Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать тех­нологией разработки (принятия) решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно повторяющихся дей­ствий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)

С позиции системотехники (науки о способах принятия реше­ний в человеко-машинных системах) этапы решения пробле­мы включают:

Уточнение задачи и выбор целей;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и сис­темного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

Цель, совокупность целей;

Альтернативные средства достижения цели;

Ресурсы;

Построение логической и математической моделей, вза­имоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

Критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологи­ях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехни­ки.

В отечественной литературе предложен "типовой" про­цесс разработки решений, ориентированный на использова­ние научных методов, который включает следующие этапы :

I - предварительную формулировку задачи;

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективно­сти и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.

I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

Причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

Факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на дея­тельность предприятия в целом;

Цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и вне­шними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъ­юнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее раз­вития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздей­ствия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический ин­струментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

II. Для формирования решения должны быть определе­ны критерии его эффективности . Они необходимы при со­поставлении различных вариантов решений и выбора наи­лучшего из них, а также оценки степени достижения постав­ленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

Критерием может быть как один, так и несколько пока­зателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (отно­сительно интересов предприятия в целом);

В качестве критериев могут быть не только максималь­ные или минимальные значения показателей, но и границы до­пустимости, за пределами которых повышение эффективнос­ти либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

Если количество критериев достаточно велико, их сле­дует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логичес­ких рассуждений и интуиции.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источ­ники получения информации могут быть самые разные. По­этому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситу­ации, в том числе:

Факторы, влияющие на принятие решений;

Причины нежелательных явлений;

Средства решения задачи (реально существующие);

Условия решения задачи (определенность, риск, неопре­деленность) и др.;

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе крите­рия оценки эффективности. При формировании набора вари­антов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценива­ется полезность отдельных вариантов, сложность выполне­ния других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реаль­ности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов ре­шения существенно затрудняет расчеты по оценке их эф­фективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключает­ся в подборе математических схем, в максимальной мере от­ражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: пол­но, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям норми­ровщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные опера­ции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с под­ключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действи­тельности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в прин­ципе возможно.

VI. Выбор альтернатив осуществляется с применени­ем различных методов. Сложность расчетов по сопоставле­нию вариантов определяется количеством факторов, оказы­вающих влияние на моделируемый процесс.

Для принятия правильного решения необходимо предва­рительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребите­лям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказы­вать влияние и случайные факторы. Все это существенно ус­ложняет выбор, а для расчетов требует использования мето­дов выбора, основанных на теории вероятностей, теории по­лезности и др.

VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Сущность, цели, задачи и принципы разработки управленческих решений

1.2 Классификация технологий разработки управленческих решений

1.3 Сравнительная характеристика технологий принятия управленческих решений

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОМ КОМЛЕКСЕ «ПОБЕДА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ и оценка системы принятия решений предприятия

2.3 Алгоритм принятия управленческих решений

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Области принятия управленческих решений и их характеристика

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений - это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Управление организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики как достаточно сложный механизм разработки и принятия решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия в условиях растущей конкуренции на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность санаторно-курортного предприятия. Совершенствование технологий разработки и принятия управленческих решений, их оптимизация дает возможность оперативно и достаточно эффективно решать текущие, перспективные и стратегические задачи.

Теория и практика разработки и системы принятия управленческих решений организаций в целях повышения эффективности их функционирования достаточно широко представлена в работах российских и зарубежных ученых Борисовой А.Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Красовского Ю.Д., Оуша У., Максвелла С. Дж., Питерса Г., Уотермена Р., Вудвока М., Френсиса Д., Мескона И.Х., и др., но вместе с тем отсутствуют системные исследования этой проблемы в санаторно-курортной сфере, на рекреационных предприятиях. Это и предопределило выбор проблематики выпускной квалификационной работы.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование системы организационных, правовых, социально-экономических, инновационных, технологических отношений, которые составляют процесс разработки и принятия эффективных управленческих решений, а также разработка конкретных предложений по их оптимизации с целью повышения эффективности функционирования культурно-оздоровительного комплекса «Победа»

В соответствии с целью в выпускной квалификационной работе поставлены следующие задачи:

Рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы технологий разработки и принятия управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования предприятия;

Показать структуру управленческих решений и дать их характеристику;

Рассмотреть классификацию технологий управленческих решений;

Провести анализ и оценку существующей технологии разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа»;

Исследовать факторы, снижающие эффективность разработки и принятия управленческих решений и дать их оценку;

Объектом исследования является технология разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа».

В работе использованы методы системного анализа, статистический, сравнительный, графический и другие.

Информационной базой выпускной квалификационной работы являются нормативные, также инструктивные документы культурно-оздоровительного комплекса «Победа», монографии российских и зарубежных ученых по проблематике технологий разработки и принятия управленческих решений в системе современного менеджмента, периодика, интернет-источники и другие.

1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Сущность, цели, задачи и принципы технологии разработки управленческих решений

Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.

В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.

В соответствии с этим подходом выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем :

Выяснение задачи и выбор цели;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач .

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения – исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

Персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

Ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

Давление сроков;

Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

Недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.

Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.

Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.

В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал. Для эффективной разработки необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относят потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность управленческого решения на стадии разработки проявляется, прежде всего, в определении и уточнении цели управленческого решения. Правовая сущность управленческого решения в технологии разработки заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации или предприятия.

Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения .

Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

1.2 Классификация технологий разработки управленческих решений

Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам . Технологии, безусловно, не являются раз и навсегда данными. Они постоянно совершенствуются.

Вместе с тем, технологии разработки различных управленческих решений имеют свои алгоритмы и сводятся, как правило, к выбору направления действии. Даже самая лучшая технология разработки управленческих решений еще не гарантия, что разработанное решение будет самым оптимальным и рациональным. Другой момент состоит в том, что разработка решения - это психологический процесс. Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда в самой лучшей технологии разработчиками движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Классификация технологий, то есть их группировка, возможна по различным основаниям. Рассмотрим некоторые, наиболее известные из них.

Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.

При этом технология разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания. Технологии разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды. Технологии разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Технологии разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) - решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные - от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.

Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера. Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.

Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.

Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.

Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных - жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические - с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.

1.3 Сравнительная характеристика современных технологий разработки управленческого решения

Рассмотрим особенности современных технологий разработки управленческих решений, которые носят инициативно-целевой, программно-целевой или регламентный характер :

Для технологий разработки управленческих решений в традиционном менеджменте характерным является алгоритм, который определяет выявление проблемы, сбор информации и ее анализ, определение целей управление при решении проблемы, разработка критериев оценки эффективности решения, идентификация проблемы с предыдущей и прогнозирование по аналогии, далее это оценка и верификация вариантов решений и, наконец, принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.

В системном менеджменте технология разработки управленческих решений заключается в выявлении проблемы и сборе информации, анализе информации о системе в целом и об отношениях ее элементов и диагностике проблемы, определении целей управления при решении проблемы на уровне системы, разработке критериев оценки эффективности решения и разработке вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы, далее это оценка и верификация этих действий, а также принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль исполнения.

В ситуационном менеджменте технология разработки управленческих решений характеризуется выявлением проблемы и сбором информации о ситуации, анализе информации о ней и диагностика проблемы, далее это определение целей управления ситуацией при решении проблемы и разработка критериев оценки решения, составление перечня возможных действий по разрешения ситуации, прогнозов и последствий, верификация и оценка вариантов решения. Принятие, оформление и доведение решения до исполнителей, его исполнение и контроль выполнения решения.

В социально-этическом менеджменте технология разработки управленческих решений определяется сбором и анализом информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как они решались), определением проблемы, также целей решения проблемы, разработкой критериев опенки эффективного решения и прогнозом последствий при различных вариантах решения. Это также разработка критериев оптимального решения, верификация его вариантов и выбор оптимального решения. И, наконец, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и контроль.

В стабилизационном менеджменте технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение которого объект еще, может быть, стабильно управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов решений, Далее разрабатывается прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных вариантов и выбирается оптимальный вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.

Таким образом, в целом технологию разработки управленческого решения можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.

Констатация возникновения проблемы, ее описание. Первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов :

Конкретизация содержания проблемы;

Локализация места возникновения проблемы4

Определение момента возникновения проблемы;

Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений . Качественная оценка вариантов решений (при небольшом количестве вариантов и критериев) представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Качественная оценка вариантов решений

Показатель (критерий)	Шкала оценок
	Очень хороший	Хороший	Удовлетворительный	Слабый	Очень слабый
Вариант А
	+
Технические возможности	+
Дополнительные затраты	+
Угроза конкуренции	+
Вероятность успеха	+
Вариант Б
Соответствие основной деятельности	+
Технические возможности	+
Дополнительные затраты	+
Угроза конкуренции	+
Вероятность успеха	+

Из таблицы 1 видно, что вариант А предпочтительнее варианта Б по установленным параметрам.

Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев представлена в таблице 2. Шкала оценок: очень хороший - 1,0; хороший - 0,75; удовлетворительный - 0,5; слабый - 0,25; очень слабый - 0,0.Вариант А.

Таблица 2 - Без учета значимости критериев

Из таблицы 2 видно, что предпочтительнее вариант А, так как он набирает по сравнению с вариантами В и С большее количество баллов по перечисленным критериям.

Таблица 3 - С учетом значимости (веса) критериев

Из таблицы 3 видно, что вариант А предпочтительнее, по весовому критерию опережает варианты В и С. Использование веса критериев при различной их значимости совершенно необходимо, в противном случае результаты оценки могут быть неверными и выбирается благоприятный вариант. Действенность разработанного управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в разработке и осуществлении решения. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ «ПОБЕДА»

2.1 Организационно-правовая характеристика комплекса

Фирменное название предприятия – открытое акционерное общество «Курортно-оздоровительный комплекс «Победа». Юридическое место нахождения - Российская Федерация, Краснодарский край, г. Сочи, Хостинский район, Новороссийское шоссе, 2. Участниками общества являются юридические лица - акционерное общество открытого типа "Хоста", общество с ограниченной ответственностью "Пансионат "Победа"", общество с ограниченной ответственностью "Салют". Уставной капитал общества состоит из номинальной стоимости долей его участников и составляет 17 млн. рублей.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества. К его исключительной компетенции относятся разработка и реализация основных направлений деятельности общества, решения о распределении чистой прибыли, изменении размера уставного капитала общества, внесение изменений в учредительный договор, избрание генерального директора и ревизора общества и досрочное прекращение их полномочий, решения о реорганизации или ликвидации общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов общества и многие другие, в соответствии с Уставом.

Главной целью общества является извлечение прибыли и организация санаторно-курортного, оздоровительного и культурного обслуживания.

Культурно-оздоровительный комплекс имеет линейно - функциональную структуру управления. Для системы управления характерна высокая степень централизации, иерархическая лестница подчинения, авторитарный стиль управления (система представлена в приложении А).

Генеральный директор и руководство высшего уровня определяют общие направления финансово-хозяйственной деятельности, финансовую, учетную, налоговую, инвестиционную, маркетинговую политики предприятия. Генеральный директор, в рамках поставленных целей и задач, в соответствии с действующим законодательством и Уставом общества, осуществляет оперативно- тактическое и стратегическое руководство. Права и обязанности генерального директора регламентируются должностной инструкцией, он действует от имени Общества, представляя его интересы, несет ответственность в соответствии с законодательством за организацию и состояние всех сторон деятельности культурно-оздоровительного комплекса. В его подчинении находятся заместители по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству, экономике, медицинской части, приему и размещению гостей.

Заместитель директора по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству отвечает за материально-техническое снабжение, управление ремонтно-строительной службой, службой эксплуатации фонда, лифтов, паркового хозяйства, гаража, службы энергетики, службы обслуживания водопровода и канализации; службы связи, службы обслуживания и ремонта инженерного и сантехнического оборудования и другие.

Заместитель директора по медицинской части возглавляет медицинскую (оздоровительную, лечебную и другие) работы, медицинский персонал, аптеку. Заместитель директора по размещению и приему гостей имеет в подчинении службы размещения и сервиса, безопасности, отдел кадров, культурно-развлекательную службу, пляж, подсобное хозяйство с цехом полуфабрикатов, службу питания, прачечную, службу коммерции и рекламы, в его обязанности входит координация работы менеджеров, контроль работы номерного фонда, маркетинга и связей с общественностью.

Рассмотрим также функциональные отделы. Кроме того это отделы. Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений как служба горничных, служба безопасности. Он несет ответственность за создание основных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии со стандартами. Служба сервиса выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. В непосредственном контакте со службой горничных работает служба прачечной и текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в комплексе, несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Отдел питания наиболее многочисленное подразделение. К нему относятся официанты, администраторы, повара, бармены и служба обслуживания в номерах. Бухгалтерия находится в подчинении заместителя генерального директора по экономике, документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии - снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия и осуществляет контроль за снабжением, по объему и ассортименту, в соответствии с заключенными договорами и другие. Служба маркетинга и связей с общественностью является наиболее значимым подразделением. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 4 группы: продажа, услуги по организации конференциальных мероприятий, реклама и связь с общественностью.

Согласно, штатного расписания персонал комплекса составляет 195 человек. Более 75% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Средний возраст сотрудников 44 года. В 2009 году все горничные без отрыва от производства в зимний период прошли курсы повышения квалификации и получили соответствующий сертификат.

В соответствии с целью в 2000 году КОК "Победа" получил лицензию на право осуществления санаторно-курортной деятельности СК-ТЭ №00211, сертификаты по предоставлению мест проживания и питания №0012352. Объем обязательных медицинских услуг в стоимости путевки - это осмотр специалистов терапевта, невропатолога, ЛОР, врача ЛФК.

Процедуры - функциональная диагностика, ЭКГ, лазеротерапия, физиотерапия (электрофарез, ультразвук, УФО, магнитотерапия, гальванотерапия), компьютерная диагностика, иглорефлексотерапия, мануальный и вакуумный массаж, водо - и грязелечение и другие.

КОК «Победа» также предоставляет дополнительные услуги, включающие - оказание платных оздоровительных, медицинских, (мацестинские ванны), стоматологических, экскурсионных, бытовых, связи, тренажерных залов, детских игровых комнат, проката пляжного инвентаря, салона красоты и магазина продажи бытовых товаров, доставке билетов на железнодорожный и воздушный транспорт, оказание посреднических услуг, сдача в аренду основных фондов и имущества, организация работы кафе, ресторанов, услуг охраняемой автостоянки, ремонту личного автотранспорта и других, связанных с ними сервисных услуг, не противоречащих законодательству Российской Федерации и направленных на достижение уставных целей.

2.2 Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности комплекса

Имущество комплекса. КОК "Победа" имеет территорию площадью 2,2 га, включая парковую зону, спортивно-оздоровительный и пляжный комплекс. Курортно - оздоровительный комплекс "Победа" включает в себя три двенадцатиэтажных корпуса, соединенных переходами общей площадью 19050 кв. м., вместимостью 750 койко-мест, лечебное отделение, центр нетрадиционной медицины, два бара и ресторан, киноконцертный зал, библиотеку, культурно-спортивную базу, прачечную, магазины, химчистку, салон красоты, платную охраняемую автостоянку с бюро автосервиса. Корпуса после капитального ремонта введены в эксплуатацию в конце 2007 года. Общее количество номеров - 550, из них: "люкс" - 50, "полулюкс" - 150, одноместных номеров - 150, двухместных – 200, оборудованные современной мебелью, ванными комнатами, мягкой мебелью, кондиционерами, телефоном, спутниковым телевидение и другими.

Лечебное отделение КОК «Победа» оборудовано современным медицинским оборудованием и аппаратурой, состоит из кабинетов, водо - и грязелечебниц, центра нетрадиционной медицины. В КОК «Победа» есть отдельно стоящие ресторан и два бара общей площадью - 1050 кв. м., количество посадочных мест - 700.

Культурно-спортивная база КОК «Победа» включает– киноконцертный зал, библиотеку в 60000 экземпляров, аэрарий, детскую игровую комнату, пункт проката спортивного и пляжного инвентаря, теннисный корт, баскетбольную и детскую площадки, тренажерный зал, сауну, бассейн с подогревом.

На балансе комплекса также находятся легковые и грузовые автомобили в количестве 9 единиц, катера, моторные лодки и скутеры в количестве 11 единиц, морские аквариумы в количестве 5 единиц, многолетние декоративные насаждения деревьев, кустарников и цветов растений экзотов на территория в 1,2 га. Показатели имущества приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели имущества КОК «Кристалл»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009г. к
				2007г., %	2008г., %
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	722209	722370	722690	99,3	98,5
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	138689	140521	142892	112,2	110,3
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	55998,5	56366,4	58991,1	100,2	100,6

Учитывая, что в 2007г. комплекс был реконструирован и заново оснащен динамика показателей в 2008 и 2009 годах не столь значительна. Дизайн комплекса после реконструкции включает авторскую живопись, керамику, альпийские горки, зимний сад, аквариумы с морскими обитателями и другие.

Рассмотрим в динамике показатели деятельности КОК «Победа» прибыль, рентабельность, себестоимость, представленные в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели деятельности комплекса КОК «Победа»

Показатели таблицы 3 указывают на скачкообразный рост прибыли, выручки от реализации, себестоимости и рентабельности. Так, показатель прибыли свидетельствует о том, что предприятие переживало не лучшие времена – показатели прибыли в абсолютном выражении менялся с положительных значений в 2004г. от 204604 тыс. руб. до убытка в 2007 2008гг. – 30104 тыс. руб., что было связано с капитальным ремонтом и значительной реконструкцией спальных корпусов.

Аналогично менялась динамика выручки от реализации и хотя показатель базового периода пока не достигнут, положительная динамика налицо. Выручка 2009 г. уже превышает этот же показатель 2008г. на 10%. Изменился и показатель себестоимости. Выросли, хотя и незначительно показатели рентабельности продаж и основной деятельности по сравнению с 2008 годом соответственно на 0,4 и 0,8 %, что характеризует деятельность комплекса позитивно.

Рассчитаем и проанализируем основные группы финансовых показателей комплекса - ликвидности, деловой активности, рентабельности и платежеспособности (структуры капитала).

Коэффициенты ликвидности, приведенные в таблице 6, показывают способность КОК «Победа» оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.

Таблица 6 - Коэффициенты ликвидности

Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточность средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Нормативное значение коэффициента в пределах от 1 до 2. Если на начало 2009 года общая (текущая) ликвидность комплекса составила 1,17, то на конец года она сократилась до 1,07, что было вызвано ростом краткосрочных обязательств в начале июня 2009 г. с 14103 тыс. руб. до 16177 тыс. руб. Текущих активов комплекса достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности является частным показателем коэффициента текущей ликвидности, оптимальное значение которого 0,7- 0,8. Оптимальное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - 0,25.

Показательно, что комплекс после капитального ремонта достаточно тщательно поддерживает нормативные значения абсолютной ликвидности. А показатель чистого оборотного капитала подтверждает способность комплекса погасить свои краткосрочные обязательства, хотя и свидетельствует о его снижении в абсолютном выражении с 2412 тыс.руб. до 1286 тыс. руб. к концу 2009 г.

Эффективность использования средств в комплексе, представлена в показателях таблицы 7.

Таблица 7 - Коэффициенты деловой активности

Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации) показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов.

Коэффициент трансформации показывает, что за год рубль активов предприятия принес, на начало год - 18 коп., и на конец года - 21 коп. реализованной продукции, что отражает позитивную тенденцию деятельности и развития комплекса.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Так, на начало 2009 г. этот процесс составлял 1 раз за 238 дней, на конец года - 1 раз за 168 дней. Это связано с увеличением, на конец года, чистой выручки от реализации (с 109924 тыс. руб. до 880219 тыс. руб.) и уменьшением дебиторской задолженности покупателей (с 7120 тыс. руб. до 590 тыс. руб.). При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько комплексу требовалось времени для оплаты выставленных ему счетов. На начало года, оборачиваемость кредиторской задолженности составляла 1 раз за 303 дня, а на конец года 1 раз за 44 дня. Это связано с уменьшением кредиторской задолженности (с 13762 тыс. руб. до 53 тыс. руб.) в конце года и является позитивной тенденцией.

Рассмотрим показатели рентабельности комплекса, которые отражают прибыльность деятельности комплекса, представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Коэффициенты рентабельности

Из таблицы 8 видно, что все показатели рентабельности имели положительную динамику, так, показатель рентабельности активов как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов с начала года с 0,12 вырос до 0,31 в конце года. Рост выручки от реализации за летние месяцы и соответственно чистой прибыли в этот период позволил улучшить показатели рентабельности реализации с 0,56 в начале года до 0,72 в конце года. Динамика рентабельности собственного капитала весьма показательна, поскольку дает основание сделать вывод об усилении финансовой устойчивости комплекса к концу 2009 года. Это также свидетельствует о состоянии управления ресурсным потенциалом комплекса.

2.3 Анализ и оценка существующей технологии разработки управленческих решений

Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе "Победа" показывает, что их содержание в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным потенциалом, организационной структурой комплекса, осуществляется в рамках классического системного подхода.

Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом комплекса, технологии разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, инструкций и приказов, а также на систему оперативно-тактических и стратегических планов и включали поиск новой идеи, соотношения разработки управленческого решения с миссией, целями и задачами комплекса, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), SWOT – анализ (сильные, слабые стороны), муниципальные программы и проекты, социально-экономическую оценку, и другие.

В 2009году в комплексе использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам объемов производства и продаж санаторно-курортных, оздоровительных, культурно-развлекательных и других услуг в осенне-зимний период, использования материальных ресурсов, в том числе трудовых, финансового состояния комплекса, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками услуг (коммунальных, транспортных, продуктов), комплексной оценки деятельности, повышению эффективности работы с турагенствами и турфирмами, оптимизации ценообразования, перспективы привлечения инвесторов и реструктуризации бизнеса в преддверии Зимней Олимпиады 2014 года, разработки новых видов услуг и оценки их качества, маркетинга, реструктуризации организационной системы, внедрении новых оздоровительных технологий других.

Надежность технологий разработки и принятия решений по вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности комплекса определялась через промежуточные и результативные количественные и качественные показатели деятельности.

Динамика показателей деятельности, где в качестве базового периода был выбран 2007 год, как год реконструкции и капитального ремонта комплекса служили такие показатели, как объем производства товаров и услуг и сбыт, объем и структура всех видов затрат на производство и управление, выручка от реализации и прибыль, рентабельность и производительность труда, себестоимость, инвестиции, финансовая устойчивость, платежеспособность, обновление основных фондов, ассортимент и качество услуг, конкурентоспособность, имидж и репутация и другие – определяли направления экономической, финансовой, социальной политики комплекса.

В технологиях разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность разработчиков(высшее руководство, руководители среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных обязанностей, а руководитель - генеральный директор культурно-оздоровительного комплекса "Победа", наряду с ключевыми вопросами, занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а текущие решения противоречили друг другу), когда информационное обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы, когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были обязательной процедурой.

Особенность положение комплекса «Победа» на рынке туристско-рекреационных услуг заключается в том, что это положение определяется не долей рынка, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, способностью привлекать и удерживать потребителей услуг, что и учитывалось руководством комплекса в технологиях разработки управленческих решений.

В качестве примера рассмотрим технологию разработки управленческого решения на примере оптимизации видов сделок с турагентами и турфирмами. Технология разработки данного решения включала моделирование, результаты которого позволили:

Оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений;(например, при работе с поставщиками (турфирмами, поставщиками транспорно-экспедиторских услуг, поставщиками продуктов и других);

Разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;

Выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления комплекса, уточнить обязанности и полномочия среднего звена(руководителей службы приема и размещения, службы развлечений, оздоровительной и других);

Оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида (например, со страховой компанией, коммунальными службами г. Сочи и другими.);

Определить направления, по которым должно развиваться исполнения решений.

Так, например, разработка решений о распределении ресурсов в культурно-оздоровительном комплексе "Победа" условно было разделено на следующие подзадачи анализа:

Разделения полномочий по принятию решений (с точки зрения их логичности) между уровнями системы управления КОК «Победа» (например, разделение полномочий между заместителями генерального директора по финансам, по приему и размещению гостей, по кадрам и общим вопросам и так далее);

Системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и функциям служб, задачам оперативности принятия решений) между уровнями системы управления (нормативно- правовые акты, распоряжения муниципальных властей г. Сочи, документы бухгалтерского и управленческого учета и другие);

Достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;

Согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (стратегическими и тактическими планами);

Сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т.д.

Большая часть решений разрабатывается и принимается на основе планов деятельности (бизнес-плана КОК «Победа», функциональных планов оздоровительного блока, культурно-развлекательного блока, финансового, отдела маркетинга и других). Поэтому анализу отдельных типов решений в технологии разработки предшествовали изучение планов, методик организации и полномочий должностных лиц.

В технологиях разработки управленческих решений почти всегда присутствует анализ системы планирования, который позволяет установить, существуют ли реальные ориентиры для разработки конкретных решений о движении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. А также определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры. Например, каково состояние дебиторской и кредиторской задолженности на момент принятия управленческого решения и другие.

Что касается организационных аспектов технологии разработки решений, то с точки зрения генерального директора необходимы четкие более процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения - какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия служб и должностных лиц.

Так, например, разработка решений относительно ценовой политики исходит из того, каков разброс цен и качества рекреационных услуг. Их соответствие определяет ориентированность комплекса на потребителя со средним уровнем дохода и одновременно широким выбором вариантов комфорта проживания, вариантов цен, бонусов в зависимости от времени года и цен конкурентов. Разброс цен представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Стоимость проживания одного человека в двухместном номере с удобствами в сутки (с полным пансионом и лечением) в здравницах г. Сочи в руб.

Анализ таблицы показывает, что ценовая политика в целом носит взвешенный характер. В КОК "Победа" особое внимание в уделяется тому, кто и как инициирует принятие решения, как и кем устанавливаются критерии отбора оптимального варианта, кто собирает и анализирует необходимую информацию о возможных альтернативах, ограничениях и других факторах, влияющих на принятие окончательного решения, и с кем данное решение согласуется и кем принимается. КОК "Победа" имеет сформировавшийся круг постоянных потребителей, которых не хотелось бы терять в призрачной надежде на новых клиентов. Поэтому принятие управленческих решений, например, о пожеланиях гостей, возможностях наиболее полного удовлетворения в развлечениях, оздоровительных процедурах, качеству и ассортименту еды и напитков необходимо корректировать исходя из информации службы приема и размещения, менеджеров блока питания, развлечений, младшего обслуживающего персонала.

Так, на этапе анализа организационных аспектов строилась функциональная схема процесса, которая разрабатывалась с точки зрения:

Сложности и логики процедуры принятия решения;

Наличия в процедуре принятия решения лишних звеньев и этапов согласования;

Длительности отдельных стадий процедуры принятия решения;

Скорости перехода от одной стадии к другой;

Эффективности распределения функций между подразделениями и должностными лицами.

В ходе изучения процессов подготовки и принятия решений рассматривалась достаточность и адекватность информационного обеспечения, факторы внешней среды и внутренние установки организации.

Насколько это возможно, каждое значимое решение принималось с учетом:

Его эффективности по сравнению со всеми возможными альтернативами;

Анализа безопасности и рисков принятия (не принятия) данного решения для бизнеса организации в целом;

Ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством, государственными органами и др.), акционерами, а также внутренними регламентами. Анализ решений на данной фазе заключался также в оценке эффективность системы сбора и обработки необходимой информации, соблюдение сроков ее подготовки, форм и методов подачи информации, уровня технической оснащенности информационного процесса. Рассмотрим внутренние установки КОК "Победа". Внутренние установки учитывали: стратегические и тактические установки; инвестиционные планы и проекты и другие.

Перечисленные пункты, разумеется, не являются исчерпывающими.

Технологии включают также механизм разработки решений как в отдельных сферах работы, так и по отдельным сделкам. Степень детализации в описании процессов принятия решений в отдельных сферах работы различна, как и число конкретных сделок.

В КОК "Победа" используемая также стратегическая диагностика, которая помогает оценить эффективность разработки и принятия управленческих решений. Для этого применяют также специальные методы - СВОТ - анализ, конкурентный анализ и другие. Оперативная диагностика деятельности служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений, отслеживая и оценивая ключевые сферы деятельности и, прежде всего, финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Таким образом, технология принятия эффективных управленческих решений КОК «Победа» представляет собой совокупность методов, способов, инструментов, процедур по планированию и прогнозированию, организации, мотивации и контролю функционирования комплекса. Материально-техническая база, финансы и кадровый персонал, технологии разработки и принятия управленческих решений позволяют сделать вывод, что культурно – оздоровительный комплекс успешно функционирует на рынке санаторно-курортных услуг. Эффективность разработки управленческих решений и технологий разработки выражаются через конечные результаты деятельности - затраты на управление, объем предлагаемых услуг, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники, конкурентоспособность, а также показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления в целом количественные и качественные показатели используются в качестве критерия эффективности, сравниваются с нормативными.

Совершенствование системы разработки и принятия эффективных управленческих решений в условиях растущей конкуренции на рынке туристских и санаторно-курортных услуг, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность. Общая концепция совершенствования технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы управления. Таким образом, совершенствование системы управления выступает как средство сохранения конкурентоспособности предприятия и как элемент страховки от возрастающих коммерческих рисков.

В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» существует стандартная технология разработки управленческих решений, которая базируется на общеметодических принципах и представляет собой совокупность специально разработанных процедур, их алгоритм (последовательность разработки и принятия) управленческих решений. Методы разработки и выбора управленческого решения в технологии сводятся к формированию набора мероприятий экономического, организационного, технологического, правового и социального характера на основе сравнительных, аналитических, статистических, балансовых, стохастических (детерминированных факторных, регрессионных, кластерных и других), формализованных, экспертных методах, реже на методах программирования, эвристических, сценарных(инерционный, пессимистический, оптимистический и другие), методах дерева решений и так далее.

В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» технология разработки и принятие решений управленческого характера включает три варианта набора процедур:

а) разработка нового управленческого решения:

Согласование;

Принятие;

Утверждение;

Реализация;

Контроль;

Информирование;

Архивирование.

б) корректировка ранее реализуемых управленческих решений

в) выбор и прямое использование управленческого решения из имеющегося набора.

В технологии каждая процедура имеет такие параметры - как время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для разработки управленческого решения - наличие недопустимой проблемы. К таким проблемам относятся - проблемы сферы стратегического планирования деятельности комплекса, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления персоналом, управленческие проблемы, внешних коммуникаций и другие. Вначале по заявленной проблеме ведется поиск в базе стандартных версий развития ситуаций и проблем. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководство без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант принимается за основу решения и вводятся необходимые коррективы. Если похожей версии нет, то руководство или специалист разрабатывают новое решения.

Технология разработки управленческого решения одновременно содержит два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Соотношение между творческой и технократической деятельностью составляет примерно 1:3, то есть 25% времени в технологии затрачивается на разработку и реализацию новых решений и 75% - на выбор и реализацию типовых решений. У генерального директора культурно-оздоровительного комплекса «Победа в настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в организации варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими санаторно-курортными или туристскими организациями.

Технология разработки нового управленческого решения в КОК «Победа» включает несколько этапов.

Этап 1 – разработчики, то есть руководитель или специалист в области управления измеряют параметры текущих процессов. В случае отклонений параметров текущей ситуации от запланированных, выявляются тенденции их дальнейшего развития. Если отклонения несущественные никаких новых решений не принимаются. Если отклонения параметров ситуации существенны, разработчик сравнивает конкретные параметры ситуации с плановыми и определяет состояние проблемы. Сравнение происходит по следующим параметрам:

Качество выполняемых поручений;

Дисциплина работников;

Эффективность управленческой деятельности;

Состояние контактов с заказчиками и поставщиками и другие.

Этап 2 – устанавливаются отклонения ключевых параметров от допустимых значений. Составляется заключение о причинах и возможных изменениях отклонений для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц, определяется вид целевой технологии для разработки управленческого решения. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Для выбранной целевой технологии формируется состав процесса и инструментов для разработки управленческого решения - по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, на базе активизации деятельности персонала.

Этап 3 - прогнозируются возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов, с учетом их коррекции.

Этап 4 - выбираются критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и руководство выбирает управленческое решение для реализации. При этом руководитель раскрывает смысл управленческого решения, его формулировку, набор необходимых средств и методов.

Этап 5 - юридически оформляется управленческое решение в форме приказа, доверенности, договора и так далее.

Этап 6 - организуется подготовка к выполнению решения, распределяются права и ответственность, ресурсы, инструкции. Указывается время начала и конца процесса разработки и реализации решения, объявляется начало практической реализации управленческого решения и формы промежуточный контроля.

Этап 7 - по итогам выполнения вновь разработанного управленческого решения составляется отчет, сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития и оно вводится в базу данных для возможного дальнейшего использования.

3.1 Области принятия управленческих решений и их характеристика

В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» области принятия управленческих решений связаны с производственно-хозяйственной деятельностью, куда входят: основные производственные фонды, сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая продукция и услуги, приносящие прибыль, а также внутренняя структура предприятия и организационные изменения. Обозначим основные проблемы функционирования, требующие совершенствования разработки управленческих решений

1. Проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др).

2. Проблемы, связанные с повышением эффективности работы, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и другие.

3. Проблемы, связанные с внешней средой, разработкой сценариев и прогнозов функционирования, предупреждение возможных угроз, нахождение новых выгодных возможностей.

4. Проблемы выбора стратегий достижения целей деятельности; оценка деятельности, мониторинг внешней среды и коррекция планов.

В качестве рекомендаций для культурно-оздоровительного комплекса «Победа», предлагается акцентировать внимание на совершенствовании технологий разработки управленческих по проблемам мониторинга внешней среды (конкурентоспособности), организационной структуре, производственным и управленческим технологиям. Именно разработка инновационных решений по этим проблемам имеют высокую вероятность влияния на эффективность функционирование предприятия. Другая проблема - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Принятие решения о проведении SWOT - анализа, бизнес-диагностика деятельности предприятия дают реальную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки принятия управленческих решений. Важнейшая проблема - это принятие решений, которые касаются конкурентного окружения. А оно предполагает следующее решение - осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинг и оценку внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон культурно-оздоровительного комплекса является отличительной чертой разработки и принятия эффективных управленческих решений. Важная особенность совершенствования технологий разработки решений в этих областях – это ориентация на будущее, поэтому рекомендуется четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов уточнить корпоративную миссия и долгосрочные цели предприятия.

Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений рекомендуется основывать на трех составляющих - выбранных долгосрочных целях; глубоком понимании конкурентного окружения и реальной оценки собственного ресурсного потенциала и возможностей. Другой не менее важной стороной совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений должно стать формирование альтернативных направлений развития культурно-оздоровительного комплекса «Победа», оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом руководству культурно-оздоровительного комплекса «Победа», предлагается использовать специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Что может произойти во внешней среде и к каким последствиям это может привести определяют необходимость разработки сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений. Разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы развития. Наконец, результаты принятия решений оцениваются, и с помощью системы обратной связи (осуществляется контроль деятельности санаторно-курортной организации), в ходе которой может происходить корректировка.

Технологии разработки управленческих решений развития культурно-оздоровительного комплекса «Победа» как определение цели, анализ пробелов, обозначение корпоративных целей и их структуризация, прогноз будущей деятельности и определение расхождений между целями и прогнозами, определение конкурентных преимуществ, формирование и реализация стратегии достаточно сложный процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и других факторов.

Совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений и их принятие в санаторно-курортной сфере, на наш взгляд, требуется использование целого комплекса технологических подходов, применение которых должно быть целостным и адекватным имеющимся возможностям, учитывая финансово-экономический характер. Разработка и принятие управленческих решений, их эффективность в значительной степени определяются базовыми принципами, которые лежат в основе повышения управляемости предприятиями санаторно-курортной сферы. В качестве базового предлагаем использовать принцип системности, он позволяет учитывать сложную по природе и содержанию туристско-рекреационную деятельность, как сопряжение взаимосвязанных и взаимообусловленных частей единого целого. Принцип целостности, предполагает наличие в культурно-оздоровительной деятельности эмерджентных свойств, которых нет ни у одного из составляющих ее элементов и которые возникают только в процессе взаимодействия этих элементов. К примеру, ни служба размещения, ни медицинское отделение, ни служба питания культурно-оздоровительного комплекса самостоятельно не в состоянии осуществить законченный технологический процесс, поскольку в его подготовке и обеспечении участвуют и другие подразделения. Принцип функциональности обусловлен существованием в туристско-рекреационной деятельности и в каждом из ее элементов своего функционального назначения. Сами по себе санаторно-оздоровительные и туристские услуги, представляющие комплексную услугу: размещение, питание, оздоровление, трансфер, дополнительные услуги, каждая из которых выполняет свою, функциональную роль. Принцип управляемости определит степень сопряженности между управляющей подсистемой и управляемой системой по степени сложности, совпадения рабочих целей, потребностей, интересов.

Возникновения альтернатив, множественность способов контроля, разнообразие целей, динамичность развития рекреационной обстановки, разработка критериев оценки деятельности, отбор оптимального варианта, во многом зависит от качества функций контроля.

Особенность разработки эффективных управленческих решений в санаторно-курортной сфере состоит в том, что здесь нет научно обоснованных критериев и рекомендаций в отношении выбора оптимальных с точки зрения результативности и экономической целесообразности параметров эффективного управления.

Разработка эффективных управленческих решений в оздоровительно-курортных комплексах выполняет роль инструмента, позволяющего поддерживать рост экономической и социальной результативности деятельности, выводить его на инновационные, организационно-экономические, медико-оздоровительные, рубежи развития на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, способствовать его мобильности, гибкости, маневренности, результативности, эффективности управления и характеризуется натуральными и стоимостными показателями оказания всех видов санаторно-оздоровительных услуг, объемами балансовой прибыли, обобщающими и частными показателями эффективности потребления трудовых, финансовых, материальных, информационных и природных ресурсов.

Анализ условий действующего ресурсопотребления свидетельствует не только о потенциальных возможностях использования ресурсов, участвующих в процессах оздоровления и лечения в рамках культурно-оздоровительного комплекса «Победа», но и, реальности постановки и достижения стратегических целей, которые в отличие от долгосрочных или текущих должны, ориентировать развитие санаторно-курортного предприятия на расширение, например, обслуживания международных рынков медико-оздоровительных, туристских и лечебно-профилактических услуг, на занятие лидирующих мест на новых рынках санаторно-оздоровительных и медицинских, туристских услуг, а также интенсификации научно-инновационной деятельности по оказанию принципиально новых туристско-рекреационных услуг с учетом современных оздоровительных технологий.

Таким образом, процесс совершенствования технологий разработки управленческих решений, центральным звеном которых является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала санаторно-курортной организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, это сложный и достаточно противоречивый процесс. Процесс разработки решений и их эффективность отражают основные показатели уровней и параметров результативности системы принятия управленческих решений - повышение уровня управляемости в целом как результат совершенствования, развития, взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической результативности текущей деятельности, перспективного и стратегического развития; прирост уровня управления, мобильность, гибкость, оперативность, рациональность в текущем, среднесрочном и в стратегическом периодах времени; экономическая результативность (прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных и туристских услуг, их прирост и др.

Анализ и оценка существующих технологий разработки управленческих решений в КОК «Победа» позволяет предложить рекомендации по совершенствованию, основными результатами которой будут, на наш взгляд, являться более эффективные показатели экономической, соци­альной, медико-оздоровительной, управленческой и других видов деятельности культурно-оздоровительного комплекса «Победа» в средне-, долгосрочном и стратегическом периодах времени.

Так, например, совершенствование технологии разработки управленческих решений в области организационной структуры позволят оптимизировать нормы управляемости. Организационная структура культурно-оздоровительного комплекса «Победа» является линейно-функциональной. Предложения, связанные с разработкой практических мер по изменению организационной структуры, делегирование части полномочий и ответственности на уровень среднего звена повысит управляемость. Коэффициент управляемости, после принятия решений по формуле Грейкунаса (количество подчиненных одному руководителю) составляет: у=(2*7/2+7-1)*7=9,8. Этот показатель является неплохим для организации такого уровня, как КОК «Победа». Другим показателем совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений могла бы стать предлагаемая с 2008 года разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Показатели, например, текучести кадров, невыходов, средние затраты на обучение «новичка» согласно данным 2008 года составили: текучесть 42/650*100=6.5 или 6.5%, в 2009 г. уже 85/720*100=11.8, или 11.8%. Показатель количества самовольных невыходов работников на работу(общее число пропущенных часов / общее число рабочих часов по графику) составил в 2008 году: 1104/240 = 4,6, в 2008 году уже 1080/192 = 5,6. Для отбора персонала в 2009 году давались объявления в газету, бегущую строку; в общей сложности их стоимость составила 14140 рублей. Средние издержки на «новичка» равны: 14140/20=707 рублей. На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты равны 6100 руб. в год на 1 человека.

Эффективность совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений может быть представлена как Э = Р / 3, где Р - результат функционирования системы управления деятельностью комплекса «Победа» в экономических, социальных или в условно-экспертных единицах. Так, в результате разработки управленческих решений маржинальный доход составил соответственно в 2008 и 2009гг - 1998672 руб. и 2742645руб. Производительность труда руб./чел. - соответственно 131,1 и 144,6. Фондоотдача в руб.- 0,48 и 0,51. Окупаемость затрат в руб. 0,93 и 1,08. По нашим подсчетам совершенствование технологий разработки управленческих решений позволило бы увеличить выручку от реализации в среднем на 7-10%, прибыль на 4-6%, рентабельность на 2-3 пункта. Областью разработки управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе считаются материально-технические затраты, транспорт, связь, все виды энергии, информационные, финансовые, природно-климатические и другие ресурсы, выраженные стоимостными величинами (оплата труда, амортизационные отчисления, стоимость материально-технических ресурсов, реклама, маркетинг, природоохранная деятельность, подготовка и переподготовка кадров, внедрение новых технологий и другие).

Из множества возможных признаков оценки эффективности управления, например, два являются наиболее показательными: нагрузочный и результативный. Нагрузочный признак оценки эффективности определяется параметром «сравнительная напряженность деятельности», характеризующим интенсивность труда работников комплекса. Результативный признак оценки эффективности деятельности комплекса включает несколько составляющих: финансовую результативность, экономическую эффективность деятельности, результативность производственной деятельности. Для наиболее полного отражения разработки управленческих решений необходимо учитывать результативность производственной деятельности. Величиной отражающей эту результативность, является суммарная стоимость оказываемых услуг. Показатель «суммарная стоимость услуг» - это не всегда реальные деньги, а достаточно условная (и не всегда достоверная) оценка всего того, что фактически продано клиентам. При вычислении сравнительной напряженности деятельности, характеризующей интенсивность труда работников комплекса, приняты следующие показатели: количество путевок данного типа; количество комплекса, преимущественные виды рекреационных услуг, численность персонала комплекса и его производительность.

Отметим, что технологии разработки эффективных управленческих решений позволят культурно-оздоровительному комплексу «Победа в 2008 году проводить работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, снижения неравномерности в сезонной загрузке, увеличения доходности реализации договорных путевок. На наш взгляд удастся увеличить процент выполнения плана со 116,9% в 2009г. до 124,2% в 2008г. Число гостей со 4669 в 2009г. может вырасти до 4905 человек в 2008г., это позволит увеличить комплексу свою долю на сочинском рынке оздоровительных услуг с 2 до 2,69%, соответственно фактическая загрузка по койко-дням увеличится с 84986 в 2009г. до 90555 в 2008г., коечного фонда с 7,5 до 8,2%. Наиболее существенно возрастет доля комплекса «Победа» по численности размещённых лиц с 7,1% в 2009г. до 9% в 2008г. по сравнению с конкурентами.

Начиная с 2007 г. (после капитального ремонта и реконструкции) в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» наблюдаются позитивные трансформации как количественных, так и качественных показателей размеров и использования мощностей. Численность отдыхающих и лечащихся растет. Так, например, среднегодовая загрузка в комплексе увеличилась на 66%, а по городу Сочи в целом всего на 3,7%.

Акцент в технологиях разработки управленческих решений комплекса сделан на переход от количества к качеству, от экстенсивных технологий работы к интенсивным. По нашим подсчетам за последние три года управленческие решения изменили положительный результат по основным ресурсами - трудовым (среднесписочная численность работников и материальным - прежде всего, основные фонды, на конец 2009 года имущество предприятия увеличилось на 224 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной, так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50%. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 %. Источниками формирования имущества в основном являлся собственный капитал, его удельный вес составил на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. На конец года комплекс увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с увеличением статьи «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05%. Коэффициент абсолютной ликвидности, составил 0,43 . Это означает, что культурно-оздоровительной комплекс «Победа» может погасить за один день 4,3% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности на 0,21 и составил 1,36., что говорит о хорошей платежеспособности.

Следующим шагом оценки эффективности разработки решений являются показатели финансовых результатов деятельности и рентабельность предприятия. Так, прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что также увеличило прибыль, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %. Безусловно, в значительной степени это является следствием совершенствования технологий разработки управленческих решений.

Вместе с тем, отметим и малоэффективные решения. Так, например, прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации культурно-оздоровительных услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство. Опережающими темпами растет себестоимость и расходы периода. Доля прибыли от реализации продукции, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия. Значимость финансовых результатов можно оценить также по показателям рентабельности реализации, которая в отчетном году составила 16 % (30301 / 168384 х 100), что ниже, чем за предыдущий год 17,1% .Не очень качественной оказалась разработка целого ряда управленческих решений, но это зависело уже не от технологии разработки, а от контроля за исполнением управленческих решений.

Эффективность разработанных управленческих решений характеризовали такие показатели, как мощность комплекса, количество номеров (мест), максимум мест разового размещения. Характеристики использования имеющихся мощностей определялись численностью размещённых лиц и числом ночёвок, количеством проданных путевок, численностью отдыхающих в расчёте на 100 мест коечного фонда, коэффициентом использования имеющегося потенциала. Интенсивность же деятельности комплекса определялась затратами денежных средств как в целом, так и по группам расходов (условно-постоянные, условно-переменные, оплата труда с начислениями и т.д.), инвестициями в основной капитал, а также рядом относительных показателей, таких как расходы на один рубль основных фондов, инвестиции на 100 рублей основных фондов, себестоимость путёвки и койко-дня; выручкой (в том числе от продажи путёвок через фонд социального страхования), валовым доходом (выручка без материальных затрат), маржинальным доходом (выручка без переменных затрат), прибылью;

Устранение неэффективных управленческих решений, то есть разработка новых управленческих решений в этом направлении должны способствовать решению ряда проблем. В целом можно сказать, что вопросы загрузки комплекса в январе, мае-сентябре решаются положительно, в остальные месяцы количество гостей, посещающих культурно-оздоровительной комплекс «Победа» остается крайне низким. Причины этого:

1. Резкое подорожание энергоносителей и налога на землю.

2. Слабая база развлечений, как в комплексе, так и в городе.

3. Новый ремонт двух основных из трех корпусов в осенне-зимний период в связи с ориентацией, что зимой 2008 года в комплексе по предварительному соглашению будут проживать и тренироваться спортсмены Олимпийского резерва, а также спортсмены Зимней Параолимпиады.

Также предлагается несколько изменить стратегию ценообразования. Если перспективой комплекса в 2010-2014 годах явится возможность диверсификации в Спа-отель, то уже сейчас необходима система гибкого ценообразования и скидок туроператорам и турфирмам - партнерам. При этом размер комиссии агентам устанавливать дифференцированно, в зависимости от вклада в конечный финансовый результат и участия в рекламной компании. Неизменная ценовая политика на протяжении всего сезона и широкое применение скидок позволили получить культурно-оздоровительном комплексе «Победа» больше доходов в 2009 году, по сравнению с предыдущим периодом, и вызвали положительное отношение со стороны фирм - партнеров. Сглаживание сезонности загрузки возможно посредством диверсификации видов туристских и оздоровительных услуг. По расчетам представляется возможным снижение цены путевок в межсезонье от 25 до 45 процентов.

Основные области принятия решений управленческого характера в следующем сезоне должны быть направлены на создание:

Адекватных финансовых ресурсов и привлечение инвесторов;

Повышение качества обслуживания и сервиса;

Разработка преимуществ в области конкуренции.

Возможности:

Применение гибкого ценообразования;

Повышение квалификации сотрудников;

Расширение ассортимента услуг и выход на новые рынки;

Предлагается в планах отдела продаж предусмотреть увеличение процента прямых продаж, проведение совместно с турфирмами целевых рекламных кампаний, а также:

1. Увеличение доходов комплекса.

2. Содействие в увеличении загрузки общепита комплекса.

3. Расширение клиентской базы и поиск новых клиентов(спортсменов).

4. Увеличение продаж дополнительных услуг.

5. Создание благоприятного имиджа комплекса как места круглогодичного отдыха.

Таким образом, совершенствование технологий разработки эффективных управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» позволяет констатировать, что резервы и возможности совершенствования существуют. Для этого есть достаточные материальные, финансовые ресурсы, квалифицированный персонал, грамотный менеджмент.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа и оценки технологий разработки управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» в выпускной квалификационной работе сделаны следующие выводы:

1. Совершенствование технологий разработки управленческих решений в современной системе управления организационным, экономическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а также с соответствующими методами, способами и инструментами воздействия.

2. Технологии разработки управленческого решения - это вид управленческого труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач, которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их; объект решения – исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и реализации решения; Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение - разработка, утверждение и реализации, контроль.

3. Основные требования к разработке управленческих решений - эффективность, экономичность своевременность, обоснованность, реальность эффективность и другие. Экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

4. Технологии разработки управленческих решений классифицируются или группируются по функциональной направленности, характеру подготовки и реализации, времени действия и уровням принимаемых решений, числу лиц, принимающих решение и разработку, продолжительности периода, степени обязательности исполнения, способу принятия, широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способу фиксации и способу принятия.

5. Технологии разработки управленческих решений имеют свои особенности в традиционном, системном, ситуационном, стабилизационном, социально-этическом менеджменте, но в целом сводятся к выявлению проблемы, сбору информации ее анализу, определению целей управление при решении проблемы, разработке критериев оценки эффективности решения, идентификации проблемы с предыдущей; оценке и верификации вариантов решений, принятию, оформлению, доведению до исполнителей решения, его исполнению, контроле выполнения.

6. Для оценки эффективности технологии разработки управленческого решения необходимо используются стандарты, относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Критерии - это показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений. Качественная оценка вариантов решений используется при небольшом количестве вариантов и критериев. Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. То есть установление обратной связи имеет важное значение. Обратная связь подразумевает поступление данных о том, что происходило до и после принятия решения, благодаря чему руководитель может скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба

7. На основе анализа и оценки принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» предложены следующие рекомендации по совершенствованию технологий разработки эффективных управленческих решений:

Обозначены основные проблемы функционирования, требующие разработки эффективных управленческих решений - производственно-хозяйственная деятельность (основные производственные фонды, сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая продукция и услуги, приносящие прибыль), а также внутренняя структура предприятия и организационные изменения.

Выявлены «узкие» места решения проблем и разработки управленческий решений эффективного характера. К ним в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» относятся проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др).

Предложены рекомендации по совершенствованию технологий разработки проблем, связанных с повышением эффективности деятельности комплекса, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и др.

Предложены технологии решения практических проблем, связанных с сезонностью, внешней средой, предложен сценарий и прогноз функционирования в 2008 г., найдено и предложены новых выгодные возможности (использование комплекса в течение 9 месяцев в году до 2014 года как учебно-тренировочной базы для спортсменов);

В качестве решаемой в самом близком времени проблемы - коррекция экономической стратегий комплекса для достижения целей деятельности в организационном, кадровом и финансово-хозяйственном аспектах с учетом мониторинга внешней среды.

Руководству культурно-оздоровительного комплекса «Победа предлагается технология отслеживания наиболее важных для будущего культурно-оздоровительного комплекса факторов, а именно - ресурсы, внешняя среда, организационная структура, технология и персонал и другие. Во-первых, эти факторы имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Другая проблема - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон, проведении SWOT - анализа, бизнес-диагностика деятельности предприятия позволят реально оценивать ресурсы и возможности, поскольку они являются отправной точкой разработки управленческих решений конкурентного позиционирования комплекса КОК «Победа»

Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений основывается на трех составляющих: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей. Технологии разработки управленческих решений культурно-оздоровительного комплекса «Победа» как определение цели, анализ пробелов, обозначение корпоративных целей и их структуризация, прогноз будущей деятельности и определение расхождений между целями и прогнозами, определение конкурентных преимуществ, формирование и реализация стратегии достаточно сложный процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и других факторов. Особенность технологий разработки управленческих решений в санаторно-курортной сфере состоит в том, что здесь нет научно обоснованных критериев и рекомендаций в отношении выбора оптимальных с точки зрения результативности и экономической целесообразности параметров эффективного управления. Процесс разработки решений и их эффективность отражают основные показатели уровней и параметров результативности системы принятия управленческих решений - повышение уровня управляемости в целом как результат совершенствования, развития, взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической результативности текущей деятельности, перспективного и стратегического развития; мобильность, гибкость, оперативность, рациональность в текущем, среднесрочном и в стратегическом периодах времени; экономическая результативность (прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных и туристских услуг, их прирост и другие. Современные технологии разработки управленческих решений и их совершенствование, например, в области организационной структуры стали: оптимизация норм управляемости. Другим показателем совершенствования технологий разработки решений является то, что в 2009 году в комплексе начата разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Показатели текучести кадров, невыходов, средние издержки на «новичка», средние затраты на обучение одного сотрудника. Согласно данным 2008 года текучесть кадров составила 6.5%, в 2009 г. - 11.8%. Показатель количества самовольных невыходов работников на работу (общее число пропущенных часов / общее число рабочих часов по графику) составил в 2007 г. -4,6; в 2008 году - 5,6. Средние издержки на «новичка» равны: 14140/20=707 рублей. На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты равны 6100 руб. в год на 1 человека. Так, в результате принятия эффективных управленческих решений маржинальный доход составил соответственно в 2008 и 2009гг. - 1998672 руб. и 2742645руб. Производительность труда руб./чел. - соответственно 131,1 и 144,6. Фондоотдача в руб.- 0,48 и 0,51. Окупаемость затрат в руб. 0,93 и 1,08.

Отметим, что совершенствование технологий разработки управленческих решений позволило культурно-оздоровительному комплексу «Победа проводить большую работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, снижения неравномерности в сезонной загрузке, увеличения доходности реализации путевок. Также удалось увеличить процент выполнения плана со 116,9% в 2008г. до 121,7% в 2009г. Число гостей со 4669 в 2008г. выросло до 4905 человек в 2009г., увеличилась доля комплекса на сочинском рынке оздоровительных услуг с 2 почти до 2,5%, соответственно фактическая загрузка по койко-дням увеличилась с 84986 в 2008 г. до 90555 в 2009г. коечного фонда с 7,5 до 8,2%. Наиболее существенно возрастает доля комплекса «Победа» по численности размещённых лиц с 7,1% в 2008г. до 9% в 2009г. по сравнению с конкурентами. В технологиях разработки и принятия управленческих решений наметился переход количества в качество. По нашим подсчетам за последние три года управленческие решения изменили положительный результат по основным ресурсами - трудовым (среднесписочная численность работников и материальным - прежде всего, основные фонды, на конец 2008 года имущество предприятия увеличилось на 24 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50 %. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 % Источниками формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составляет на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. на конец года, комплекс увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с увеличением статью «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05%. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что также увеличило прибыль, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %.

Таким образом, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений в оздоровительно-курортных комплексах выполняет роль инструмента, позволяющего поддерживать рост экономической и социальной результативности деятельности, выводит его на инновационные, организационно-экономические, медико-оздоровительные, рубежи развития на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, способствует его мобильности, гибкости, маневренности, результативности, эффективности управления, характеризуется натуральными и стоимостными показателями оказания всех видов культурно-оздоровительных услуг, объемами балансовой прибыли, обобщающими и частными показателями эффективности потребления трудовых, финансовых, материальных, информационных и природных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азар В.А. Эффективные управленческие решения в системе современного менеджмента туризма. - М.: Экономика, 2004. - 270 с.

2. Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы управления рекреационных регионов. - М.: Инфра-М, 2007.- 141с.

3. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.

4. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 375 с.

5. Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. - Спб, 2004. - 265 с.

6. Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. - М.: Пресс-сервис, 2001.- 480 с.

7. Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2002. - 270 с.

8. Ветитнев A.M. Санаторно-курортный резерв российского турбизнеса / Туризм: практика, проблемы, перспектива. - 2008. -№ 4.- С. 21-24.

9. Вырубов Б.С. Технологии маркетинга и менеджмента в системе управления курортными организациями. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-130 с.

10. Винокуров Б.Л., Георгиади-Авдиенко К.А., Скляренко В.Г., Яковенко Г.В. Технология управления санаторно-курортными организациями. - М.: Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко, 2003. Выпуск 3. – С.59-65.

11. Григорьев И.И., Григорьев К.И. Управление в системе рекреационных предприятий / Менеджмент.- 2007.- №3.-С. 41-45.

12. Джексон Грейсон, Карла О"Делл. Управление изменением. – М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. – 600с.

13. Дудов А.Н. Российские курорты в условиях становления рыночных отношений / Российский экономический журнал. - 2004. - № 8.- С. 105-108.

14. Исмаев Д.К. Управленческие решения туризме.- М.: Луч, 2004.- 108 с.

15. Карпова Г.А. Экономика и управление в сфере туризма. Часть 1: - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.- 300 с.

16. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресс», 2003.- 234 с.

17. Криворучко Л.В., Криворучко В.И., Рожков П.А., Нелюбин В.В., Тестов Е.В. Государственное регулирование санаторно-курортной сферы и туризма в условиях рыночной экономики. - Сочи: Гос. институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов курортного дела Сочи, 2001.- 180 с.

18. Кроливецкий Э.Н. Маркетинг и логистика в системе государственного управления санаторно-курортной сферой / Менеджмент.- 2008.-№9.- С. 57-61.

19. Кроливецкий Э.Н. Нормы и нормативы в планировании и хозяйственном регулировании. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. - 50 с.

20. Лебедев В.А. Новый принцип организации и функционирования учреждений санаторного профиля отдельно взятого курортного региона / Вопросы курортологии и лечебной физкультуры. - 2008. - №5. - С. 41-42.

21. Лившиц А.Я., Новиков А.В., Смирнягин Л.В. Региональная стратегия управления / Регионы: экономика и социология. – 2007. - № 3. - С. 27-56.

22. Майк Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинжирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 178 с.

23. Матющенко Н.С., Угрюмов Е.С. Современные подходы к деятельности санаторно-курортных организаций в условиях становления рыночных отношений / Курорты, экономика, бизнес: Материалы научно-практической конференции 12-13 апреля 2000г. Часть 3 - СПб, 2000. С. 12-19.

24. Михайлов В.В. Экономические аспекты государственного регулирования в сфере социальных услуг / Менеджмент.- 2009. - №5. -С.21-24.

25. Макарова Г.И. Управленческий анализ в системе малого бизнеса/ Бухгалтерский учет. 2009.- №9 - С. 27-30.

26. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность. - М.: Интер - Пресс, 2009. - 350 с.

27. Осипов П.В. Система принятия управленческих решений в инновационном менеджменте / Менеджмент. - 2009. -№ 7.- C. 23-28.

28. Сапрыкин Е.М. Информационные аспекты управленческой практики / Менеджмент. - 2008. -№ 2.- C. 31-33.

29. Ульянова Е.П. Контроль исполнения управленческих решений / Менеджмент. - 2007. -№8.- C. 29-34.

30. Шаденов К.А. Правовое сопровождение в системе управления / Менеджмент. - 2008. -№ 1.- C. 11-13.

Приложение А

Разработка управленческих решений

Приложение Б

Штатное расписание комплекса КОК «Победа»

Наименование должностей		Кол-во человек
Генеральный директор		1
Зам генерального директора по приему и размещению		1
Зам по материально-техническому снабжению		1
Зам.г генерального директора по экономике		1
Бухгалтер		2
Кассир - бухгалтер		1
Секретарь - инженер по кадрам		1
Инженер по эксплуатации		1
Зав. материальным складом		1
Главный администратор		1
Старший администратор		2
Администратор		16
Сестра-хозяйка		2
Горничная		42
Кастелянша		2
Зав. прачечной		1
Оператор прачечной		3
Уборщица		7
Служба охраны-швейцар		16
Сторож		4
Библиотекарь		1
Инструктор ЛФК		1
Кондитер		1
Кухонный рабочий		5
Зав. складом		1
Официант		20
Мойщик посуды		6
Рабочий по складу		1
Бригадир		1
Водитель		1
Слесарь-сантехник		2
Маляр		1
Электрик		3
Радиотелемеханик		1
Столяр-плотник		2
ИТОГО		195

Приложение В

Факторы, влияющие на разработку решений

Раздел 2 – «Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения»

Лекция 4 «Технология разработки управленческих решений»

1 Структура процесса принятия управленческих решений

Разработка решений – это не просто однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс – это изменение во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, – дискретно, скачкообразно.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на три фазы или этапа :

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

3. Этап организации выполнения решений

Под обоснованием решений понимется подпроцес проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки. Концептуально она включает следующие основные задачи :

- углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели;

- осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции;

- формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции .

Под принятием решений ЛПР понимается подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Термин «принятие решений» можно использовать в узком смысле . При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-т о частного действия при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений.

Под организацией выполнения решений понимается подпроцесс аккумулирования ресурсов и распорядительных действий по отношению к ним, и к конкретным исполнителям.

Обоснование решения начинается с анализа проблемной ситуации . В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Проблемы – это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесообразно начать?».

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение – выбрать из списка наиболее важную проблему.

Когда проблема для решения выбрана из списка проблем, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит углубленный содержательный анализ проблемы . В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

После того, как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители в части касающейся) , переходят к задаче формулирования цели и формирования (выбора) результата . Цель так же, как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

После того, как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) буду т получены оценки значений результатов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив .

Для составления их перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным источникам информации .

После сбора информации ЛПР может перейти к фазе формирования исходного множества альтернатив . Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте, а иногда и интуиции ЛПР.

После этого можно выбрать критерий оценки альтернатив и получить оценки альтернатив согласно выбранному критерию.

На этом завершается этап обоснования решений и начинается этап их принятия. На данном этапе ЛПР необходимо сформулировать предпочтения и хотя бы частично формализовать их для измерения. Предпочтение – это выражение субъективного отношения конкретного человека (ЛПР) к представленным ему на выбор объектам (множеству предъявления ) для определенной цели и во вполне объективных условиях. С целью выявить предпочтения ЛПР предлагают сравнить элементы множества предъявления и делают это по определенным правилам. В результате от ЛПР можно получить так называемую систему предпочтений ЛПР, т. е. систему его личных внутренних психологических установок, заставляющих его в ситуациях выбора совершать тот или иной определенный поступок:

Уверенный выбор только одного из объектов среди множества предъявления, так как ЛПР считает именно этот объект лучше по сравнению со всеми другими;

Уверенный выбор нескольких объектов среди представленных, причем все выбранные объекты ЛПР считает «одинаковыми» , т. е. не обладающими преимуществами друг перед другом и одновременно – лучшими по сравнению со всеми остальными, невыбранными объектами.

При формировании предпочтения сознание человека ориентируется на объективные и субъективные факторы, как эмоциональные, так и рациональные их компоненты.

Сформулированные предпочтения ЛПР позволяют построить функцию выбора . На множестве ее допустимых решений формируется подмножество рациональных альтернатив , для которых производится содержательный анализ и выбор «наилучшей альтернативы », удовлетворяющей поставленной цели.

Выбор наилучшей альтернативы позволяет начать этап организации решения . В первую очередь, решение нужно оформить юридически (в виде приказа, распоряжения), затем производят планирование, подбор исполнителей, ресурсное обеспечение, координация выполнения и контроль фактически полученных результатов.

3. Модель проблемной ситуации

ЛПР, оценившее важность и срочность проблемы, желает разрешить ее немедленно и находится в состоянии кризиса – психологического переломного момента.

Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с научных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации . В качестве модели проблемной ситуации примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели – выбору наилучшей альтернативы, «наилучшего решения».

При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей будем понимать упорядоченное высказывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть – это то, что известно, или «Дано». Вторая – то, что не известно, но «Требуется» («Найти»). Соответственно в зависимости от формы описания будем различать вербальную и формальную (или математическую) постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи следует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Некоторые сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач представлены в табл.

Таблица 2.1 – Сравнительные характеристики постановок задач

Критерии оценки качества	Основные формы постановок задач
	«Вербальная»	«Формальная»
Историческая очередность
Уровень однозначности понимания условий задачи	Низкий (из-за того, что трудно обеспечить единство языка, добиться однозначности семантики слов и выражений)	Высокий (ввиду единства и строгости математического языка, однозначности семантики математических выражений)
Интерпретируемость	Высокая (из-за образности языка, его избыточности и возможности учесть контекст)	Низкая (из-за излишнего формализма, сухости выражений)
Дополняемость другими средствами повышения адекватности восприятия высказываний	Широкий диапазон дополнительных средств: аудиовизуальные, визуальные, игровые средства	Ограниченные возможности; графики схемы, таблицы

Совокупность задач в составе модели проблемной ситуации представим в виде рисунка 2.7. Для того чтобы получить математическую постановку задачи вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и проч. Эти ограничения формируются уравнениями и неравенствами соответствующего вида.

Рисунок 2.7 – Структура модели проблемной ситуации

Как показано на рисунке 2.7, моделирование проблемной ситуации превращает каждый этап разработки управленческого решения в задачу, имеющую свою частную цель («Требуется найти») и условия («Дано»). В свою очередь, каждая задача разбивается на вопросы Значительная часть из этой совокупности задач решается лично ЛПР, некоторые – с привлечением экспертов. Более подробно характеристики задач представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристики частных задач модели проблемной ситуации

Наименование задачи	Цель решения задачи		Вербальная постановка задачи
Задача анализа проблемы		Обеспечение принципа цели. Выбор наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия		Список проблем, представления ЛПР об актуальности и срочности их решения, собственных возможностях и предпочтениях		Описание предстоящей операции, ее ожидаемых результатов, критериев оценки эффективности
Задача моделирования механизма ситуации		Обеспечение принципа измерения. Получение в заданных шкалах оценок результатов приме нения альтернатив		Результаты анализа проблемы, оценки условий проведения операции, сведения о природе факторов и о закономерностях их взаимосвязи в операции		Тип модели, типы шкал для получения результатов и основные соотношения моделирования
Задача получения информации		Обеспечение принципа информации достаточности. Ин формационная поддержка процесса разработки решений		Результаты анализа проблемы, результаты моделирования механизма ситуации		Источники получения информации способы обращения к источникам ин формации и формы представления ин формации
Задача формирования исходного множества альтернатив		Обеспечение принципа свободы		Результаты анализа проблемы, результаты выбора решений		Сформировать несколько альтернативных вариантов решения проблемы (не менее двух альтернатив)
Задача моделирования предпочтений		Обеспечение принципа оптимальности		Цель операции, результатов моделирования механизма ситуации		Модель предпочтений ЛПР
Задача выбора		Принятие решения		Цель операции, множество альтернатив		«Наилучшая альтернатива»-
Задача оценки фактической эффективности решений		Обобщение и передача опыта		Фактические результаты проведенной операции, оценка фактической эффективности		Выводы о значимости достигнутых успехов или причинах неудач, корректировки ранее принятых решений

3 Диагноз проблемы

Начальным этапом разработки управленческих решений является анализ проблемной ситуации и диагноз проблемы , относящийся к процессу обосновании решений. Под проблемной ситуацией понимается сложившаяся комбинация фактов внешней и внутренней среды предприятия. Классификация проблемных ситуаций представлена соответственно на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Классификация проблемных ситуаций

Проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов желательной или той, которая является оптимальной с точки зрения характеристик деятельности предприятия. Содержание проблемы определяет формулировку целей принятий решения.

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Обеспечивают детерминированный результат и решаются адаптивными методами.

2. С частично (40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Наиболее часто встречающиеся.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами. Решаются эвристическими методами.

Классифицируются проблемы и по источникам возникновения:

– проблемы функционирования связаны с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

– проблемы развития – расхождение между потенциальными возможностями и достигнутыми целями. Полная классификация проблем приведены на рисунок 2.8

Рисунок 2.8 – Классификация проблем

Определение проблемы начинается с фиксации симптомов – отдельных частных проявлений неблагополучия. Важно также выявить причину вышеозначенных явлений.

Собранная информация должна отвечать на два комплекса вопросов :

1. Характеристика проблемы : ее содержание, степень воздействия, место и время возникновения;

2. Причины возникновения проблемы .

Помимо выявления причин (факторов проблемы ) следует определять степень их влияния (индивидуальную и совокупную), возможные векторы их развития. У каждого явления существует две причины: одна очевидная, другая подлинная.

Выяснение причин позволяет определить цель принимаемого решения, его тип и класс. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям :

– конкретность – фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений;

– достижимость и напряженность;

– согласованность, системность, единонаправленность;

– привязка по времени.

Возможность достижения поставленной цели обуславливается препятствующими и способствующими целями.

4. Факторы принятия управленческого решения

Объективными являются факторы , не зависящие от лица, принимающего решения. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

В первую очередь это внешние условия функционирования фирмы. Ими являются факторы непосредственного (микроокружение) окружения (потребители, поставщики, конкуренты, государство) и факторы макроокружения (политика, экономика и др).

Внутреннее состояние системы, как уже говорилось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними. Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, осуществляющие с помощью орудий труда превращение предмета труда в готовый продукт.

Субъективными являются факторы , связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из них являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск , наличие логического мышления . В современных условиях необходимым является уровень компьютерной грамотности , владение ПЭВМ (ПК).

И наконец, к субъективным факторам относятся личностные черты субъекта, принимающего решение, которые складываются из психических процессов , психических состояний и психических свойств .

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные , волевые и эмоциональные . В свою очередь познавательные включают ощущения , восприятие , память , мышление , представление , воображение , внимание . К психическим процессам примыкают мотивационные процессы , определяющие направленность интересов , предпочтения , притязания личности, которые оказывают зачастую решающее воздействие на формирование типа руководителя и определяют критерии, которыми он будет руководствоваться при выборе альтернатив

Психические состояния - это реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленные на достижение определенного результата. Эти состояния многообразны и изменчивы (оптимизм , бодрость , утомление , психическое пресыщение , апатия , депрессия , тревога и т.п) .

Психические свойства делятся на общие и индивидуальные . К общим относятся ограничения индивидуальных возможностей, вынуждающие человека для удовлетворения своих потребностей становиться членом организации, принимать ее нормы и ценности.

Индивидуальные свойства - степень ограничения возможностей по сравнению с другими, уровень развития и степень выраженности у отдельного человека психических свойств (особенности восприятия, эмоциональная реактивность, скорость мышления), темперамент, характер, уровень притязаний и система предпочтений.

Здесь проявляются две важные закономерности .

1. Индивидуальные качества людей в значительно большей степени проявляются в процессе принятия решения, оказывают воздействие на способ принятия решения.

2. Индивидуальные особенности людей так взаимосвязаны и неотделимы друг от друга, что оказывают воздействие на способы принятия решений лишь суммарно; это позволяет ослабить воздействие негативных сторон интеллекта и усилить влияние сильных сторон.

Особым фактором воздействия является среда , которая характеризуется четырьмя показателями : определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации.

Под риском понимаются такие условия, когда положительный результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1.

Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса :

I класс - число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой). Ситуации могут быть разрешены методами ситуационного управления;

II класс - число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем. Ситуации требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов;

III класс - непрогнозируемая ситуации, решаются полностью на интуитивном уровне

Конфликтность возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

5 Информационное обеспечение управленческого решения

В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения.

Концептуальная схема классификации источников и способов получения информации представлена на рисунке 2.9. Из анализа этой схемы следует, что принципиально есть только три источника информации:

Эмпирические данные (кратко обозначим «ОПЫТ»);

Знания, личный опыт и интуиция ЛПР («ЛПР»);

Совет специалиста (кратко – «ЭКСПЕРТИЗА»).

Важно правильно выбрать источник и установить способ получения необходимой информации. Для того чтобы осмысленно решить этот вопрос, целесообразно проанализировать характеристики качества принципиальных способов получения информации.

Рисунок 2.9 – Классификация источников и способов получения информации

Наиболее существенные из характеристик этих способов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристики способов получения информации

На первом этапе (обоснование решения ) объектом сбора, обработки и анализа является информация первого порядка (И1). Это наиболее общая информация, содержащая широкий круг сведений и позволяющая, во-первых, сформулировать ситуацию и, во-вторых, определить проблему, актуальную в настоящий момент. Эта информация включает сведения об отклонении фактического состояния системы от стандартного, а также о причинах возникшей проблемы, которые объясняются либо воздействием внешней среды, либо нарушением функционирования внутренней среды.

Второй этап (принятие решения ) требует сбора совершенно иного типа информации. Поскольку содержанием этого этапа является формулирование направлений решения проблемы, то информация второго порядка (И2) касается обнаружения дефектов в системе связи организации и сбора информации о путях, с помощью которых эти нарушения могут быть устранены. Информация второго порядка, несомненно, гораздо более специализирована и касается более узкого круга проблем, но должна быть намного подробнее и конкретнее.

Информация третьего порядка (ИЗ) должна дать представление о том, какими достоинствами и недостатками с точки фения ограничений и критериев обладает каждая из альтернатив, подвергающихся анализу. Это может быть информация о размере и составе ресурсов, времени, необходимом для осуществления решения, социальных последствиях выбора той или иной альтернативы. Безотносительно к тому, на каком Этапе выбирается информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения.

Особо следует уделять внимание информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Иначе говоря, принимая сегодня решение, мы моделируем ситуации ближайшего будущего или более отдаленного периода.

6 Генерация альтернатив управленческого решения и критерии их оценки

Умение ЛПР генерировать новые, нестандартные решения часто отождествляется с искусством. По-видимому, это объясняется тем, что задача формирования исходного множества альтернатив не поддается полной формализации. Определим системные требования , которым множество альтернатив должно соответствовать.

Во-первых , множество альтернатив должно быть по возможности более широким . Это обеспечит в дальнейшем необходимую свободу выбора решений ЛПР и сведет к минимуму возможность упустить «лучшее» решение. Первое, принципиальное требование входит в противоречие с естественными ограничениями по времени, месту и возможностям, в которых обычно приходится работать ЛПР.

Отсюда следует второе требование к исходному множеству альтернатив. Это множество должно быть обозримым , чтобы у ЛПР осталось больше времени на оценку предпочтительности альтернатив, а у исполнителей - больше времени на воплощение найденного наилучшего решения на практике. В соответствии с системным принципом декомпозиции, вначале рекомендуется сформировать множество альтернатив, все элементы которого потенциально, по их облику, скрытым в них возможностям обеспечивают достижение цели.

В случаях детерминированного, стохастического или природно-неопределенного «механизмов ситуации» методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции. При этом ЛПР исследует возможность одновременно воздействовать на «управляемую» компоненту указанных факторов, так как именно такой способ управления чаще всего приводит к возникновению положительных эмерджентных свойств у будущих альтернатив.

Полученное в ходе инженерного или оперативного синтеза множество вариантов решения проблемы назовем множеством «целевых альтернатив» . После получения «целевых альтернатив» из них следует отобрать те варианты, которые являются логически непротиворечивыми и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обязательно удовлетворены как активными ресурсами, так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные варианты (из числа целевых) назовем «физически реализуемыми» . Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываем.

Полученное подмножество «физически реализуемых альтернатив» дополняют вариантами, придающими способам необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции. В итоге проделанной работы как раз и получают то, что мы будем в дальнейшем называть «исходным множеством альтернатив» .

Условно все методы формирования множества альтернатив можно разделить на классы , различающиеся степенью формализации применяемых технологий. Более подробно различные методы рассмотрим далее.

Критерий происходит от гречекого criterion – мерило для оценки чего-либо. Этим термином в ТПР обозначают значимую понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия – это целая наука и одновременно – искусство. Для экономических операций, например, подходят такие критерии, как: «Эффективность», «Время, «Затраты», «Потери». Значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив.

С философских позиций критерий и оценка критерия - это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту.

Измерение – это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то ее оценка по выбранному критерию должна принимать более приемлемое значение. Выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу» (28):

где a и b - альтернативы;

W - оценка (значение) критерия;

u (W ) - функция полезности;

W (a ) и W (b ) - значения оценок критерия для альтернатив;

u (W (a )) и u (W (b )) - уровни функции u (W ) полезности для ЛПР полученных значений оценок W (a ) и W (b ) соответственно

<=> - знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);

¶≈> - символ, означающий нестрогое превосходство альтернатив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то оцениваемая полезности для нее должна быть не ниже, чем для менее предпочтительной. Обязательно будем полагать, что обратное всегда верно.

Из вербального правили выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (28) следует и формальное правило (29), задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

, (29)

где А - множество альтернатив.

Критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений , когда ЛПР предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама: «Не умножай сущности без необходимости».

Разработаны и широко используются разнообразные шкалы для измерения значений критериев. Качественные шкалы. Если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» - «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если первому в упорядоченном ряду значению присвоить ранг, равный 1, второму - равный 2 и т. д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг.

Если ЛПР нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимое для альтернатив значение выше (или ниже), применяют количественные шкалы. Это интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная (допускает только тождественные преобразования над ее значениями).

Промежуточное положение занимает числовая балльная шкала.

7 Функция выбора

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора - это формула вида (30):

, (30)

где D – некоторое (исходное) множество;

D ° – подмножество (D ° D ), обладающее известными или заданными свойствами.

Конкретный вид функции выбора, реализующий отображение (30), зависит от того, каков «механизм ситуации» (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Формы построения функции выбора

Функция выбора по скалярному критерию будет выглядеть следующим образом:

, (31)

где extr φ(х) – экстремум заданной скалярной функции φ(х) векторного аргумента х.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

Составление оптимального плана транспортировки материальных средств;

Определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети;

Принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами;

Принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы или проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

В задачах с векторным критерием нельзя с абсолютной уверенностью утверждать, что то или иное решение действительно оптимально. Один из вариантов решения может превосходить другой по одним критериям и уступать по другим (другому) критериям.

Трудности формализации функции выбора :

Описание элементов а множества А альтернатив, как функций некоторых их характеристик х, а границ множества – в виде системы равенств h (x )=0 и/или неравенств q (x )≤0, где фигурируют характеристики x ;

Задание в явном формальном виде зависимостей значений результата y (a ) или критерия W (a ) от характеристик x ,формально описывающих альтернативы;

Формальное описание вида функции полезности u (a ) на альтернативах в виде некоторой функции φ(x ) их характеристик х ;

Интерпретация формального экстремума х* для предстваления ЛПР как наилучшей альтернативы а* .

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджера должно заботить разрешение определенной управленческой проблемы, а не выбор альтернативы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса: процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 11.1). Эта схема - идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рис. 11.1.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

1. Анализ ситуации. Чтобы возникла необходимость принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Есть два взгляда на сущность проблемы: согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня (например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы); в соответствии с другим в качестве проблемы следует рассматривать также и возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулирование проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабоструктуризованы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление ее симптомов. Общими симптомами проблем организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как разные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), разные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

• 3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
• 4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

5. Выбор наилучшего варианта. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждого, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3 (см. рис. 11.1). С их помощью и проводится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждого варианта. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой вероятностью.

Более подробно вопросы управления риском будут рассмотрены в гл. 12.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает решение, которого не разрабатывал, и несет за него ответственность, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе проводятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее.

В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

В процессе разрешения сложных проблем в целях усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

Факультет мировой экономики и международной торговли

РЕФЕРАТ
по дисциплине:
«Разработка управленческих решений»

на тему «Технология разработки
и принятия управленческих решений.
Основные процедуры этого процесса»

Выполнила студентка 3 курса

заочного отделения

Цой Е.Л.

Москва
2009 г.

1. Введение. 3

2. Классификация управленческих решений 4

3. Процесс разработки управленческих решений 6

4. Принятие управленческих решений 8

5. Заключение 10

5. Список использованной литературы 11

1. ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение. Тем не менее, ясно, что и в данном случае принятие эффективных решений представляет весьма актуальную задачу. Еще более значимо повышение эффективности принятия таких решений, последствия которых касаются большого числа людей, крупных организаций. Подобные организационные решения принимают менеджеры.
Начальный этап принятия решения связан с анализом ситуации и обнаружением проблемы, которая требует решения. На этом этапе необходимо определить, требуется ли вмешательство в организационный процесс. После этого следует приступить к поиску наиболее оптимального решения из всех возможных.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, и все альтернативные варианты решения имеющейся проблемы.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

По своей значимости управленческие решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.
Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.
Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.
Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не
По сфере воздействия управленческие решения могут быть глобальными и локальными а по длительности воздействия – краткосрочными и долгосрочными.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемые.





3. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, и зависит вообще, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда связано с риском и представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится в дальнейшем развитие той или иной отрасли производства, науки и т.д., какая ситуация возникнет в процессе развития, поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Именно наличие рационального выбора отличает развитие предприятия от развития биологического организма. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство разногласий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы.

- сбор информации;

- выяснение актуальности;

- определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- составление программ решения;

- разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений.

4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, ибо существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
не представляется возможным собрать по данной проблеме всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
ограничения во времени заставляют рассматривать не все альтернативы и принимать не лучшие решения;
во многих случаях при оценке и выборе альтернативы, трудно учесть качественные факторы, когда возникают принципиально новые задачи, требующие новых решений и иной методологии;

С точки зрения использования методов принятия решений, можно выделить три группы:
- интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным.

- решения, основанные на собственном и чужом опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом.

- рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.
Процесс принятия решения с учетом результатов анализа существующего состояния, потребностей и возможностей, а также с учетом основных требований к качеству решения подразделяется на следующие этапы:
1) выявление и формулирование существующего или потенциального противоречия (проблемы);

2) разработка (уточнение, конкретизация) критерия оптимальности решения;

3) разработка вариантов решения;

4) оценка отдельных вариантов в соответствии с выработанным критерием, а при необходимости «проигрывание» выбранных вариантов решения;

5) формулирование и принятие выбранного управленческого решения.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку решения принимаются конкретными людьми, то их характер во многом несет на себе от печаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они формулируют исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». В некоторых случаях импульсивные решения вынуждены принимать даже уравновешенные менеджеры при форс-мажорных обстоятельствах.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.А. Дмитриев. Управление социально-экономической организацией. Москва, 2008.

2. А.М. Чуйкин. Разработка управленческих решений: учебное пособие. Калининград, 2000.

и т.д.................