Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

• Что собой представляют расходы на персонал.
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
• Как планировать расходы на обучение персонала.
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

• Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
• Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
• Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
• Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

• зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
• стоимость реального вознаграждения;
• процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
• стимулирующие доплаты;
• натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
• компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
• ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
• комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
• оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
• оплату специальных перерывов в работе;
• гонорары для штатных сотрудников;
• оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

• оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
• оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
• оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
• оплату подарков;
• единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
• выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
• компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
• материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
2. Ошибочное формирование вакансии;
3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

• экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
• социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
• оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
4. Высокая стоимость затрат на персонал.
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента
Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

• Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «Волгоградский государственный педагогический университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине: Основы управления персоналом

Тема: Управление затратами на персонал организации

Выполнил: студент гр. УП-5

Субботин Павел

Проверил: к.э.н., доцент

Сидунов А.А.

Волгоград 2009

Введение

1.2 Виды затрат на персонал

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал

2.3 Мероприятия по сокращению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Заключение

Введение

Одним из основных признаков постиндустриального общества в мире считается приоритетное внимание к персоналу - основному фактору производства, центральному резерву экономического роста и конкурентоспособности. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. затрата премиальный персонал

Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение качества рабочей силы. Они не могут позволить себе ждать, пока профессиональные школы и институты обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены вторгаться в рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры сами.

К сожалению, отечественные организации вкладывают в развитие персонала значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах.Отсутствие у организации интереса к вложению средств в персонал в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть расходов на образование и подготовку квалифицированного персонала брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа расходов, связанных с содержанием персонала в организации.

Не подталкивали к анализу расходов на персонал и задачи совершенствования оплаты труда, поскольку организация заработной платы жестко регламентировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда).

В рыночных условиях, при возрастании конкуренции, организации вправе свободно устанавливать цены и тарифы на свою продукцию и услуги, самостоятельно определять формы, системы и уровень оплаты труда, использовать различные социальные услуги для стимулирования персонала. Остро встает вопрос о рациональном содержании расходов на персонал организации, выработке новых подходов к их оценке и учету, эффективному использованию, определению методики расчета затрат на содержание персонала. Решение данных проблем требует проведения научных исследований, а разработка методических и практических рекомендаций по оценке и повышению эффективности расходов на персонал организаций представляется актуальной и своевременной.

Целью данной курсовой работы является теоретическое обоснование затрат на персонал, разработка мероприятий по сокращению затрат на персонал, не снижая при этом эффективности деятельности предприятия.

Объектом данной работы являются расходы на персонал предприятия.

Предметом работы является исследование затрат на персонал организации (предприятия). Задачами данной работы являются:

Изучение состава и содержания затрат на персонал, их видов;

Определение методик затрат на персонал;

Оценка и расчет затрат на персонал на примере предприятия.

Структура работы включает в себя 2 главы, которые помогут дать объективную, рациональную оценку затрат на персонал, акцентировав данную проблему на теоретических и практических основах данной работы, в результате чего будет сделана оценка о состоянии расходов на персонал предприятия.

В работе использованы труды авторов книг и статей, способствующих раскрытию целей, задач и сущности данной темы: Гейца И.В., Филиной Ф.Н., Бухалкова М.И., Кибанова А.Я., Абалкина Л.И., Пригожина А.И., Квитковской П., Стенли Л. Брю, Блинова А.О., Мальцева С.; также использована документация предприятия ООО «Сталт»: Устав предприятия, сборник статистической документации, финансовая документация, техническая документация.

1. Теоретический анализ затрат на персонал

1.1 Состав и содержание затрат предприятия на персонал (понятие, характеристика)

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер. К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 начале 60-х годов XX века активно развивается теория человеческого капитала. Ее растущая популярность и, как следствие, массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007. с.22-28.

Расходы на персонал - общий размер кадровых расходов организации, включающий:

Повременную и сдельную заработную плату;

Все виды премиальных выплат;

Стоимость социальных льгот;

Издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.;

Взносы организации в фонды государственного социального страхования;

Издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость.

Таким образом, в современном понятии затраты на персонал представляют собой общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. HR-портал // Сообщество профессионалов // Электронный ресурс// Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/node/27372 В свою очередь, управление затратами на персонал организации представляет собой менеджмент инвестиций в персонал, влияющих на развитие персонала и обеспечивающих социальную поддержку.Интернет - конференция «Управление затратами на персонал», 2008 // Работа с персоналом // Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на з/п. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.14-15

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Уровень налогообложения, массовое повышение квалификации, повышение тарифных ставок влияют не только на уровень расходов, но и формируют конечную стоимость персонала организации.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 485

В свою очередь, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1. Оплата за отработанное время, в том числе:

Заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

Стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

Компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

Комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

Гонорары штатным журналистам;

Оплата специальных перерывов в работе;

Оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2. Оплата за неотработанное время, в том числе:

Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

Оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

Оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

Единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

Компенсации за неиспользованные отпуска;

Выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

Материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

Надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

Единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

Взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

Оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом, возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

Компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

Выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

Суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

Оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

Материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

Дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

Страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

Стоимость форменной одежды и спецодежды;

Расходы, связанные с командировками;

Расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

Расходы на платное обучение работников;

Расходы по содержанию объектов социальной сферы;

Расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

Расходы по обслуживанию садовых товариществ. Абалкин, Л.И. Назревшие перемены // Вопросы экономики. - 2003 - №6 - с.4

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

Расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

Все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

Выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

Затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

Отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

Потери от простоев по внутризаводским причинам;

Пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации. Пригожин А.И. Методы развития организаций // «Обозреватель», 2006 - №8 - с.15

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Квитковская П., Филина Ф. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №2 2009 С.21-24

1.2 Виды затрат на персонал организации

Для более удобного рассмотрения данного вопроса обратимся к таблице 1:

Таблица 1. Классификация затрат на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	На производство рабочей силы На распределение рабочей силы На потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)	Первоначальные Восстановительные
3. Уровень подхода	С позиций государства С позиций организации С позиций работника
4. Целевое назначение	На приобретение работников На оплату труда и материальное вознаграждение На развитие персонала На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников На услуги социально-бытового назначения На социальную защиту и социальное страхование На улучшение условий труда, медицинское обслуживание
5. Источники финансирования	Фонды общественных организаций Государство: госбюджет, внебюджетные источники Организация: себестоимость продукции, услуг, прибыль Работник
6. Характер затрат	Косвенные
7. Время возмещения	Долговременные
8. Обязательность затрат	Обязательные Необязательные
9. Отношение к целесообразности сокращения затрат	Резервообразующие Нерезервообразующие
10. Место возникновения затрат	Для каждого учетного участка (подразделения организации)

Рассмотрим наиболее важные виды затрат на персонал.

В условиях нынешнего производства рабочая сила является специфическим товаром. Носитель рабочей силы является её собственником и юридически свободен распоряжаться ей. В то же время у него нет средств производства для самостоятельного хозяйствования и для получения средств к существованию он вынужден продавать свою рабочую силу.

Стоимость рабочей силы определяется затратами на поддержание жизни рабочего и должного уровня работоспособности, его достаточное обучение, образование и воспроизводство. Эти затраты значительно зависят от уровня экономического развития страны, природно-климатических условий, интенсивности и сложности труда, занятости женщин и детей. Стоимость рабочей силы проявляется в виде з/п, на которую дополнительно оказывают влияние ситуация в экономике и на рынке труда.

В период экономического подъёма и повышенной занятости зарплата может существенно превышать стоимость рабочей силы, что позволяет рабочим существенно улучшить своё материальное положение. В период спада зарплата может спускаться ниже стоимости рабочей силы, что приводит к расходованию ранее накопленных запасов и к резкому ухудшению положения рабочих. Ценностью рабочей силы как товара является способность в процессе труда (использования капиталистом купленной рабочей силы) создания новой стоимости, которая обычно больше уплаченной рабочему стоимости. Стенли Л. Брю, Кэмпбелл Р. Макконел, Принципы, проблемы и политика в управлении организацией // «Экономикс», издание на русском языке // Изд. «Республика», 2008, № 3 - С. 27 Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата. Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом. Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.23-24

1.3 Методики расчета затрат на персонал

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Например, высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений.

Указанные отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально - экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие группы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Прямая зарплата и оклады:

Повременная оплата за отработанное время;

Прогрессивные повременные выплаты работникам;

Сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;

Выплаты премий работникам;

Доплата за ответственность, опасность и неудобства;

Денежные компенсации на питание;

Доплаты по прожиточному минимуму;

Другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

Ежегодный оплачиваемый отпуск;

Выплаты за выслугу лет;

Оплата праздничных дней;

Выходное пособие;

Другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

Премии в конце года;

Премии по участию в прибыли;

Дополнительные выплаты к отпуску;

Другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

Собственность организации;

Дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

Питание;

Топливо.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами (методики расчета затрат):

1) прогнозирование трудовых ресурсов;

2) определение численности персонала;

3) набор и отбор рабочей силы;

4) организация и нормирование труда персонала;

5) определение затрат на рабочую силу;

6) профессиональная ориентация;

7) переобучение и повышение квалификации;

8) оценка трудовой деятельности;

9) подготовка руководящих кадров;

10) контроль за использованием рабочей силы;

11) перевод и увольнение работников.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции, выполнения работ и оказания услуг. Каждое предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивается труд работников, так и численность всех категорий персонала. Именно поэтому менеджеры по управлению персоналом должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам. Отсюда вытекает необходимость совершенствования учета затрат на содержание персонала. Цель данного учета - определение затрат труда, рабочего времени по видам деятельности персонала, анализ производительности труда, текучести кадров, занятости персонала. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность функционирования системы управления персоналом, является соотношение темпов роста производительности и оплаты труда. Предприятиям в условиях рынка необходимы система показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов работников и другие человеческие факторы. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов. М., 2004.

На сегодняшний день выделяют множество показателей, но наиболее важными являются следующие: текучесть кадров, затраты рабочего времени, занятости, эффективности труда.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий и т.д.

В соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, работ и услуг в себестоимость (смета затрат) включаются следующие виды расходов, сгруппированных по их экономическому содержанию:

С(п) = М(з)+З(о)+О(с)+А(о)+Пр,

где С(п) - себестоимость единицы продукции или работы;

М(з) - материальные затраты;

З(о) - затраты на оплату труда;

А(о) - амортизационные отчисления;

Пр - прочие затраты.

На основе данной формулы можно вывести методику расчета затрат на персонал, причем сумма слагаемых З(о) и О(с) будет отражать переменные затраты на персонал в данном Положении затрат - ПЗ(п):

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр)

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам.

З(п) = З(р)+О(с)+П(п),

где З(п) - затраты на персонал предприятия;

З(р) - затраты на оплату труда всех работников;

О(с) - отчисления на социальные нужды;

П(п) - прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты его социально - экономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность персонала и др. Производительность, как известно, включает капитал в его физическом выражении, а также человеческий капитал или трудовые ресурсы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 386 с. (Высшее образование)

Таким образом, менеджмент затрат на персонал не только имеет теоретическое и практическое обоснование, но и играет заметную роль в стратегии организации, эффективности производства, трудовых процессах и взаимоотношениях.

2. Анализ затрат на персонал ООО «Сталт»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Сталт»

Общество с ограниченной ответственностью «Сталт» учреждено в ноябре 1998 года.

Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, действующим Законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основной вид деятельности - проектирование зданий и сооружений любой сложности, экспертиза промышленной безопасности, инжиниринговые услуги. Предприятие имеет юридический статус и регистрационные реквизиты. За период своего существования ООО «Сталт» приобрело заслуженный авторитет и пользуется уважением предприятий - партнеров. Качество оказываемых услуг ООО «Сталт» признано очень высоким, о чем свидетельствуют государственные и муниципальные тендеры, которые предприятие выполняет в установленные сроки и с высоким качеством ежегодно.

Каждый квартал года предприятие сдает проекты заказчикам: 2 государственных, 5 муниципальных и 15 частных заказов. За 1 квартал 2009 года ООО «Сталт» является лидером на рынке производства и оказания проектно-экспертных услуг по данным учетного комитета хозяйственной деятельности Администрации Советского района города Волгограда. Устав предприятия ООО «Сталт»

Специализация производственных отделов предприятия ООО «Сталт» (отдел проектирования, отдел архитектуры и экспертный отдел) имеет предметную структуру. Предметная структура предполагает специализацию основных отделов предприятия на производство каждым из них определенного объема работ от полного тендера или заказа.

Предметная форма специализации отделов ООО «Сталт» имеет свои преимущества и недостатки.

Основные преимущества:

1) простое согласование работы отделов;

2) устойчивая повторяемость производственного процесса;

3) повышение ответственности руководителей проектов за качество разрабатываемых проектов или услуг промышленной безопасности;

4) упрощение оперативно-производственного планирования.

Данные преимущества приводят на практике к повышению производительности труда специалистов и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабельности и к улучшению других технико-экономических показателей. Однако имеются и существенные недостатки, к числу которых относятся:

ограниченная номенклатура выпускаемой продукции;

узкая предметная специализация цехов, не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции. Сборник документации ООО «Сталт»

Функции производственных, управленческих и экономических отделов предприятия закреплены в Уставе ООО «Сталт». Производственный отдел занимается выполнением заказов, изучает новые ГОСТы и дополнения к ним и строго придерживается строительным и проектно-оценочным стандартам, специалисты в экспертизе промышленной безопасности оказывают услуги в оценке безопасности промышленных территорий, готовят документы на реорганизацию промтерриторий или промобъектов в случае выявления неудовлетворительного состояния или несоответствия установленным стандартам. Экономические отделы занимаются составлением и подготовкой необходимых финансовых документов - локальных и дефекторных смет, расчетных документов, заверяет документы у руководства и заказчика. Управленческий отдел подбирает квалифицированных специалистов для осуществления работ, ведет переговоры с заказчиком, подготавливает необходимые документы для оформления и сдачи заказа. Взаимосвязь между отделами осуществляет главный инженер проектов (ГИП) или технический директор.

Предприятие ООО «Сталт» оснащено новыми необходимыми средствами для производства той или иной услуги (продукции), имеет в штате более 40 % высококвалифицированных специалистов. Производственная техника предприятия отвечает всем стандартам, предусмотренным российским законодательством.

2.2 Оценка и расчет затрат на персонал ООО «Сталт»

Таблица 2. Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	2007г. факт		2009 г. (по октябрь)	Отклонение (+,-)
Среднегодовая численность (количество работников)
Отработано за год одним рабочим:
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
Фонд рабочего времени, т.ч.
В т.ч. сверхурочно отработано время, т.ч.

Не отображены фактические данные за текущий год. Техническая документация ООО «Сталт»

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

Доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

Затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

Затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Также затраты на одного сотрудника на предприятии ООО «Сталт» определяются по принципу справедливости - «хорошая выработка - достойная оплата», т.е. более усердный сотрудник получает и большую оплату, и больше льгот, что в итоге влияет на общие затраты на персонал, которые несет предприятие. Данные о выработке 1 сотрудника представлены в таблице 3.

Таблица 3. Выработка продукции на 1 сотрудника ООО «Сталт»

Показатель				Отклонение от 2007 года
1. Выпуск продукции в т.р (ВП)
2. Численность всего, чел (Ч)
3. Численность рабочих(Чр)
4. Удельный вес рабочих(Д)
5. Отработано всеми рабочими чис, т.ч. (tч)
6.Отработано одним рабочим (tр)
7. Среднегодовая выработка 1-го работающего, т.р. (В)
8. Среднегодовая выработка рабочего, т. р. (Вр)
9. Среднечасовая выработка продукции, руб. (Вч)

Также на предприятии принята и хорошо функционирует технология разработки бюджета расходов на персонал, представленная на рисунке 1:

Рис.1 Технология разработки бюджета расходов на персонал

На предприятии ООО «Сталт» очень высокий уровень текучести кадров. Это вызвано рядом причин: большой объем работы в расчете на одного специалиста превышает допустимый недельный объем, современные экономические условия не позволяют увеличивать уровень оплаты труда специалистов, высокий уровень конкуренции среди специалистов и экспертов предприятия.

Наибольший уровень текучести кадров на предприятии ООО «Сталт» отмечен среди архитекторов и специалистов по проектированию. Такая ситуация также отмечена высоким уровнем конкуренции и компетенции среди перечисленных специалистов.

На предприятии ООО «Сталт» некоторая часть средств, предназначенная для затрат на персонал, иногда расходуется неэффективно. Это вызвано тем, что некоторые производственные отделы производят никому не нужные отчеты, существует большое количество брака. На этом фоне происходит дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости оплачивать труд избыточного персонала. Также тем, что на предприятии используется нерезультативная система управления персоналом.

Низкая результативность деятельности системы управления персоналом в ряде случаев объясняется следующими причинами:

1) Ошибками при подборе и адаптации персонала, приводящими к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор. А отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию фонда оплаты труда (ФОТ).

2) Подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

Чтобы оптимизировать расходы на персонал, менеджментом предприятия были разработаны лимиты и нормативы расходования средств на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов -- это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 47

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики (метод прогнозирования затрат на персонал, основанный на суждениях и оценке).

Таким образом, можно отметить, что менеджмент затрат на персонал на предприятии ООО «Сталт» нуждается в оптимизации, с учетом статистических данных, опытом прошлых лет и т.д.

На предприятии большое внимание уделяют профессиональному росту сотрудников, выделяются средства на социальные нужды, предпринимаются меры для социальной поддержки.

Используя приведенные выше методики расчета затрат на персонал и статистические данные предприятия ООО «Сталт», можно рассчитать затраты на персонал за год с помощью 2 формул:

ПЗ(п) = С(п) - (М(з)+А(о)+Пр) ; З(п) = З(р)+О(с)+П(п).

Затраты на оплату труда можно представить как фонд заработной платы, запланированный на год и составляющий 2 млн. 200 тысяч рублей, отчисления на социальные нужды составляют примерно 750 тысяч рублей, прочие затраты на персонал - 300 тысяч рублей. Финансовая документация ООО «Сталт»

З(п) = З(р)+О(с)+П(п) = 2200000+750000+300000 = 3250000

Для наглядности расчетов определим усредненные затраты на персонал Ср(п) в расчете на одного сотрудника за год (численность предприятия ООО «Сталт» в октябре 2009 года составила 45 человек). В итоге получим: Ср(п) = 77200 рублей в среднем на одного работника в год.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что менеджмент предприятия не всегда рационально расходует средства на персонал, поскольку по данным таблицы 3 средняя выработка продукции на 1 сотрудника на 2009 запланирована в размере 82669 рублей. И в условиях экономического кризиса предприятие не сможет нести такие затраты.

2.3 Мероприятия по снижению затрат на персонал, не снижая эффективность деятельности

Перед предприятием возникла проблема - необходимо оптимизировать расходы на персонал.

В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы (высокая стоимость расходов на персонал). Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений для последующей оптимизации расходов. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция -- ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

Централизация и децентрализация функций;

Устранение дублирования выполнения функций;

Выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов.

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Выбор правильной стратегии проведения изменений -- залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предполагается, что для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда нужно разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения. Тогда перед менеджментом стоит технически сложная задача -- определить варианты критериев (что и как измеряется) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии -- это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании. Мальцев С. , Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1 2009 - С. 49

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства), которая подразумевает системный метод воздействия на управленческие «рычаги» предприятия. При таком воздействии (вмешательстве) изменения в работе персонала проходят более быстро с наименьшими последствиями для всей деятельности организации.

Заключение

По результатам Международного исследования бизнеса, которое ежегодно проводится международной организацией Грант Торнтон Интернешнл, в мире по сравнению с прошлым годом расходы на персонал значительно увеличились у 63% респондентов. Самое большое количество предпринимателей, чьи расходы на персонал резко увеличились за предыдущий год, в Китае (91%), Ботсване (86%), Индии (85%) и Турции (83%). В России на увеличение расходов на персонал указали 68% предпринимателей.

Внимание бизнеса теперь в большей степени, чем год назад сконцентрировано на вопросах привлечения и удержания персонала - на это указали в среднем в мире 59% респондентов. Если сравнивать пострановые показатели, то и в этом вопросе лидируют страны с развивающейся экономикой: на первом месте по количеству респондентов, чье внимание в основном сосредоточено на вопросах рекрутинга, во Вьетнаме (84%) и в Китае (81%). В России этому вопросу стали уделять возросшее внимание 61% предпринимателей (в 2005 году такой ответ был дан только 37% российских бизнесменов).

Привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В настоящее время в российской практике управления персоналом организации кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуации являются следующие:

Отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

Отождествление понятий «управление персоналом» и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной промышленной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;

Игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

Неготовность структурных подразделений и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.

В ходе выполнения работы были исследованы такие аспекты управления затратами на персонал как виды затрат, их состав и содержание, методики расчета затрат, оценка управления затратами на персонал на примере предприятия ООО «Сталт».

Таким образом, в данной работе было проведено исследование менеджмента затрат на персонал, специфики затрат на персонал, их теоретических и практических составляющих, проведен последовательный анализ процессов, связанных с расходами на персонал.

В ходе выполнения работы и проведения исследований были достигнуты цели и задачи данной работы.

Список использованной литературы

1. Гейц И.В., Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007.

2. HR-портал // Сообщество профессионалов // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Общая и экономическая характеристика организации. Персонал организации и оплата труда. Организация маркетинга и сбыта продукции. Результаты деятельности организации. Анализ практики руководства организации и разработка предложений по её совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 15.05.2014


Общие вопросы производственно-хозяйственной деятельности организации. Управление кадрами в организации. Система мотивации и развития персонала. Анализ процесса адаптации в организации. Описание системы наставничества в Министерстве на конкретном примере.

отчет по практике , добавлен 15.09.2015


Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура. Аутсорсинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала предприятия. Основные методы и формы обучения в компании ЗАО Торговый дом "ВКТ", анализ формирования человеческих ресурсов.

дипломная работа , добавлен 14.06.2012


Виды ресурсов и потребностей в них. Закон убывающей предельной полезности. Международная система национальных счетов. Персонал предприятия как объект управления. Подходы к пониманию менеджмента. Роль конфликта в организации. Этапы развития логистики.

шпаргалка , добавлен 27.10.2009


Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011


Общая характеристика организации ООО "Негоциант". Анализ результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Оценка организации коммерческой деятельности торговой фирмы и совершенствование принятой системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 06.02.2014


Персонал предприятия и его структура, принципы и подходы к формированию системы управления. Понятие и содержание процесса мотивации персонала предприятия, его закономерности и оценка практической эффективности. Порядок подбора, отбора кадров организации.

• оплату труда;
• оплату жилья;
• отчисления в социальные фонды и расходы на социальную защиту;
• расходы на профессиональное обучение;
• расходы на культурно-бытовое обслуживание;
• налоги, связанные с использованием рабочей силы.

Основными характеристиками затрат на персонал являются:

• общие расходы, связанные с его содержанием;
• их удельный вес в стоимости товарной и реализованной продукции;
• затраты на содержание одного среднесписочного работника;
• доля затрат на промышленно-производственный персонал в фонде оплаты труда.

Расходы не персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение условий тарифных соглашений, изменения в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и пр.

Для определения суммарных затрат, связанных с содержанием персонала, необходимо сложить скорректированные их суммы, финансируемые из чистой прибыли (с учетом налога на нее), из себестоимости и других источников.

В соответствии с инструкцией Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. затраты на рабочую силу представляют собой вознаграждение в денежной и натуральной формах за выполненную работу, дополнительные расходы в пользу работников в течение года и другие расходы по содержанию персонала, объектов, имеющихся на балансе предприятия (организации).

В состав затрат на рабочую силу входят:

1. 1. Оплата за отработанное время, стоимость продукции, выданной в порядке натуральной оплаты, исходя из расчета по рыночным ценам, сложившимся в данном регионе (по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки от реализации продукции, оплата специальных перерывов в работе, комиссионные вознаграждения страховым агентам, работавшим по трудовому договору; выплата разницы в окладах различным категориям работников, оплата труда лиц, привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях, в ночное время, за профессиональное мастерство, за руководство бригадой, за многосменный режим работы, различные премии, надбавки, доплаты, гонорары).
2. 2. Оплата за неотработанное время: простои и прогулы вследствие объективных обстоятельств, пребывание в основных, дополнительных, учебных, вынужденных (по инициативе администрации) отпусках, льготные часы подростков, выполнение государственных или общественных обязанностей, привлечение на сельскохозяйственные и другие работы, донорство и пр.
3. 3. Единовременные поощрительные выплаты: премии независимо от источников их выплаты за содействие изобретательству и рационализаторству, по итогам работы за год, за выслугу лет (стаж работы), материальная помощь, дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска, денежные компенсации за неиспользованный отпуск, стоимость бесплатно выдаваемых в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций, товаров или продуктов по пониженным ценам, другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.
4. 4. Выплаты на питание, жилье, топливо, включаемые в заработную плату.
5. 5. Расходы по обеспечению работников жильем: для первоначального или иного взноса на приобретение жилья на безвозмездной основе, частичное (полное) погашение кредита, предоставленного на жилищное строительство, на содержание жилищного фонда, находящегося на балансе предприятия или финансируемого им в порядке долевого участия; другие расходы.
6. 6. Расходы на социальную защиту работников: начисленные и уплаченные страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу работников за счет средств предприятия, выходное пособие при прекращении трудового договора в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников; возмещение вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей, а также иждивенцам погибших, компенсацией морального вреда, определяемые судом; материальную помощь при особых обстоятельствах по личному заявлению, например на погребение и т.п., по оплате услуг здравоохранения, путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, на содержание медпунктов, профилакториев, домов отдыха, находящихся на балансе предприятия или финансируемых им в порядке долевого участия, на приобретение медикаментов для лечебно-профилактических учреждений, надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.
7. 7. Расходы на профессиональное обучение: по содержанию учебных зданий и помещений, находящихся на балансе предприятия или финансируемых им в порядке долевого участия, на платное обучение работников в учебных заведениях, стипендии работникам, направленным предприятиями на обучение в учебные заведения, другие расходы по подготовке и переподготовке кадров (например, оплата нештатных преподавателей).
8. 8. Расходы на культурно-бытовое обслуживание: арендная плата за помещения для проведения учебных, культурно-массовых, физкультурных и спортивных мероприятий, по содержанию столовых, библиотек, клубов, спортивных сооружений, дошкольных учреждений, находящихся на балансе предприятия или финансируемых им в порядке долевого участия, возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях и т.п., проведение вечеров отдыха, дискотек, спектаклей, концертов, лекций, диспутов, встреч с деятелями науки и искусства, спортивных мероприятий, приобретение театральных костюмов, спортивной формы, спортивного инвентаря или оплаты за их прокат, по организации кружков, курсов, студий, клубов, народных университетов, игровых комнат для детей и т.п., оплаты путевок работникам и членам их семей на экскурсии, путешествия, оплаты занятий в спортивных секциях, расходов предприятия по обустройству садоводческих товариществ.
9. 9. Затраты на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам, - оплата проезда к месту работы, стоимость выданных бесплатно форменной одежды, обмундирования, спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты, моющих, обезвреживающих средств, профилактического питания, надбавок к заработной плате, выплаченных работникам отдельных отраслей экономики в связи с разъездным или вахтовым характером работы, и пр.
10. 10. Налоги, связанные с использованием рабочей силы (например, плата за привлечение иностранной рабочей силы).
11. 11. Расходы, не входящие в затраты на рабочую силу: дивиденды, проценты, выплаты по долевым паям и т.д., вознаграждения членам совета акционерного общества, учредителям, не состоящим в списочном составе работников акционерного общества; выплаты из внебюджетных (государственных и негосударственных) фондов, в частности пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком; оплата (доплата) авторских вознаграждений по договорам на создание, издание и иное использование произведений науки, литературы, искусства, изобретений, дополнительные виды оплаты труда и социальных льгот, начисленные за счет средств федерального, субъектов Федерации и местных бюджетов; стипендии учащимся, не состоящим в списочном составе и направленным предприятием на обучение в учебные заведения, компенсации женщинам, находившимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком, сверх пособий по социальному страхованию, расходы на капитальное строительство жилья и объектов социальной сферы.

Управление затратами на персонал происходит путем:

• изменения численности персонала;
• изменения плановых затрат на него;

Планирование расходов на персонал состоит из следующих этапов.

1. 1. Анализ по подразделениям затрат за истекший год, а также их плановой и фактической величины за первую половину текущего года и их корректировка с учетом перечисленных ниже факторов, на основе чего создается проект бюджета на будущий год в целом и по отдельным статьям.

Требования федерального и местного законодательства:

• предстоящее изменение в системе налогообложения;
• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок;
• принятие новых тарифных соглашений;
• возможность преобразований в организационной и управленческой структуре, дополнительного привлечения персонала; повышения квалификации;
• темп инфляции и пр.

1. 2. Анализ проектов бюджетов подразделений общефирменными службами и их корректировка.
2. 3. Утверждение руководством фирмы окончательного бюджета.
3. 4. Направление его в подразделения.

Анализируя затраты на персонал, целесообразно определять следующие показатели:

• суммарные расходы, связанные с его содержанием (в целом и по отдельным группам и категориям);
• соотношение динамики затрат на персонал и других показателей работы фирмы за соответствующий период: себестоимости, объемов продаж, производства, прибыли, производственных расходов в целом (затраты на персонал должны расти медленнее);
• суммарные затраты на содержание одного среднесписочного работника;
• эффективность затрат на персонал.

Рассмотрим некоторые способы ее определения. В общем виде речь идет о соотнесении экономии, возникающей вследствие осуществления затрат, с ними самими:

• речь идет об общей эффективности затрат как таковых, т.е. относительной величине эффекта, который они приносят;
• можно говорить о сравнительной эффективности , определять которую необходимо при принятии решений, связанных с различными вариантами технических усовершенствований, вносимых в процесс труда и изменяющих численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами затраты.

В настоящее время организации уделяют большое внимание вопросам целенаправленного регулирования экономического механизма реализации процессов в области управления персоналом, поэтому на практике все чаще эффективность кадровой работы оценивается в экономических категориях и измеряется экономическими показателями. Как было показано ранее, затраты на персонал составляют значительную долю расходов предприятия, что обусловливает необходимость применения инструментария, позволяющего целенаправленно регулировать экономическую составляющую кадровой политики.

Понятие управления затратами на персонал

Управление затратами на персонал - сфера управленческой деятельности предприятия, в которой решаются задачи анализа затрат на персонал, принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом, а также разрабатываются и реализуются мероприятия, направленные на оптимизацию расходов на персонал с точки зрения их целесообразности и ожидаемого экономического и социального эффекта.

Цель управления затратами на персонал - максимизация отдачи от финансовых вложений в формирование, использование и развитие персонала для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Управление затратами на персонал должно быть основано на согласованном участии руководителей всех уровней управления, специалистов в областях финансов и бухгалтерского учета, экономистов-аналитиков, специалистов службы персонала. Только при таком условии данная деятельность достигает своей цели.

Механизм формирования кадровой политики основан на выборе решений в области управления персоналом, обеспечивающих: а) оптимальность затрат на персонал; б) эффективность экономических и социальных результатов деятельности организации. При этом сбалансированная кадровая стратегия предполагает наличие относительного равновесия между затратами и результатами, которые, с одной стороны, обеспечивают окупаемость рабочей силы, а с другой - позволяют наращивать человеческий капитал предприятия.

Предприятие заинтересовано прежде всего в получении максимальной прибыли от своей хозяйственной деятельности, условием чего является максимальное использование всех ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Однако выполнение этого условия не всегда приводит к достижению высоких производственных результатов. Так, в управлении персоналом их использование всегда ограничивается физическими и психоэмоциональными возможностями человека, поэтому рост производительности труда только до определенной степени может обеспечиваться за счет повышения интенсивности труда, тогда как качество производственных и управленческих процессов всегда оказывает значительное влияние на уровень отдачи персонала.

При построении сбалансированной кадровой политики не менее важно учитывать социальные аспекты эффективности предприятия: удовлетворенность работников способствует уменьшению издержек внешнего оборота рабочей силы, а их вовлеченность и приверженность, помимо роста производительности труда, обеспечивают высокую инновационную активность, гибкость и адаптивность персонала в условиях постоянных изменений внутренней и внешней среды предприятия.

Наемные работники, желая продать свою рабочую силу как можно дороже, в условиях конкретной организационной среды такой возможности не имеют, поскольку параметры обмена устанавливаются еще на этапе найма в виде гарантированной заработной платы, а также социальных льгот. Поэтому работник стремится к оптимизации распределения трудовых усилий с точки зрения профессиональных, физических и эмоциональных затрат до уровня, обеспечивающего достижение приемлемого баланса между преимуществами работы в данной организации и личными трудовыми и внерабочими интересами.

Правильные кадровая стратегия и политика предполагают учет всех факторов, которые в настоящем или будущем могут привести к существенному росту затрат на персонал, а также обоснование и выбор различных вариантов развития событий внутри и вне организации.

Однако взвешенная кадровая политика не всегда приводит к ожидаемым результатам. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан с рядом обстоятельств, к числу которых относятся:

• изменение общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации на рынке;
• изменение ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• низкая скорость окупаемости средств, вкладываемых в персонал;
• нежелание работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. .

Любое решение в отношении персонала должно быть сбалансированным и рациональным с точки зрения его влияния на деятельность предприятия и его работников, поэтому необходимо понимать, что на разных этапах воспроизводства персонала в организации затраты на рабочую силу увеличиваются одновременно за счет нескольких различных факторов и имеют различные последствия для предприятия (табл. 4.3).

Основной подход к управлению затратами на персонал (рис. 4.3) включает последовательное решение комплекса задач, охватывающих вопросы анализа затрат, обнаружения областей, в которых расходы превышают приемлемый или запланированный уровень, затем исследуются причины и факторы этого превышения, после чего вырабатываются решения, позволяющие оптимизировать затраты на персонал.

Изучение затрат на персонал требует формирования информационной базы и регулярного мониторинга изменений. При этом само по себе накопление объективных данных не является достаточным для полного понимания источников, причин и факторов их возникновения, поэтому требуется анализ динамики, т.е. изменения текущих показателей относительно прошлых периодов.

Эта информация используется для прогнозирования тенденций в распределении затрат в зависимости от различных факторов. Так, неравномерность рабочей нагрузки в течение года (сезонность) может быть связана как с рыночными факторами (торговые компании), так и с особенностями организации работ (учителя, преподаватели) или даже с природными условиями (сельское хозяйство, благоустройство и озеленение). Все эти аспекты учитываются при планиро-

Анализ затрат на персонал

Оптимизация затрат на персонал

Управление затратами на обучение

Управление

социальными

затратами

Рис. 4.3. Оптимизационный подход к управлению затратами на персонал

Структура издержек на персонал по этапам воспроизводства рабочей силы

и возможные последствия для предприятии

Этап	Издержки на персонал		Возможные последствия
воспроизводства	Затраты	Возможные потери
Формирование персонала	На привлечение, оценку, отбор кандидатов	Высокая трудоемкость из-за чрезмерного потока претендентов, плохой организации отбора и т.д.	Если издержки слишком высоки, предприятие снизит требования к квалификации кандидатов, что может стать причиной низких производительности и качества результатов сотрудников, принятых на работу
	На проведение первичного обучения, в том числе для получения допусков, сертификатов, и адаптационных мероприятий	Низкая производительность новых работников из-за необходимости прохождения обязательной подготовки (например, по технике безопасности), медосмотра, проверки личной информации службой безопасности	Если низкая производительность новичков связана с плохой организацией этих мероприятий, предприятие будет искать возможности обойти обязательные требования, следствием чего могут стать травматизм, поломки оборудования, аварии, потеря ценной информации и т.д.
	На прекращение трудовых отношений: компенсации увольняемым сотрудникам, выплата вознаграждений при выходе на пенсию и т.д.	Низкая производительность увольняющихся работников из-за снижения трудовой мотивации и лояльности	Если издержки высвобождения высоки, например из-за невозможности быстро найти замену увольняющемуся сотруднику, работодатель вынужден будет предложить ему дополнительные преимущества, чтобы предотвратить его уход
Использование персонала	Оплата труда, поощрительные и премиальные выплаты, доплаты, компенсации, социальные льготы	Чрезмерные затраты на компенсацию отклонений от нормальных условий труда (график работы, сверхурочные и т.д.), оплата неотработанного времени и т.д.	Перерасход фонда оплаты труда, снижение стимулирующего значения вознаграждения за результаты труда, рост абсентеизма, снижение производительности труда
Развитие персонала	Организация обучения на предприятии, оплата преподавателей, оплата времени сотрудников, потраченного на обучение, и т.д.	Оплата излишних затрат рабочего времени, потраченного на обучающие мероприятия, большие расходы на внешних преподавателей, отсутствие отдачи от обучения	Если затраты на обучение не вернулись в виде лучших результатов труда, работодатель вряд ли будет заинтересован в повторении обучающих мероприятий. В отсутствие обучения работники не могут освоить передовые приемы и методы работы, что приводит к снижению продуктивности труда в сравнении с предприятиями-конкурентами

вании фонда оплаты труда и других видов затрат на персонал, а также дают основания для принятия мер по улучшению использования человеческих ресурсов предприятия.

Результаты анализа и прогнозирования затрат на персонал являются основой для подготовки, обоснования и принятия решений в управлении персоналом, поскольку именно в этой области закладываются будущие успехи или потери организации, связанные с человеческими ресурсами. Выбор правильных решений в отношении затрат на персонал базируется на рассмотрении всех возможных альтернатив, но в любом случае эти решения должны обеспечивать быструю отдачу текущих затрат в краткосрочном периоде и рост отдачи от рабочей силы - в долгосрочном (к примеру, срок окупаемости затрат на оплату труда намного превышает время окупаемости затрат на обучение сотрудников).

К основным направлениям управления затратами на персонал относятся:

• 1. Управление затратами на оплату труда - регулирование структуры и размеров основной заработной платы, поощрений, премиальных вознаграждений, доплат и компенсаций (обязательных и добровольных).
• 2. Управление затратами на обучение и развитие персонала.
• 3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя - определение структуры льгот и преимуществ, оптимальной с точки зрения социальных результатов, таких как моральное и физическое благополучие работников, их удовлетворенность отношениями с предприятием-работодателем, доверие и лояльность персонала.

Подробнее эти направления рассматриваются в следующих разделах.

В соответствии с Международной классификацией расходов на рабочую силу, рекомендованной Международной организацией труда (МОТ), показатели, характеризующие данный вид затрат предприятия, делятся на 10 групп:

• 1) оплата за отработанное время;
• 2) оплата за неотработанное время;
• 3) единовременные поощрительные выплаты;
• 4) оплата питания, жилья, топлива, включаемая в заработную плату;
• 5) расходы по обеспечению работников жильем;
• 6) расходы на социальную защиту работников;
• 7) расходы на профессиональное обучение;
• 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание;
• 9) налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы;
• 10) расходы, не отнесенные к другим классификационным группам.

Данная классификация используется для статистического анализа и бухгалтерского учета, однако ни в одну из этих групп не включаются затраты, связанные с формированием организационно-экономических и социально-психологических условий, при которых предприятие получает преимущества в виде более высокой отдачи. В первую очередь речь идет о системе управления персоналом.

Затраты на персонал - это все виды расходов предприятия, связанные с формированием, использованием и развитием его человеческих ресурсов, включающие не только явные издержки организации, но и те, которые возникают в связи с реализацией функций по управлению персоналом. При таком подходе анализ позволяет более точно оценить реальные расходы, обусловленные использованием рабочей силы в условиях конкретной организационной среды.

По сути, затраты на персонал состоят из расходов по выполнению непреложных (оплата труда, охрана здоровья и безопасность, социальные гарантии и т.д.), а также добровольных обязательств работодателя по отношению к работникам - дополнительные экономические выгоды и преимущества, справедливая оценка вклада, карьерный рост, профессиональное развитие, поддержка самостоятельного обучения, возможности получения второй профессии в учебном центре и улучшения здоровья в профилактории и т.д.

По данным исследования «AXES Monitor. 2007» наибольший удельный вес HR- затраты имеют в финансовом секторе, наименьший - на производстве (рис. 4.1). Для сравнения - в США HR- затраты в производстве составляют 25%, а в финансовом секторе - 43% от выручки (данные отчета Human Capital Management : the CFO’s Perspective , CFO Research Cervices & Mercer HR Consulting , 2003).

Рис. 4.1.

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию затрат на персонал необходимо их разделение по различным классификационным признакам (табл. 4.1).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства персонала разделяет их на:

• затраты на формирование персонала - расходы, связанные с наймом внешней рабочей силы, развитием собственных работников, адаптацией, первичным обучением, внутриорганизаци-онным перераспределением, высвобождением работников;
• затраты по использованию персонала - расходы по оплате и вознаграждению труда, поощрительные выплаты, компенсации за использование персонала сверх нормативного времени, в отклоняющихся от нормальных условиях труда, при работе по нестандартным графикам, затраты, связанные с поддержанием работоспособности персонала (медобслуживание, оздоровление, профилактика заболеваемости), на социальную защиту и социальное страхование и т.п.;
• затраты по развитию персонала - расходы на проведение оценочных процедур, подготовку кадрового резерва, внутриоргани-зационные перемещения, адаптационные мероприятия, разви-

Классификация затрат на персонал

	Классификационные признаки	Виды затрат на персонал
	По фазам процесса воспроизводства персонала	На формирование персонала; использование персонала; развитие персонала
	По целевому назначению	Приобретение рабочей силы; оплата труда и материальное вознаграждение; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; подготовка кадрового резерва; социальные программы; улучшение условий труда и др.
	По источникам финансирования	Государство: госбюджет, внебюджетные фонды; предприятие: затраты, включаемые в себестоимость продукции, прибыль
	По обязательности осуществления работодателем	Обязательные; дополнительные
	По отношению к процессам управления человеческим капиталом	Воспроизводственные; инвестиционные
	По времени возмещения	Текущие; долговременные
	По степени влияния на эффективность	Эффективные; неэффективные
	По функциям управления	На планирование; проектирование (в том числе структур управления); организацию производства и труда; контроль; принятие управленческих решений; администрирование управленческих процессов; информационное обеспечение и др.

вающее обучение, корпоративные программы повышения вовлеченности и лояльности персонала и т.д.

Группировка затрат по целевому назначению , в том числе на приобретение рабочей силы, оплату труда и материальное вознаграждение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, подготовку кадрового резерва, социальные программы, улучшение условий труда и др., необходима для точного определения источников финансирования и формирования бюджета расходов организации на персонал. В зависимости от стоящих перед предприятием задач и проводимой кадровой политики разрабатываются программы, планы кадровой работы на определенный период времени (на год, 3-5 лет), поэтому крайне важно определить перечень мероприятий и их приоритетность с точки зрения соответствия текущим и перспективным организационным целям. Так, бюджет программы подготовки кадрового резерва крупной компании может включать целый комплекс мероприятий - от обучения и стажировки за рубежом до психологической поддержки в период адаптации при назначении на новую должность; в небольших организациях, как правило, ограничиваются тренингами по лидерству и ротацией.

Классификация затрат по источникам финансирования для организации имеет большое значение. Отнесение затрат на персонал на себестоимость возможно только по ограниченному кругу оснований - это основная и дополнительная оплата труда, все виды вознаграждений, командировочные расходы, затраты на обучение и повышение квалификации. Эти затраты возвращаются на предприятие после реализации продукции. Прибыль может быть источником несистематических премиальных выплат (например, по итогам работы предприятия за год), корпоративных мероприятий, культурно-развлекательных программ и т.п. Не стоит забывать и о том, что внебюджетные фонды также могут быть привлечены для этих целей, а государственные программы поддержки занятости за счет госбюджета предусматривают софинансирование переподготовки работников.

По обязательности осуществления работодателем в соответствии с российским законодательством о труде к обязательным затратам относятся: оплата отработанного времени или выполненного объема работ; расходы по выплате страховых взносов в социальные фонды; выходные пособия уволенным работникам, оплата неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов); различные виды доплат и компенсаций, связанных с привлечением работника к сверхурочным работам, в том числе в выходные и праздничные дни или в вечернее и ночное время; обеспечение работников средствами защиты при выполнении опасных или вредных работ. Дополнительные затраты - это премиальные выплаты, материальная помощь к отпуску, тринадцатая зарплата, компенсация расходов на питание, медицинских услуг, оплата обучения работников, организация досуга, развлекательных мероприятий и др. Такие виды расходов можно отнести к проявлениям доброй воли со стороны предприятия-работодателя.

По отношению к процессам управления человеческим капиталом

выделяют воспроизводственные затраты и инвестиции: первые направляются на поддержание профессионально-квалификационного уровня работника, сохранение здоровья, но при этом не увеличивают стоимость его человеческого капитала и являются текущими расходами вторые обеспечивают повышение качества, а следовательно, и ценности ресурса «рабочая сила». Инвестиции в человеческий капитал - это долгосрочные вложения в обучение и развитие сотрудников, требующие возврата в виде более высокой производительности труда, вклада в конкурентоспособность организации за счет применения лучших методов и приемов работы, инноваций и лояльности.

Эффективность затрат на персонал определяется степенью их влияния на эффективность организации, подразделения, рабочего места. Если затраты не дают положительного эффекта, их необходимо сокращать или заменять на другие виды затрат. Например, если рабочее место загружено меньше нормативной мощности, дополнительное обучение работника не будет оказывать никакого влияния на решение этой проблемы.

Затраты, связанные с реализацией функций управления , являются весьма внушительными, поэтому следует предельно внимательно изучать возможности их оптимизации. С этой целью в настоящее время многие компании сокращают количество уровней управления, ликвидируя должности заместителей руководителей, укрупняя подразделения и расширяя масштабы делегирования управленческих функций, а также переводят ряд административных процессов в режим аутсорсинга (расчет заработной платы, ведение кадрового учета и т.д.).