Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…
Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital
Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.
Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!
В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.
Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.
Составляющие корпоративной культуры предприятия
Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!
Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.
Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).
Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:
убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
совершенствовать корпоративную культуру;
повысить лояльность работников к компании;
увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.
Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.
Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.
С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.
Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.
Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.
Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.
Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.
Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…
Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.
|
Правила эффективного корпоративного общения
Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании. |
|
Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.
Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Начальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала , главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично.
По мнению россиян, самое важное для шефа - интеллект и ум. Эти качества в рейтинге стоят на первом месте, они набрали 20% голосов (в ответе можно было указать не более 3 вариантов). Хорошим также считают начальника компетентного и квалифицированного (19%), порядочного и честного (16%), справедливого (15%) и спокойного (14%). Очень полезное для шефа качество – профессионализм (13%). А вот его управленческие навыки готовы оценить лишь 7% россиян, точно так же, как целеустремленность и коммуникабельность. Немного больше подчиненных (8%) считает, что идеальный босс – это добрый босс. При этом лишь каждый двадцатый уверен, что шеф должен демонстрировать «твердую руку» и быть строгим.
Как ни удивительно, только 4% опрошенных отметили в качестве плюсов хорошего начальника его лидерские качества - возможно, потому, что подразумевается эта компетенция, что называется «по умолчанию». Только 3% важно, чтобы их руководитель постоянно проявлял уверенность, а также был внимательным и с чувством юмора. И всего по двое из сотни работающих граждан хотели бы видеть начальника дипломатичным, демократичным, щедрым, грамотным, объективным, мудрым, харизматичным и способным проявлять навыки психолога.
6% респондентов с ответом затруднились, а 38% назвали другие качества идеального босса. Среди них, например, пунктуальность, умение ставить задачи сотрудникам, ораторские способности, инициативность, а также ухоженный внешний вид, независимость и умение не мешать подчиненным работать. Приветствуется опыт карьеры с нуля – «тот генерал хорош, который был солдатом», поясняли опрошенные. Кстати, портрет идеального начальника в представлении россиян может быть нарисован и не одной розовой краской. Босс, как считают некоторые респонденты, должен в разумных пределах проявлять и авторитарность, и цинизм, и дерзость, и подозрительность. В общем, «ласковый и нежный зверь», по определению подчиненных.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 30 сентября – 1 октября 2013 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1000 респондентов
Вопрос:
«Какими тремя основными качествами, по Вашему мнению, должен обладать хороший начальник/руководитель?»
(открытый вопрос)
Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать не более 3 вариантов ответа):
| Ответы респондентов | |
| Ум, интеллект | 20% |
| Компетентность, квалификация | 19% |
| Порядочность, честность | 16% |
| Справедливость | 15% |
| Стрессоустойчивость, спокойствие | 14% |
| Профессионализм | 13% |
| Тактичность, вежливость, воспитанность | 12% |
| Ответственность | 10% |
| Доброта, отзывчивость | 8% |
| Управленческие, организаторские навыки | 7% |
| Целеустремленность | 7% |
| Коммуникабельность | 7% |
| Адекватность | 6% |
| Понимание | 5% |
| Твердость, строгость | 5% |
| Лидерские качества | 5% |
| Организованность, дисциплинированность | 4% |
| Лояльность | 4% |
| Требовательность | 4% |
| Смелость, решительность | 4% |
| Чувство юмора | 4% |
| Уверенность | 3% |
| Внимательность | 3% |
| Объективность | 3% |
| Мудрость | 2% |
| Образованность, грамотность | 2% |
| Умение слушать и слышать | 2% |
| Трудоспособность | 2% |
| Щедрость | 2% |
| Психологические навыки | 2% |
| Харизматичность | 2% |
| Дипломатичность | 2% |
| Дальновидность, прозорливость | 2% |
| Грамотность | 2% |
| Демократичность | 2% |
| Другое | 38% |
| Затрудняюсь / не хочу отвечать | 6% |
Некоторые комментарии респондентов:
«Ум, интеллект» - 20%
«Мозги должны быть на месте!»; «Аналитический склад ума»; «Быть умным»; «Интеллект»; «Который может думать»; «Острым умом»; «Он должен быть не глуп»; «Открытый ум»; «Развитым интеллектом»; «Умный»; «Трезвым умом».
«Компетентность, квалификация» - 19%
«Знание производственного процесса на вверенном предприятии»; «Обладать необходимыми знаниями и опытом»; «Знание рабочего процесса изнутри»; «Высококвалифицированный»; «Компетентность в своей области».
«Порядочность, честность» - 16%
«Порядочность в отношениях с подчиненными»; «Быть порядочным человеком»; «Порядочность и честность»; «Вовремя и в полном объеме выплачивать зарплату. Выполнять договорные обязательства перед заказчиками».
«Справедливость» - 15%
«Руководитель должен быть справедливым».
«Стрессоустойчивость, спокойствие» - 14%
«Сдержанность»; «Выдержка»; «Спокойствие»; «Стрессоустойчивость»; «Терпеливость»; «Терпение»; «Уравновешенность»; «Чтобы не кричал».
«Профессионализм» - 13%
«Профи своего дела»; «Быть классным профессионалом в своей области»; «Высокий уровень профессионализма»; «Профессионал в своей области»; «100% профессионал».
«Тактичность, вежливость, воспитанность» - 12%
«Уважение к подчиненным»; «Уважение к людям, независимо от их статуса и положения в обществе»; «Уважение к людям вообще и к подчиненным в частности»; «Чувство такта»; «Тактичность»; «Уважать людей и чувство их собственного достоинства»; «Вежливость»; «Интеллигентность»; «Воспитанность»; «Корректность в общении»; «Негрубый»; «Культурный»; «Уважение к персоналу»; «Деликатность».
«Ответственность» - 10%
«Ответственность за принятые решения»; «Умение брать на себя ответственность»; «Чувство ответственности».
«Доброта, отзывчивость» - 8%
«Доброжелательное отношение к подчиненным»; «Добротой и христолюбием!»; «Дружелюбие»; «Ласковый и нежный зверь!»; «Добрый, понимающий в трудной ситуации»; «Он должен заботиться о своих подчиненных»; «Оставаться человеком»; «Отзывчивость»; «Человечность»; «Быть человеком».
«Управленческие, организаторские навыки» - 7%
«Умение организовать деятельность подразделения»; «Хороший менеджер»; «Грамотный управленец, оптимизация работы коллектива с действующей системой мотивации труда»; «Он должен быть хорошим организатором труда»; «Отличные организаторские способности»; «Уметь управлять людьми»; «Умением руководить».
«Целеустремленность» - 7%
«Иметь четкие цели»; «Стремиться к намеченным целям».
«Коммуникабельность» - 7%
«Быть коммуникабельным»; «Общительность»; «Уметь налаживать деловое общение».
«Адекватность» - 6%
«Адекватность восприятия ситуаций»; «Быть адекватным»; «В первую очередь он должен быть адекватен».
«Понимание» - 5%
«Директор должен относиться с пониманием к своим сотрудникам»; «Понимающий».
«Твердость, строгость» - 5%
«Строгим в меру»; «Жесткость»; «Строгим, но справедливым».
«Лидерские качества» - 5%
«Лидерство»; «Быть лидером»; «Лидерские качества»; «Неформальный лидер».
«Организованность, дисциплинированность» - 4%
«Дисциплинированностью»; «Организованностью»; «Обязательность».
«Лояльность» - 4%
«Лояльно оценивать ситуацию»; «Лояльным по отношению к сотрудникам»; «Лояльным руководству компании».
«Требовательность» - 4%
«Быть требовательным, прежде всего, к себе. Требовать с подчинённых, подавая личный пример»; «Требовательность».
«Смелость, решительность» - 4%
«Умение принимать решения»; «Решительность»; «Смелость».
«Чувство юмора» - 4%
«Обладать чувством юмора».
«Уверенность» - 3%
«Быть уверенным в себе!»; «Уверенность (не путать с самоуверенностью)».
«Внимательность» - 3%
«Внимание к подчиненным»; «Внимание к деталям».
«Объективность» - 3%
«Объективная точка зрения»; «Объективность в рассмотрении вопросов».
«Мудрость» - 2%
«Бытовой мудростью»; «Мудрым».
«Образованность» - 2%
«Высшее образование»; «Образованность».
«Умение слушать и слышать» - 2%
«Умение выслушать подчиненного»; «Слышать не только себя, а еще и специалистов»; «Уметь слушать и слышать».
«Трудоспособность» - 2%
«Работоспособность»; «Трудолюбие».
«Щедрость» - 2%
«Много платить»; «Щедрый».
«Психологические навыки» - 2%
«Разбираться в людях»; «Уметь "разруливать" ситуации, "разводить" сотрудников»; «Быть, прежде всего, психологом!»
«Харизматичность» - 2%
«Должен обладать харизмой»; «Положительная харизма».
«Дипломатичность» - 2%
«Гибкость»; «Дипломатичность».
«Дальновидность, прозорливость» - 2%
«Дальновидность»; «Прозорливость»; «Интуиция».
«Грамотность» - 2%
«Грамотным».
«Демократичность» - 2%
«Открытый для своих сотрудников»; «Демократичный»; «Равноправие».
«Другое» - 38%
«Везением»; «Деловые качества»; «Авторитетность»; «Пунктуальность»; «Ухоженный внешний вид»; «Жадный, бессовестный»; «Иметь активную жизненную позицию»; «Энергичность»; «Конкретность»; «Креативность»; «Предприимчивость»; «Не быть самодуром»; «Независимость»; «Не мешать работать подчиненным»; «Серьезным»; «Оптимизм»; «Последовательность»; «Отсутствие «звездной болезни»; «Рассудительность»; «Реалист»; «Совестью и честью»; «Тот генерал хорош, который был солдатом»; «Умение быстро принимать решения»; «Умение делегировать полномочия»; «Умение ставить задачи»; «Усердие»; «Хозяйственник, финансист»; «Цинизм»; «Эффективность»; «Авторитарность»; «Больше формальности в отношениях»; «Инициативность»; «Ораторские способности»; «Злой, дерзкий, жадный»; «Заинтересованность и участие в работе своего коллектива»; «Искренность»; «Способность работать в команде»; «Много гонора»; «Умение быстро адаптироваться в незнакомой среде»; «Подозрительный».
«Затрудняюсь / не хочу отвечать» - 6%
«Хороших начальников не бывает!»
Код для вставки в блог
Хороший начальник - умный, компетентный и порядочный
Начальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала , главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично. Подробнее...
- Расскажите об этапах анкетирования?
Перед тем, как проводить анкетирование, мы, конечно, определили, кто в него войдет. Для этого всем сотрудникам завода было предложено ответить на ряд вопросов. На нашу просьбу откликнулось 212 человек. Причем все они рабочие разных корпусов, участков и бригад. И это очень порадовало, так как нам было важно получить объективную оценку, касательно всего завода в целом.
В итоге среди опрашиваемых было 95 мужчин и 117 женщин. Их возраст составил от 20 до 61 года.
Всем участникам раздали список вопросов, состоящий из 15-ти пунктов. Главное условие, которое мы сразу определили для участников, было максимально честно отвечать на вопросы. Мы не требовали указывать свою фамилию, просили только назвать свой пол, возраст и участок, на котором работаешь. Еще раз подчеркну, что все эти данные нам нужны были для того, чтобы составить целостную картину по всему заводу.
Толчок для преобразований
- Как работники восприняли анкетирование? На ваш взгляд они выполнили ваше главное условие - быть честными?
Все сотрудники ответственно подошли к этому мероприятию. За это хочется сказать им спасибо. Но возможно, это еще и потому, что у них появилась отличная возможность высказать свои замечания и пожелания непосредственно руководству. Упускать ее, конечно же, никто не захотел.
Несомненно, все данные будут систематизированы и проанализированы, этим сейчас занимается отдел по работе с персоналом. Мало того, уверена, они послужат толчком для дальнейших преобразований предприятия и улучшения микроклимата в нем. И некоторые шаги в этом направлении предпринимаются уже сейчас.
После уменьшения численности штат а сотрудников началось так называемое оздоровление коллектива. Ведь мы заинтересованы, прежде всего, в качественном увеличении производительности труда и обеспечении условий для повышения заработных плат рабочим производства (основного и вспомогательного).
- Можно узнать, какие именно вопросы задавались опрашиваемым?
Как я уже сказала, всего их было 15. Вопросы были довольно емкими и глубокомысленными, так что отвечать на них нужно было не торопясь, как следует раздумывая.
Разные мнения
Я бы условно поделила вопросы на три блока - первый касался непосредственно трудовых будней. Например, нравится ли вам ваша работа (кстати, утвердительно на него ответило 131 человек, то есть больше половины), хотели бы вы перейти на другую работу, насколько хорошо, по-вашему мнению, организована ваша работа. Так же здесь содержалось предложение озвучить, что по мнению опрашиваемых необходимо предпринять для улучшений условий труда на том или ином участке. Надо отметить, что предложения были самые разные, начиная от повышения заработной платы, улучшения санитарно-гигиенических условий и ремонта туалетов, заканчивая выдачей сухих пайков на ночь и возможностью бесплатного обучения иным профессиям.
Сразу оговорюсь, что многое из предложенного упоминалось в другом объемном вопросе: «Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями вашей работы?». Здесь можно было высказать мнение относительно заработной платы, оснащенности рабочего места, санитарно-гигиенических условий, отношений с непосредственным руководителем, возможности повышения квалификации, разнообразия и объема работы.
Важно, что часть этих проблем мы уже решаем. Для удобства рабочих все раздевалки были переведены в отремонтированный корпус. Теперь в них будет приятно находится, раздевалки просторные, светлые, с чистыми душевыми кабинами... В последующем планируется организация мест отдыха, как и просили сотрудники.
- В чем заключались второй и третий блоки вопросов?
Они касались взаимоотношений в коллективе и качеств непосредственного руководителя.
Положительного больше
Так, чтобы узнать, хорошие ли взаимоотношения в коллективе, мы предложили ответить на такие вопросы: «Предположим, по каким-либо причинам вы временно не работаете; вернулись бы вы на свое нынешнее место работы?» или «Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?». Радует, что положительных откликов гораздо больше, нежели негативных. Уже по предварительным результатам можно точно сказать, что люди на заводе, в большинстве своем, уважают друг друга и доброжелательны к коллегам.
Также мы попросили назвать несколько фамилий, кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей и к кому они смогли бы обратиться по деловым вопросам. Было названо порядка семи-десятка фамилий.
- А руководителей по каким критериям оценивали?
Здесь мы составили своеобразный рейтинг. Сам вопрос звучал так: «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя (5 - качество развито очень сильно; 1 - качество совсем не развито). Среди перечисленных качеств - трудолюбие, общественная активность, профессиональные знания, забота о людях, требовательность, отзывчивость, общительность, способность разбираться в людях, справедливость, доброжелательность, трудолюбие.
Таким образом после полного анализа полученных данных, мы сможем дать реальную оценку того или иного руководителя глазами самих рабочих, а значит, если это необходимо, провести некую работу над ошибками. Согласитесь это немаловажно для улучшения микроклимата в коллективе.
Вспомню общеизвестное крылатое выражение - информирован, значит вооружен. Эта анкета для нас тоже своего рода оружие. Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник ГК «ПОЛАИР» чувствовал себя на рабочем месте максимально комфортно, по крайней мере, в части общения с коллегами. Ведь от этого напрямую зависит его работоспособность и производительность. А значит, как следствие, и успешность компании в целом.
Существуют ли, какие-либо официальные запреты на проведение анкетирования работников предприятия, на предмет удовлетворенности условиями труда? Какие действия необходимо предпринять работодателю, а так же, какие документы оформить для проведения анкетирования работников предприятия и последующей обработки результатов анкетирования.
Ответ
Нет, запретов нет, но и обязать сотрудников пройти анкетирование нельзя.
О том, как организовать опрос сотрудников, см. в обосновании.
Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .
Статья: Руководство хочет знать, что думают сотрудники о бизнес-процессах в компании. Выстраивайте систему обратной связи. Готовый план и опросники
«1. Попросите сотрудников ответить на вопрос* «Что я сделал бы, если бы стал гендиректором» или объявите конкурс на лучшее критическое эссе. Обозначьте тему, например, «Узкие места в продажах». По тому, о чем напишут работники, поймете, что им нравится, а что нет.
2. Договоритесь с гендиректором: раз в два-три месяца докладываете ему, что пишут о компании в Интернете. В частности, какие отзывы оставляют в «Черных списках работодателей». Там много обиженных бывших сотрудников-лодырей. Но все же можно понять, в чем проблема компании.
3. Раз в квартал доводите до руководителя компании выводы, сделанные после интервью с увольняющимися сотрудниками. Они откровенно говорят о недостатках в компании.
Создайте систему опросов персонала! Составьте план
Опросы – то, что позволяет быстро получить мнение сотрудников по самым разным вопросам. Внедрите простой принцип: как только в компании произошло важное событие или закончилось мероприятие*, Вы организуете опрос сотрудников. Скажем, провели реструктуризацию либо открыли новое направление, проведите опрос – спросите сотрудников, что они думают, какие видят достоинства и недостатки, преимущества и риски.
Наметьте те опросы, которые будете проводить регулярно , и установите сроки*. Например, на оценку вовлеченности и/или удовлетворенности сотрудников компании проводят опросы один-два раза в год. Нередко в начале года и в июле.
Мнение о корпоративе узнавайте в течение недели после того, как он прошел. У людей еще не остыли эмоции. Довольны ли работники ДМС, спрашивайте заранее, до того как будете перезаключать договор со страховщиком. Скажем, за три-четыре месяца, чтобы Вы смогли обработать результаты и затем учесть, определяя список клиник и услуг. А об обучении надо спрашивать у работников до того, как оно началось, сразу после и через три месяца.
Когда произойдут основные изменения в компании, наверняка Вы тоже знаете. Поэтому сможете прикинуть сроки. Составьте план опросов. В нем укажите, что будете оценивать с их помощью, определите ответственных и установите сроки. Пример такого плана ниже. Разумеется, может понадобиться провести опрос и вне плана. Вы сможете сделать это, используя имеющиеся ресурсы.
«Опросы» можно сделать подразделом в разделе «Форумы», если такой есть на сайте. На форумы люди заходят часто, и они будут всегда видеть подраздел «Опросы». Если форумов нет, пусть раздел «Опросы» будет на главном меню.
Функционирует раздел просто. Вы назначите HR-менеджера ответственным за соблюдение плана-графика опросов. Когда подойдет срок для очередного опроса, HR-менеджер размещает в раздел бланк опросника. Программа направляет всем сотрудникам сообщение о том, что начался новый опрос и нужно заполнить анкету/опросник.
Обязательно разместите в разделе подробную инструкцию, как правильно заполнять опросник . Кроме того, дайте информацию, поясняющую, зачем вообще проводятся опросы. Подчеркните: руководство хочет знать, как работники оценивают происходящее в компании. Возможно, это побудит сотрудников добросовестнее отнестись к опросу. Информацию можно дать в виде «Памятки добросовестного сотрудника» . Образец памятки ниже.
На то, хотят ли сотрудники заходить на корпоративный сайт и участвовать в опросе, влияет и внешний вид сайта. Мимикрируйте его под одну из известных социальных сетей, скажем, Facebook или ВКонтакте . Дайте сотрудникам возможность использовать сайт для общения не только на производственные темы, но и на личные. Тогда сотрудники, особенно молодые, будут относиться и к сайту, и к опросам лучше.
Сформируйте портфель опросников. Предлагаем готовые
Может быть, заранее разработать все опросники, которые Вам потребуются в течение года, не удастся. Но позаботьтесь о том, чтобы хотя бы главные из них у Вас были в готовом виде . Если Вы не создадите опросники заранее, не исключено, что придется потом делать это впопыхах. И результаты получите сумбурные, трудно структурируемые*.
Лучше в спокойной обстановке разработайте хотя бы основополагающие опросники по наиболее важным событиям: Анкету обратной связи по тренингу , Анкету по результатам прохождения испытательного срока , Анкету для оценки ДМС , Выходное интервью , Опрос на удовлетворенность сотрудников , Опросник для оценки корпоративного мероприятия .
Будет удобно для Вас расположить опросники в системе электронного документооборота. Попросите IT-отдел интегрировать ее с корпоративным сайтом. Тогда сможете задавать системе критерии, по которым она сделает выборку и сформирует отчет – по отделам, по должностям, по стажу, по полу и возрасту. А Вы сможете использовать эти данные и предоставлять руководителю компании.
Директор по персоналу представил гендиректору отчет, сформированный системой электронного документооборота, по результатам ежегодного опроса на вовлеченность персонала. Гендиректор сразу посмотрел на внушительную сумму – 65%. Судя по отчету, столько сотрудников не понимают общих целей компании. «Что же делать, чтобы разъяснить цели?» – поинтересовался руководитель компании. HR сразу ответил: улучшать систему внутренних коммуникаций и в личные планы управленцев ввести пункт «Проведение регулярных встреч с подчиненными, разъяснение целей компании». Гендиректор согласился и поручил HR-службе реализовать предложение.
Позвольте сотрудникам давать обратную связь анонимно
Особенно если намерены узнать, что они думают о системе мотивации. Включите в анкету вопросы: «Как Вы считаете, насколько справедлива политика работодателя в отношении больничных?», «Программа ДМС лучше, хуже или такая же, как на последнем месте работы?». Анонимно сотрудники отвечают откровенно. Вы подберете соцпакет, который повышает удовлетворенность и удерживает сотрудников. Не побоятся они прямо ответить и на такие вопросы: «Как часто на протяжении обычной рабочей недели Вы ощущаете стресс?», «Как Вы относитесь к работодателю: нравится, безразличен, не нравится?». Вы поймете, какие настроения в коллективе.
Заверьте, что опросы будут анонимными. В доказательство подпишите бумагу
Анонимность нужна, чтобы сотрудники были откровенными и говорили то, что думают. Но люди понимают, что опрос проводится на корпоративном сайте в интерактивном режиме: работник заполнил анкету, и она ушла в HR-службу. Следовательно, думают сотрудники, руководство компании при необходимости сможет узнать, кто автор ответов. Заявите, что делать этого не собираетесь. Подкрепите слова делом. Составьте соглашение о соблюдении конфиденциальности при пользовании корпоративным сайтом. Соглашение подпишут руководитель IT-отдела и сотрудники компании.
Если сотрудники сомневаются в анонимности, используйте сторонние глобальные сервисы – проводите онлайн-опросы там
Это, к примеру, Google Forms, Waggl, Surveymonkey . Таких сервисов сейчас много. Сотрудники заходят на сервис с мобильных телефонов, находят раздел, где выложен опросник их компании, и заполняют его. На большинстве ресурсов можно бесплатно создать опрос.
В компании Glassdoor раз в две недели проходит общее собрание управленцев у гендиректора. Глава компании в конце собрания всегда просит участников задать вопросы через анонимный сервис Waggl. Порой приходят жесткие вопросы. И о том, почему одним подняли зарплату, другим нет, и о том, за что повысили в должности бесталанного сотрудника. Но руководство компании этого не боится. Рассуждает так: лучше решать проблемы, как только они возникли, а не когда уже поздно.
Организуйте горячую линию гендиректора и/или откройте в интранете ящик «Добро пожаловаться!»
На внутреннем сайте компании создайте страницу, где каждый желающий может написать свой вопрос либо свою точку зрения на процессы в компании и отправить гендиректору. Соблюдайте два условия. Первое: на такие письма обязательно нужно отвечать . Если это не может сделать сам гендиректор, пусть ему поможет заместитель или Вы. В зависимости от того, с чем связан вопрос. Второе условие: заранее оговорите некоторые ограничения . Например, нельзя направлять главе компании письма с ненормативной лексикой и с жалобами на непосредственного руководителя.
В ящик «Добро пожаловаться!» можно отправить анонимное электронное письмо (на горячую линию – с Ф.И.О.). Отвечать не должен непременно гендиректор. Реагирует тот руководитель, в компетенцию которого попадает вопрос . Для удобства обработки жалобы сделайте так, чтобы сотрудники обязательно заполняли графу «Категория». Пусть сотрудник вносит наименование подразделения, в зону ответственности которого входит решение вопроса.
В ящик «Добро пожаловаться» поступила жалоба: «Корпоративный транспорт ходит плохо. Вместо двух автобусов приезжает один. И не по графику! Опять экономите на сотрудниках? А мы опаздываем!». В графе «Категория» этой жалобы указано «Административно-хозяйственный отдел». Руководитель отдела, обнаружив жалобу в свой адрес, ставит статус «В работу». Может выбрать и другой статус: «Новая», «Проработана», «Отвергнута». О том, какие меры приняты по жалобе, ответственный рассказывает на корпоративном портале. Руководитель АХО стал следить за графиком работы корпоративных автобусов, и проблема нивелировалась.
Автоматизируйте сбор информации от сотрудников, чтобы получать обратную связь в срок
Всем сотрудникам поставьте в программе задачу с датой, когда ее надо выполнить. Например, заполнить анкету «Оцените свой уровень удовлетворенности работой» до 1 марта 2017 года. Когда и какие опросы проводить, пропишите во внутреннем регламенте о системе электронного документооборота компании.
Обяжите руководителей подразделений получать обратную связь. Две игры
Издайте приказ за подписью гендиректора компании. Укажите в документе, что руководители подразделений обязаны способствовать тому, чтобы подчиненные участвовали в опросах , а также раз в месяц на совещаниях подразделений запрашивать обратную связь у сотрудников. О результатах коротко информировать HR-службу, направив письмо по электронной почте. Ознакомьте управленцев с приказом под подпись и потом контролируйте, исполняют ли они его.
Поручите им проводить в подразделениях две игры, чтобы узнавать, как персонал оценивает события, происходящие в компании. Первая игра – «Черное и белое» . Пусть начальник отдела или службы поставит флипчарт, разделит лист бумаги на две части. Одну считаем черной половиной, другую – белой (подписываем сверху). Потом управленец просит сотрудников взять стикеры, на каждом листочке написать название события. Затем подчиненные клеят стикеры на лист: если считают событие позитивным, прикрепляют на белую половину, если негативным – на черную. Потом руководитель подсчитывает, сколько стикеров с конкретными событиями оказалось на каждой половине, и делает вывод, как сотрудники оценили мероприятие/нововведение.
Вторая игра – «Светомузыка» . На ватмане руководитель подразделения рисует три круга – жетлый, красный, зеленый. Сотрудники, как и в игре выше, наклеивают на круги стикеры с названиями событий. Когда работник укрепляет клейкий листок с названием события на красный круг, это значит, он хочет отменить какое-то начинание в компании. Если на желтый – начинание волнует человека, и он хочет узнать об этом больше. Если на зеленый – сотрудник одобряет мероприятие или нововведение. Подсчитав, с каким событием оказалось больше листков в каждом круге, руководитель понимает, восприняли люди это событие, не восприняли или еще не поняли, как реагировать на него.
Важные выводы
- Чтобы регулярно получать обратную связь, не проводите опросы хаотично. Формируйте систему опросов, в которой есть логика. Составьте план опросов на год.
- За опросы должны отвечать три сотрудника: HR-менеджер, IT-специалист и руководитель подразделения. Тогда получите столько ответов, что сможете делать релевантные выводы.
- Проводите опросы анонимно, и узнаете правду. Гарантируйте сотрудникам, что не будете выяснять фамилии авторов наиболее жестких мнений. Или используйте сторонние ресурсы для онлайн-опросов».
Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.
Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.
В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.
Опрос среди сотрудников
Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.
Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.
Опросы удовлетворенности работников
Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.
Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.
Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.
Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:
- Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
- Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
- Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.
Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:
- - оценивание взаимоотношений с коллективом}
- - стремление и желание повысить квалификацию}
- - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
- - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.
Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.
Старт проекта
Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.
Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).
Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.
В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.
Проведение опроса в учреждении
Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).
С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.
Анализ полученных результатов и их использование
Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.
