Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Виды и типы организационных структур управления

Функциональная организационная структура

Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• Принцип иерархичности уровней управления , при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• Принцип формализации и стандартизации деятельности , обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• Принцип квалификационного отбора , в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок - другой вопрос);
• Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Недостатки линейной структуры:

• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления - процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

• Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;
• Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

• Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
• Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
• Руководители занимаются своими прямыми обязанностями - организацией эффективного управления и стратегией развития;
• На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
• Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Недостатки процессной оргструктуры:

• Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки .

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.

• Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:

• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
• Автоматически построить организационные диаграммы.

После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Тема 7 Организационная структура управления

Понятие организационной структуры управления.

Факторы, определяющие организационную структуру управления.

Классификация организационных структур управления.

Организационное проектирование управленческих структур.

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.).

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отноше­нию к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффек­тивное решение стоящих перед организацией задач. Существу­ет множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

структура - это совокупность взаимосвязанных подразделе­ний, или уровней управления и функциональных областей;

структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

структура - это составляющая организационной системы;

структура основывается на целях организации;

структура должна соответствовать ценностям организации;

структура должна соответствовать стратегии организации;

первичность функций по отношению к структуре;

в рамках структуры реализуется процесс управления;

в рамках структуры выделяются следующие элементы: уров­ни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линей­ные и функциональные связи;

для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала - департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, по­средством которого она осуществляется - делегирование полно­мочий; координация деятельности и соблюдение нормы управ­ляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из струк­туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Главный руководитель

(директор, совет директоров)

Руководители служб,

отделов, департаментов

Рис. 7.1. Уровни управления

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами . Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления (см. рис. 7.1.).

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями :

эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

осуществления властных функций, принятие решений и действий организации ;

Организационные структуры управления имеют ряд структурных характеристик таких, каккомплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность – это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это – разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента – горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда и задач между отдельными управленческими единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Существуют два основных подхода к разделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ разделения задач направлен на получение возможности высококвалифицированным специалистам выполнять полный объем работ; второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и исполнительными работниками, тем боле сложной является данная организация. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Формализация является важной ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Правила и процедуры, предназначенные для обеспечения взаимодействия в организации и преодоления чрезвычайных ситуаций, называется формализацией. Степень формализации отражает систему отношений, структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.

Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.

Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управления;

уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом;

различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;

приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.

Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.

Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.

II . На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура (см. рис.7.2.).

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Рис. 7.2. Факторы, влияющие на организационную

структуру управления

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);

наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);

выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);

наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов .

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

Структура управления с узким

масштабом управляемости (

минимальное количество подчиненных

и максимальное количество уровней

управления)

Масштаб управляемости - 2

Структура управления с широким масштабом управляемости

(максимальное количество подчиненных и минимальное количество

уровней управления)

Масштаб управляемости – 7

Рис. 7.3. Организационная структура управления с узким и

широким масштабом управления

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости (см. рис. 7.3). Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы (см. рис. 7.4.).

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Количество уровней управления

Максимальное

Минимальное

Масштаб

Управляемости

Ниже оптимального Выше оптимального

Рис. 7.4. Соотношение масштаба и уровней управления.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации можетоказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы . Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

экономичность;

единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;

динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;

стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

минимальное число уровней управления;

оптимальный уровень нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации.

В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:

принципы управления и подчиненности:

уровни иерархии;

степень гибкости;

принципы разбиения элементов системы на подсистемы;

ориентация на процесс функционирования;

фактор времени;

выполнение функций и целевому назначению.

Классификация структур управления представлена на рис. 7.5.

К наиболее типичным структурам управления относят:

линейную;

функциональную;

линейно-функциональную;

линейно-штабную;

дивизиональная;

Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления. Линейная структура управления (см. рис. 7.6.). Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

Рис. 7.5. Классификация структур управления

Преимущества: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций аппарата, единство единоначалия и распорядительства, простота управления (один канал связи).

Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не сточки зрения обеспечения конечного результата организации.

Область распространения: несложное производство, если необходима иерархия подчинения. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры называется линейным.

В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления.

Рис. 7.6. Линейная структура управления

Функциональная структура управления (см. рис. 7.7). Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными.

Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов.

Недостатки: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Область применения: в чистом виде как самостоятельная структура встречается крайне редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, технического, снабжения, юридического, управления персоналом и т.д.

Рис. 7. 7. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления (см. рис. 7.8.). Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.

Достоинства: руководитель высшего звена, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низшего звена; кроме того, линейные уровни получают советы и рекомендации от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.

Недостатки: быстрое трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы.

Область применения: этот вид структуры наиболее распространен и применяется как в небольших и средних организациях, так и в крупных – со стабильным характером производства и относительно незначительными изменениями внешней среды.

Линейно-штабная структура управления (рис. 7.9.). Суть: при линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представитель проектных организаций, вузовских ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

Рис. 7.8. Линейно-функциональная структура управления

Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

Область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых, уникальных проектов.

Рис. 7.9. Линейно-штабная структура управления.

Совершенствование и развитие линейно-функциональной структуры управления привело к появлению дивизиональной организационной структуры управления (см. рис 7.10;7.11.;7.12.).

Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион.

Достоинства: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям, высокая автономность самостоятельных структурных подразделений, разгрузка высшего уровня менеджмента, простата коммуникаций и высокая мотивация.

Недостатки: некоторое увеличение персонала, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала.

Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления деятельности; организации с расположение в различных регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Различают продуктовую и региональную дивизиональную структуру управления.

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

В отдельных организациях встречаются смешанные дивизиональные структуры, представляющие собой комбинацию продуктовой и региональной структуры управления.

Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры , которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

Выделяют несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность : временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов

Рис. 7.10. Продуктовая дивизиональная структура управления.

Рис. 7.11. Региональная дивизиональная структура управления.

управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Достоинства : высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки : ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

Матричные структуры управления (см. рис. 7.13.).

Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.

Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов.

Рис. 7. 12. Смешанная дивизиональная структура управления.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления.

В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления.

Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков.

Рис. 7.13. Матричная структура управления

Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Бизнес-процесс – это последовательность выполнения функций (работ, операций), направленных на создания результата. Выделяют основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Основные бизнес процессы направлены на создания добавленной стоимости

(нового качества) и происходят в рамках взаимодействия как с потребителями, так и с поставщиками (приобретение сырья – производство продукта – реализация потребителю).

Обеспечивающие бизнес-процессы – это процессы управления, создание инфраструктуры управления и бизнеса (информационное обеспечение, система качества и т.д.) и процессы разработки новых видов продуктов и услуг.

Каждый бизнес-процесс обладает совокупностью следующих элементов:

показатель эффективности – величина, используемая для количественной оценки результатов процесса. Обычно выражается в единицах стоимости, времени или качества;

выход – результат выполнения процесса, предоставляемый «получателю» процесса (вне или внутри организации;

процесс – действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения входа в выход;

вход – информация, данные, материалы, используемые процессом для формирования выхода;

Управление и контроль

Вход процесса Результат Результат Результат

или выход процесса

Технология Технология Технология Технология

исполнения работ исполнения работ исполнения работ исполнеия

работ

Поток (последовательность) работ

Рис. 7.14. Схема процессного управления.

владелец процесса – организационная единица, которая отвечает за результаты выполнения процесса.

Схема процессно-ориентированной структуры управления представлена на

рисунке 7.14.

Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.

К специфическим видам организационных структур управления следует отнести аутсорсинговые структуры управления.

Аутсорсинговые структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации.

В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными».

Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:

финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);

корпоративные (управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);

обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологии).

Рис. 7.14. Схема процессного управления организацией.

Организационные структуры управления вместе с организациями находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:

успешной реализации стратегии организации;

минимизации затрат на единицу конечного продукта;

увеличению маневренности (например, при необходимости менять ассортимент);

повышению гибкости;

поддержание собственной динамичности, способности изменять свои формы.

IV . Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования .

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рацио­нального варианта разделения труда, его последующей коопе­рации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже существует, то в соответствии с из­менениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совер­шенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосно­вывается в плане организационных мероприятий.

В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элемент­ная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная - преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны дея­тельности организации, предполагает коренное обновление ее

структуры, систему управления, функций подразделений, от­дельных должностных лиц.

Организационный проект и план организационных ме­роприятий во многом схожи. Во-первых , они состоят из оди­наковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для ис­полнения); методических рекомендаций и конкретных при­меров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых , тот и другой имеют общий объект - организацию, хотя и находя­щуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором - о существующей.

Несмотря на схожий характер организационного проекта и плана организационно-технических мероприятий существуют ряд существенных отличий.

В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутству­ют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъек­ты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места.

План организационных мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие оп­ределенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фир­мами, имеющими возможность привлечь к ней высококвали­фицированных профессионалов.

Общая последовательность организационного проектирования:

Осуществление деления организации по горизонтали, соответствующее важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

Установление соотношений полномочий различных должностей;

Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций.

Реализация организационного проекта происходит в несколько этапов:

Предпроектный этап , который включает следующие подэтапы:

предварительное технико-экономическое обоснование (ПТЭО) и технико-экономическое обследование (ТЭО) – определяются цели, критерии эффективности и ограничения, существующие во внутренней и внешней среде;

разработка технического задания (ТЗ) – описываются основные характеристики будущей системы управления, сроки разработки и эффективность затрат;

Проектный этап:

технический проект (ТП) разработка технической документации: общесистемная документация, документация линейного руководства, функциональных подсистем, подсистем обеспечения и т.д.;

рабочий проект (РП) – целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления и проведение приемо-сдаточных документов;

Внедрение проекта – его начало проводится после официального утверждения РП и включает в себя административные, мотивационные и организационные действия.

Развитие - процесс постоянный, в каждый данный момент касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому разработка организационного плана значительно ме­нее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами.

Развитие организации и ее отдельных элементов в соответ­ствии с изменяющимися требованиями среды восстанавливает нарушающееся внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивает ее переход в новое качественное состояние и создает необходи­мые предпосылки нормального функционирования.

Проектирование и совершенствование организаций, ее подразделений, включает следующие главные направления: структу ризацию, композицию, регламентацию, ориентацию . Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации с учетом технологических, информацион­ных и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность),| принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

В процессе структуризации , исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации в повседневной деятельности; определение основных функций работников, круга их должностных обя­занностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Регламентация обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся управленческих действий, независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Она может осуществляться централизованно или самостоятельно как саморегламентация на основе рекомендаций.

Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев уп­равления целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами и т.п.

Регламентация в динамике - это определение затрат рабо­чего времени на осуществление тех или иных процессов, функ­ций, процедур.

Регламенты бывают : организационными; экономическими, устанавливающими рамки хозяйственной деятельности; соци­альными, регулирующими трудовые отношения.

Основными регламентирующими документами в организа­циях являются: устав, положения о самой организации, ее под­разделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания должностные ин­струкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.

Ориентация заключается в создании условий для упорядоче­ния положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

Вопросы для самоконтроля:

Раскройте сущность понятия «организационная структура управления».

Какими функциями обладают управленческие структуры?

Охарактеризуйте основные структурные характеристики организационных структур управления.

Какие факторы влияют на организационные структуры управления?

Какие виды организационных структур Вы знаете?

Дайте характеристику типичным организационным структурам управления, раскройте их достоинства и недостатки.

Что такое органические структуры управления и каковы их специфические особенности?

В чем заключается суть организационного проектирования?

Каковы важнейшие направления организационного проектирования?

Какие этапы включает реализация организационного проекта?

Организационные управления 2.1. Организационные структуры управления Существуют следующие организационные структуры управления : - Линейная; - Многолинейная (функциональная); - Линейно-штабная. Линейная организационная структура управления – это...

Понятие и значение структуры в управлении мы выяснили в 1.1. данного раздела и в связи с ее определением можно отметить, что она характеризуется распределением целей, функций и задач управления, как по вертикали так и по горизонтали. Т.е. организационная структура фиксирует разделение труда как в аппарате управления, так и в производстве. Поэтому и выделяется производственная структура – безцеховая, цеховая, корпусная, филиальная и организационная структура управления со своими типами.

Таким образом, под организационной структурой мы будем понимать совокупность звеньев и ступеней управления в их соподчиненности и взаимосвязи .

Здесь под ЗВЕНОМ мы будем понимать структурное подразделение либо отдельного специалиста, выполняющих какую-либо функцию управления или часть этой функции.

В качестве звена может выступать бухгалтерия, отдел маркетинга или начальник цеха, сменный мастер.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев управления одного уровня.

Если взаимосвязь звеньев носит горизонтальный характер, то взаимосвязь уровней, ступеней управления носит вертикальный характер.

Таким образом организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Она характеризуется распределением целей управленческой деятельности и работ по их выполнению, потоками информации и документооборотом, соотношением полномочий, ответственности и подчиненности между работниками.

Деятельность всех звеньев организационной структуры направлена на реализацию целей, стоящих перед фирмой. Поэтому вся работа этой системы должна развиваться в тесной взаимосвязи входящих в нее подразделений, создавая наиболее благоприятные условия для функционирования каждого подразделения, всей их совокупности и в конечном счете – для повышения эффективности работы фирмы в целом.

Организационная структура управления представляет собой интегрирующий элемент системы управления, на формирование которого оказывают влияние цели, особенности управляемого объекта, его место в более крупных системах, применяемые методы, процессы и техника управления, содержание и организация информационного обеспечения, профессиональный и квалификационный состав кадров руководителей и специалистов.

Очень важным моментом при формировании структуры управления организации является выявление степени ее рациональности, так как от этого зависит результативность работы всей организации. Для этого нужно сформировать такую организационную структуру управления, которая бы в наибольшей мере соответствовала объективным условиям развития фирмы. Это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях деятельности.

Административная мудрость, – отмечали английские исследователи, – начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода к их описанию.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие виды организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, программно-целевая, дивизиональная.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущество линейной структуры управления составляют: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, опыт по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

• организация процессов производства;
• технологическая подготовка нового производства;
• технический контроль качества продукции и работ;
• обслуживание основного производства;
• управление производством и реализацией продукции;
• управление персоналом;
• экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

• линейная,
• линейно-штабная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

• оперативность управления;
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• высокая централизация управления;
• большое число руководителей;
• зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

• возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

• прямое воздействие специалистов на производство;
• высокий уровень специализации управления;
• повышение качества принимаемых решений;
• возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

• сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
• недостаточная гибкость;
• плохая координация действий функциональных подразделений;
• низкая скорость принятия управленческих решений;
• отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
• возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (услугам и работам);
• ориентации на определенные группы покупателей;
• обслуживаемым географическим регионам;
• нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
• видам продукции и регионам, где они продаются;
• регионам и видам продукции.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

• более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
• дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
• более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

структуры управления:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
• основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
• в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура

управления

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

• четкая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление проектом;
• более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
• усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
• сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

• двойное подчинение исполнителей проектов;
• сложность информационных связей;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
• возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

• установление целей и задач деятельности предприятия;
• определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
• группировка и (или) взаимоувязка функций;
• выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
• составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать оперативность управления;
• иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организацией производства?
• 2. Что понимается под производственным процессом?
• 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
• 4. Что понимается под производственным циклом?
• 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
• 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
• 7. Каковы формы общественной организации производства?
• 8. В чем сущность концентрации производства?
• 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
• 10. Каковы формы специализации производства?
• 11. В чем заключается комбинирование производства?
• 12. Каковы формы комбинирования производства?
• 13. Какие различают типы производства?
• 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
• 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
• 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
• 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
• 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
• 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
• 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?