, насколько эффективно выполнение задач и как для спринта;
Качество — например, индекс стабильности требований, который рассчитывается по формуле = (Общее количество оригинальных бизнес-требований + Число требований, которые поменялись к этому времени + Число добавленных требований + Число убранных требований) / (общее число оригинальных требований). С помощью метрики определяется количество времени, затраченное на переделывание задач;
Ценности — в каждом случае просчитывается индивидуально, зависимо от формата проекта. Например, стартап AirBnb в качестве метрики, определяющую конечную ценность продукта для пользователей, выбрала количество загруженных фотографий высокого качества. С их увеличением пропорционально росло и количество потребителей.

К метрикам применимы те же правила, что и к другим Agile-инструментам.

Нет единственно верной или нужной вашему проекту метрики.

Их нужно постоянно пересматривать, отбрасывать устаревшие и добавлять новые по мере необходимости. Она должна быть понятна и доступна всей всей команде, не превращаться в самоцель. Метрика ради метрики — плохое решение.

Разрушители мифов: Agile

Популярность семейства гибкой методологии разработки сыграла с ним злую шутку, и даже на специализированных порталах встречаются мифы о том или ином аспекте Agile. Будем разбираться!

Миф № 1: Agile подойдет для всех проектов.

Самое упорное заблуждение. Ни один метод Agile не добавит сам по себе ценности продукту и не смотивирует команду.

Миф № 2: Agile против документации.

Гибкая методология разработки не против документации, она против документации как самоцели. А вот при выборе документации как средства коммуникации Agile действительно отдаёт приоритет живому общению.

Миф № 3: Agile и планирование несовместимы.

Опровержением этого мифа служат дневные планирования с 10-минутными стэндапами, итерационное планирование каждые две недели, спринт-встречи и т.д.

Миф № 4: Agile требует много переделывания (re-work).

В гибкой методологии разработки ПО переделывание проявляется в двух формах: переделывание требований (пользователи понимают, что им действительно нужно) и программного обеспечения (команды разработчиков находят улучшенные способы написать и спроектировать приложение). Но с этим приходится сталкиваться и в других методиках! Более того, для уменьшения негативного влияния rework и нужна итерационная модель, которая является особенностью Agile.

Плюсы и минусы использования Agile

Плюсы:

вовлечение стейкхолдеров — у команды появляется больше возможностей понять желания клиента. А ранняя и частая доставка ПО усиливает доверие стейкхолдеров к проектной команде и еще глубже вовлекает в проект.
ранняя и предсказуемая доставка — модель разработки через итерации (короткие промежутки от 1 до 6 недель) дает гибкость, ускоряет выпуск релиза продукта.
фокусирование на бизнес-ценности — коллаборация с клиентом обеспечивает понимание командой того, как сделать продукт максимально ценным для потребителя.
непрекращающееся улучшение качества — тестирование во время каждой итерации, деление финального билда на отдельные куски рабочего кода позволяют улучшать и справляться с ошибками ПО до выхода финального продукта.

Минусы:

повышенные требования к команде и клиентам — без тесного взаимодействия между проектной командой и пользователями невозможно добиться выхода качественного продукта с высокой ценностью. А обилие инструментов и методов в Agile для внедрения требует опытную команду.
не подходит для аутсорса и проектов, где участники взаимодействуют друг с другом только онлайн.
риск никогда не выпустить финальную версию ПО — этот минус, как ни странно, выплывает из итеративной разработки и непрерывного совершенствования продукта — плюсов Agile.
не работает без четкого видения бизнес-целей проекта — так как Agile-команда ориентируется на стейкхолдеров, то без выработки целей и концепции продукта разработка невозможна.

Приложения

Для ведения проектов с Agile подходят далеко не все сервисы или программы для проектного менеджмента, ведь у каждого есть своя специфика.

Если ваш бизнес относится к маркетинг и рекламным, дизайнерским, seo или digital агентствам , то saas-сервис можно применить для работы всей команды целиком. Нас рекомендуют .

Вот пара лайфхаков, чтобы настроить Agile в

настройте метки и статусы , которые необходимы для работы именно вашей компании.
Статусы могут быть такими: в работе, проверка, выполнено, требует доработки, критично, фича, оплатить .
Метки часто выглядят как: верстка, тестирование, продакшен, концепт, код.
создайте проект-беклог и проект-спринг.
создавайте задачи и предварительные чеклисты, скетчи и прочее в беклоге.
на мит-апах определяйте задачи на спринг и переносите их из беклога в спринт.
используйте гостевой доступ клиентов к задачам, чтобы всегда иметь согласованные и актуальные комментарии по проекту.
отмечайте ответственных в задачах , чтобы каждый коллега знал зону своей ответственности и чувствовал причастность к результату спринта.

Вердикт

С гибкой методологией разработки программного обеспечения небольшие проектные команды добиваются максимальной эффективности. Agile реализуется через другие гибкие методы: Scrum, XP, Lean и т.п.

Её невозможно реализовать с наскока, неопытной командой, за короткий отрезок времени , но внедрение Agile улучшит взаимодействие между IT и бизнесом, ускорит выход продукта на рынок, повысит ценность продукта для конечного пользователя.

Аспирант «Нетологии» Максим Пименов рассказывает про Agile — гибкую методологию разработки программного обеспечения.

Если писать сложную программу без плана, то ничего не выйдет. Это как выпустить автомобиль: нужно подобрать двигатель, изучить рынок, проработать конструкцию, создать дизайн и собрать все на конвейере. Когда не знаешь, что делать и в каком порядке, то ни машина, ни программа не заведутся.

Чтобы процесс создания программы шел правильно, программисты используют методологии. Методология — это набор стратегий и способов создания продукта. Их много и новичок не знает, что выбрать: RUP, XP, Waterfall или другой набор букв.

Возвращаемся к спринту. Во время него команда работает по модели, близкой к каскадной. Каждую новую функцию проектируют и программируют, а затем тестируют и документируют. Когда спринт завершен, команда имеет работоспособную, полезную и более совершенную версию продукта.

Перед следующим спринтом команда планирует следующий рывок. На этом этапе заказчик может добавить задачи, которых раньше не было. Agile поощряет то, что немыслимо для «водопада»: «Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки». В конце проекта продукт может сильно отличаться от того, что планировали на старте.

Пары «план — спринт» идут одна за другой, пока живет проект.

Команда работает как захочет

Внутренние и внешние связи agile-команды максимально демократичны. Одна из причин, по которым методология практически не работает в России — руководители не понимают, как можно «до такой степени распускать коллектив». Согласно Agile, команда — это самоорганизующаяся единица. Никто не имеет права указывать, как она решает задачи внутри спринта. Если хотят, пусть хоть на головах ходят.

Команда — это единое целое, которое не делится на конкретных людей. Ответственность лежит на всей команде: если наказывают или поощряют, то всех сразу. Главное в рабочем процессе — коммуникация. Команда сидит в одном помещении без перегородок и «кубиков», постоянно общаясь между собой. Общение с заказчиком также ежедневное.

В конце каждого спринта команда обсуждает, как работать эффективнее. Это называется ретроспективой. Суть Agile не только в постоянном улучшении продукта, но и в постоянном совершенствовании командной работы.

На самом деле не все любят Agile

У Agile есть противники, которые не разделяют общего восторга. Основная проблема методологии — хаос на дистанции. После каждого спринта меняются приоритеты и появляются новые задачи, поэтому у команды нет видения конечного продукта.

Две недели назад заказчик хотел интернет-магазин, а теперь понял, что это будет социальная сеть для ИП. Команда принимает в задачи на спринт чат и лайки. В следующий раз заказчик видит, что новый фильм про Джеймса Бонда взорвал Интернет. Он добавляет в спринт функции онлайн-кинотеатра. В результате архитектура проекта расползается, а полезное действие продукта становится размытым.

Еще одна проблема — плохой код. Agile проповедует максимальное число полезных изменений продукта в единицу времени. Поскольку цель — это полезные изменения, у программистов нет задачи сделать код как можно надежнее и понятнее.

Agile подталкивает к мысли: то, что функция работает, намного важнее того, как она реализована. На дистанции такой подход приводит к проблемам. Единственная страховка — сверхдисциплинированная и организованная команда.

Если забыть о философии, ничего не выйдет

Есть еще одна проблема, в которой авторы Agile не виноваты: методология стала слишком популярной и даже попсовой. Люди говорят, что работают по Agile, даже не понимая её сути. Они разбиваются на небольшие команды, нарезают проект на небольшие задачи, планируют спринты, регулярно релизят, но убогих проектов не становится меньше.

Помните, в начале статьи я говорил про принципы? Несмотря на их наивность, принципы — самое ценное в Agile. Сначала нужно осознать их и только потом браться за инструменты и практики.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Люди бездумно следуют инструкциям, забывая, что Agile — это идеология и философия. А забывать нельзя: если не проникнуться духом методологии, сквозь нее пробьется «водопад» пополам с анархией и бюрократией.