Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. - М., 1999. - С. 5.

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент - М., 2000. - С. 14.

инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

необратимы и имеют долгосрочные последствия;

субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы решений не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать несколько вариантов действий.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм:

что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели);

как делать (технологический аспект);

с использование, каких средств (ресурсный аспект);

в какие сроки и какой последовательности (временно аспект);

кто будет делать (кадровый аспект);

какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии . В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Смотрите также

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования (на материалах ОАО "Гомельский авторемонтный завод")
ВВЕДЕНИЕ В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развито...

Разработка мероприятий по улучшению культуры обслуживания в ресторанно-гостиничном комплексе "Нептун"
Министерство образования и науки Российской Федерации Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения Высшего профессионального образования «Южно-Уральский...

Рекомендации по улучшению управления собственным капиталом ОАО СК "Алроса-Лена"
Введение капитал экономический собственный Собственный капитал является одним из важнейших источников средств для существования и развития любого хозяйствующего субъекта, поэтому роль с...

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать

все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.

Для них нет жестких временных рамок;

1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании

интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.

Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной

группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому

управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней

среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента

определяется тем, что она:

Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,

методов и подходов к сбору и обработке информации;

Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

Помогает справиться с изменениями и провести изменения;

Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

Смена руководства предприятия;

Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией

является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о

несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную

программу;

Угроза смены владельца или поглощения предприятия;

Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в

случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются

объем продаж и доходы).

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,

структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия

с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Предпосылки развития корпоративного планирования.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии

становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии

существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления

способствует ряд предпосылок.

В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само

определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,

поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых

методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой

нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство

российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,

следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.

Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные

различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров

глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования

долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется

тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной

стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие

систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты

разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы

планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали

общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только

подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче

всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в

развитии корпоративного планирования:

· Бюджетирование

· долгосрочное планирование

· стратегическое планирование

· стратегический менеджмент.

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

• Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
• Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
• Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
• Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
• Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
• Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
• Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
• Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
• Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
• Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

• Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
• Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
• Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
• Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
• Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
• Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
• Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

• Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
• Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
• Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

• Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
• Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
• Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
• Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
• Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

• Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
• Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
• Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
• Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
• Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
• Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
• Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
• Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

• Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
• Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
• Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
• Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
• Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
• Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

• Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
• Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
• При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
• Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
• Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
• Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Решений может осуществляться посредством таких методов:

• Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
• Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
• - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
• Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
• Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
• Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
• Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
• Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

оценка производственного плана;

оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

оптимизация распределения ресурсов;

оптимизация технического оснащения;

определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

определение оптимальных логистических маршрутов;

определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Уровни	Содержание
Корпоративный	Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений
Деловой	Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана
Функциональный	Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

• Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
• Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
• Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
• Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

• Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
• Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
• Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.

Страница 4 из 17

Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необхо­дима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соот­ветствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предпри­ятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долго­срочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, струк­туры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привле­че­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе исполь­зования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоот­ношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и резуль­тативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая дея­тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимо­отношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возмож­ностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

	Понятийный аппарат	Управление
		оперативное	стратегическое
	Миссия, предназначе­ние	Организация существует для про­изводства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долго­срочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
	Преимущественная концентрация внима­ния менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного исполь­зования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурент­ной борьбе, отслеживание и адап­та­ция к изменениям в окружении
	Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную пер­спективу
	Основные факторы по­стро­ения системы управ­ления	Функции и организационные струк­туры, процедуры, техника и техно­логия	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
	Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на ос­нову организации, ее основную ценность и источник ее благопо­лучия
	Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управ­ления определяется как кате­гория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управ­ления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реа­гировать на новые запросы со сто­роны рынка и изменяться в зави­симости от изменения окружения

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

По мнению некоторых ученых, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограни­ченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безна­дежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии – задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации плани­руют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.

Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что органи­зация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это какое количе­ство продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

Улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

Улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;

Позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компаний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое плани­рование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

Необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;

Резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

Изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

Появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;

Возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;

Исполнение стратегических задач.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требо­ваний избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегиче­ского управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.