В этой статье вы узнаете, почему ценности являются инструментом оперативного управления компаний, и познакомитесь с примерами ценностей из разных областей. Прочитав этот материал, вы сможете !

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией

Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии!

Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту.
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). Я не шучу, это реальные примеры.
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании.
• Ценностей должно быть пять.
• Ценности никак не связаны с управлением компанией.
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте.
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте.

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, guiding principles) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют?

Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой , ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру.

"Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать" .

Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи.

Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов.
2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737".
3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут.
4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью.
5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы.
6. Не подаем еду на борту.
7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы.
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов.
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками.
10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу…

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии « ДА»!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок. Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников.

Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры.
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре).
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации.
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами.
5. Ценности помогают реализовать стратегию.

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры корпоративных ценностей.

По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов) (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Социально-ответственная компания

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис; относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами; слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход;
• затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

• Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:
• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях.

Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании.

Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения.

Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности.

Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила).

Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность.

Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий.

Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь.

Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное.

Все ли ценности отзываются лично вам?

Интересна тема?

Изучите глубже спиральную динамику как инструмент создания сильной и светлой корпоративной культуры .

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­ низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­ противоречивость, последовательность, достижимость):

высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего, идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

долгосрочных целей организации;

оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников);

степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­ тальные связи, правила работы и т. д.);

уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе­ мости организации").

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­ равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­ циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­ лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}" все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­ дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­ лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

На одной из встреч с руководителями среднего и высшего звена генеральный директор, обсуждая проект, как бы мимоходом спросил: «В чем смысл вашей работы? Какими принципами вы руководствуетесь?» Эти вопросы поставили управленцев в тупик, и ответы, которые они дали, были невразумительными, что расстроило руководителя. После встречи он сказал HR-директору: «Давайте разработаем Кодекс корпоративных ценностей, чтобы люди понимали, как нужно работать и почему».

Иначе говоря, в этом документе надо обозначить, каких принципов (ценностей) должны придерживаться в работе сотрудники, что ждет от них компания. Казалось бы, сделать это совсем не сложно. Набор ценностей очевиден. К примеру, никто не сомневается в том, что, скажем, сотрудники должны быть честными друг с другом и со своим начальством, а также добросовестно относиться к своим обязанностям. Но будет ошибкой, если Вы составите Кодекс корпоративных ценностей лишь из очевидных возвышенных принципов, которые без всякого риска, а также и без пользы, может вписать в свой кодекс любая компания. Скажем, ту же «Честность» или «Добросовестное отношение к работе». Можно предполагать, что такой документ будет мертвым, а о самих принципах сотрудники быстро забудут и вряд ли станут руководствоваться ими в работе.

Поэтому Ваша задача – выявить именно те ценности , которые актуальны для вашей компании и которые соответствуют специфике ее работы, ее бизнес-целям. Более того, сделайте так, чтобы сотрудники понимали, как правильно трактовать ту или иную ценность, как вести себя, чтобы следовать ей в повседневной работе.

Ценностей не должно быть слишком много: оптимальное количество – пять-шесть

Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три. Но на мой взгляд, трех маловато. Прочитав такой Кодекс, сотрудники останутся в некотором недоумении, так как у них возникнет ощущение, что информации слишком мало. Не над чем подумать! Да и можно ли называть документ, в котором всего три ценности, Кодексом? Если же впасть в другую крайность и сделать Кодекс слишком большим, то не все сотрудники дочитают его до конца. А если и дочитают, то вряд ли усвоят хотя бы половину текста. А значит, надеяться, что сотрудники станут следовать Кодексу в работе, не стоит.

Пример

Создавая Кодекс ценностей, HR-служба IT-компании IDLab заметила, что документ получается слишком громоздким – достигает восьми листов сплошного убористого текста. Решено было нещадно ужимать текст. В результате получилось четыре «откровенности» (иначе говоря, ценности) и 32 фирменных стандарта. Документ разделили на четыре блока. В каждый входит одна откровенность и восемь стандартов, как бы раскрывающих эту ценность. Одна из откровенностей гласит: «Целью существования компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может показаться обидным, но это так. IDLab заботится о себе в последнюю очередь. В первую же очередь заботится о клиентах». Стандарты же написаны как бы от лица сотрудника, чтобы вызвать эффект самоидентификации работников с текстом стандарта. Один из них выглядит так: «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, – это помочь, не попрекая за непрофессионализм».

Казалось бы, документ структурирован, фразы сформулированы четко. Но сотрудники быстро забывали о ценностях и не следовали им. Причина банальна: документ остался довольно громоздким, и люди не могли запомнить написанное в нем. Стоило уменьшить количество стандартов.

Поэтому старайтесь излагать ценности кратко и лаконично, не растекайтесь мыслью по древу. Очень удачно делают компании, которые вообще подбирают одно-два слова и указывают их в качестве ценности, например «Взаимовыручка», «Общий результат», «Клиентоориентированность», «Честность и порядочность». Но, понимая смысл этих слов в целом, сотрудники могут не знать, как конкретно следовать той или иной ценности в работе. Поэтому к каждой ценности сделайте пояснение. В нем и покажите, что подразумевается под тем или иным словом применительно к рабочим будням. Получится, что Вы сначала как бы акцентируете внимание сотрудников на каждой ценности, кратко называя ее, а затем даете расшифровку.

Читайте по теме в электронном журнале

Как правило, Кодекс корпоративных ценностей – это небольшая брошюра

Скажем, из 10–15 страниц. Каждая страница посвящена отдельной ценности и не забита текстом. Пусть будет больше воздуха – свободных от текста мест. Для наглядности и красочности поместите фото, картинки, коллажи, иллюстрирующие суть самой ценности и делающие ее более запоминающейся. Еще перед разработкой самого документа придумайте макет и исходя из будущей структуры документа начинайте его составлять.

Составляйте кодекс так, чтобы его можно было прочитать за три минуты

Это не привередливость, а, по сути, научное требование. Ученые доказали, что человек готов без напряжения бегло прочитывать текст, не теряя к нему интерес, лишь в течение первых трех минут. Затем интерес может сохраниться, но при условии, что то, о чем написано, очень волнительно и захватывает. Положа руку на сердце, признаем: такого не скажешь о тексте Кодекса корпоративных ценностей. Поэтому следуйте нескольким несложным правилам.

• Правило 1. Пишите Кодекс в том же стиле, в каком излагаются декларации государств. Например, Декларация независимости США – красиво оформленный документ на одном большом листе. Заголовок написан оригинальным шрифтом, а текст начинается с буквицы, большой рукописной буквы высотой в несколько строк. Не забывайте про фирменную символику вашей компании – торговые знаки, логотипы. Разместите их в Кодексе. Используйте и дизайнерские инструменты (оригинальные шрифты, разнообразные рамки), чтобы сделать документ ярким.
• Правило 2. Каждую ценность сделайте заголовком. А текстом раздела будут однадве фразы, которые раскроют смысл самой ценности. Так поступила, к примеру, компания «Трансаэро», когда делала свой Кодекс. Ценность «Командность» конкретизируется фразой: «Авиакомпания достигает своих целей через коллективную работу сотрудников-единомышленников». Кроме того, после текста помещены фото и имена тех сотрудников, которые являются хранителями этой ценности (таких хранителей у каждой ценности двое). Они знают, что означает каждая ценность, и любой работник компании может обратиться к ним с вопросами и получить разъяснения.
• Правило 3. Изобразите ценности в виде комикса или пародий, создайте мультфильм или снимите «Ералаш» . Комиксы хороши тем, что представляют из себя краткие сюжеты. Чаще парадоксальные и смешные. Именно это Вам и надо – ярко и убедительно показать, как следовать ценностям в повседневности, в различных ситуациях, складывающихся на работе. Чтобы создать по мотивам корпоративных ценностей мультфильм, нужно прибегнуть к услугам сторонних специалистов. Но это стоит того. Если, к примеру, удастся в стиле программы «Ералаш» показать, как не надо поступать, так как это не соответствует корпоративным ценностям, то все сотрудники наверняка запомнят сюжет и сделают правильные выводы.

Пример

В финансовой корпорации Кодекс корпоративных ценностей составили в виде комиксов. В их основе короткие, но яркие истории, полные юмора и сарказма. Например, такую ценность как «Честность» иллюстрирует следующий сюжет. Руководитель подразделения говорит кандидату, которого HR-департамент представил как наилучшего среди прочих:

• Аккуратность – это главное, что мы ценим в сотрудниках. Вы вытерли ноги о коврик, когда вошли в офис?
• Да, конечно, – отвечает претендент, не раздумывая и не желая показаться неряшливым.
• Но больше, чем аккуратность, мы ценим честность, – сказал руководитель. – У нас перед входом нет коврика.

Кандидат растерялся и начал неуверенно оправдываться. Его не приняли на работу.
История наглядно показывает, как в компании относятся к нечестности, по какому бы поводу она ни проявлялась – по серьезным вопросам либо по мелочи. Все сотрудники это понимают.

Выявите и сформулируйте главную ценность компании

Ведь у каждой компании своя главная цель, свое предназначение. Для одной (скажем, для компании, работающей в сфере услуг) главное – клиентоориентированность, так как известно, что сейчас компании соревнуются в уровне сервиса, а не столько в качестве продуктов. Именно от качества обслуживания клиентов и внимания к их нуждам зависит сегодня успех бизнеса. Для другой компании (к примеру, для производственного холдинга) главной ценностью может быть профессионализм.

Определив главную ценность, Вы будете «танцевать» от нее, формулируя другие ценности. Они будут, по сути, детализировать и дополнять главную.

Пример

В консалтинговой компании доминирующая ценность – клиентоориентированность. Другие ценности как бы усиливают ее. Они звучат так: «Вежливость и терпимость в отношениях с клиентами», «Работа по правилу “Клиент всегда прав”», «На агрессию не отвечать агрессией». В принципе все сотрудники понимают значение ценностей и стараются им следовать. После того как Кодекс был введен в компании, количество клиентов, обращающихся в компанию повторно, возросло на 34 %.

Формулируя ценности, учитывайте, к какому типу относится коллектив. Например, по Михаилу ЛИТВАКУ

Это поможет сформулировать ценности так, что они будут близки и понятны сотрудникам компании, а не далеки и туманны. Ведь почему хорошие ценности в некоторых компаниях существуют словно сами по себе и сотрудники их не разделяют? Потому что они сформулированы так, что «не цепляют» работников. Словно эти ценности из совершенно иной жизненной сферы, чуждой сотрудникам компании.

Российский психолог Михаил ЛИТВАК условно разделил коллективы на три типа.

• Первый : учебно-карьеристский. Сотрудники, соответствующие ему, стремятся к профессиональному росту, мечтают о карьере и делают все, чтобы приобрести новые знания. Поэтому и главную ценность для такого коллектива можно связывать с развитием и ростом как в профессиональном, так и в личностном плане.
• Второй тип : культурно-развлекательный. Обычно главный интерес такого коллектива в каком-то хобби на стороне, а работа скучна и обыденна. Они склонны к подчинению и неплохие в принципе сотрудники, но безынициативные. Главная ценность для такой группы людей может заключаться в том, чтобы получать четкие задачи и своевременно их выполнять: «Каждый работает качественно и соблюдает сроки, тогда и общий результат компании будет приличным».
• Третий тип (с наиболее примитивными интересами): алкогольно-сексуальный. Как правило, в жизни встречается довольно редко. Но если Вы обнаружили, что именно он доминирует в вашей компании, то срочно принимайте меры – расстаньтесь с частью сотрудников этой группировки, тем самым минимизировав их воздействие на коллектив. Либо постарайтесь сместить интерес коллектива в другую сторону.

Расскажите руководителям подразделений об этих трех типах коллективов и попросите определить, к какому относится тот или иной отдел, служба, дирекция. Учитывайте это, разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей.

Определитесь, чего хотите достичь с помощью Кодекса, какую цель преследуете

Сформируйте рабочую группу по созданию кодекса, включив в нее некоторых топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а также ведущих специалистовкомпании. Соберите всю рабочую группу и выясните, какие задачи должен помогать решать этот документ. Выделяют три функции Кодекса.

• Первая – репутационная . Скажем, Вы хотите улучшить имидж компании и повысить ее инвестиционную стоимость. Тогда провозглашайте такие ценности, как клиентоориентированность, надежность, требовательность к себе и коллегам.
• Вторая функция – управленческая : вдохновлять подчиненных на эффективную работу над новым проектом, не допускать конфликтных ситуаций, а если они случились, решать их. Пропишите, какое поведение сотрудников приветствуется в компании, а какое – нет.
• Третья функция – развивающая . Имеется в виду, что нужно развивать корпоративную культуру компании. В Кодекс надо включить ценности, ориентированные на коллективные цели, – «Командность», «Масштабность», «Культура труда и отношений».

Привлеките к выработке и обсуждению ценностей компании рядовых сотрудников. Разместите вопросы на корпоративном сайте, пусть работники на них отвечают, а ответы поступают в НR-отдел. И в результате главная ценность (например, «Профессионализм») дополнится другими: «Уважение», «Честность», «Развитие» (характеристику каждой ценности, а также образец Корпоративного кодекса см. на стр. 55, на сайте и в электронном журнале на e. сайт).

Сразу продумайте, как внедрять Кодекс и популяризировать ценности. Составьте план мероприятий

Естественно, первый пункт этого плана – тренинги и семинары, на которых HR-менеджеры или приглашенные тренеры расскажут о том, как создавался Кодекс, какие ценности в него вошли и почему именно они были выбраны, что стоит за ними. Но как только обучение завершится, организуйте мероприятия, благодаря которым сотрудники закрепят полученные знания, проверят себя, перенесут их на практику. Предложим варианты, как это можно сделать интересно и ненавязчиво.

• Конкурс 1. «Поле чудес» . Участникам необходимо угадать слово или фразу из Корпоративного кодекса. Непосредственные названия самих ценностей загадывать не надо, лучше завуалируйте их. Например, загадайте синоним/антоним ценности или сформулируйте вопрос в необычной форме – покажите предмет или картинку, которые символизируют ту или иную ценность, разыграйте сценку.
• Конкурс 2. «Разгадай квест» . Каждая команда должна пройти по запланированному Вами маршруту и в результате найти «клад» – карточку, где написана ценность. В помощь ей выдается список предметов, которые у нее якобы есть в наличии, игровые деньги, а на маршруте попадаются «случайные люди» (другие сотрудники компании) и предметы. Какая команда быстрее доберется до заветной карточки и прочитает ценность, та и выигрывает.
• Конкурс 3. «Собери Кодекс». Для этого конкурса можно заранее заказать в салоне фотопечати пазл, на котором изображена иллюстрация из кодекса, либо подготовить пазл самостоятельно. Для этого разрежьте всю брошюру с кодексом на фрагменты. Имейте в виду – чем больше фрагментов, тем труднее задание. Независимо от того, каким образом Вы готовили пазл, задача у команд/игроков одна – собрать картинку или склеить брошюру с помощью скотча и ножниц. Какая команда быстрее это сделает, та и победит (все варианты конкурсов см. на сайте www..сайт).

Когда бизнес находится на стадии зарождения, а примерные цели начинают обретать хоть какое- то очертание, возникает вопрос идеологии и философии проекта, который очень часто отходит на второй план. В погоне за моментальной прибылью и наращиванием оборотов многие предприниматели забывают про содержание, отдавая все свои силы и труды на формирование привлекательного образа для аудитории. Такой подход очень точно отображает задачи компании, ограничивающиеся сиюминутной выгодой и не предполагающие поэтапного развития бизнеса. На первых порах, пока происходит процесс становления, можно пренебречь ценностями и сделать упор на продвижении бренда, хотя отсутствие ядра способно создать серьезные репутационные риски в будущем.

Если подробнее взглянуть на истории крупных компаний, то станет заметно, насколько корпоративные ценности помогли им в развитии и популяризации своих товаров и услуг. Кто-то старался сразу прививать их всем членам команды, другие постепенно приходили к своим принципам, руководствуясь собственным опытом и ошибками. Есть несколько примеров, которые лучше всего подчеркивают точки пересечения между философией компании и ее позиционированием на рынке:

Apple

• Наши изделия изменяют жизнь и труд людей
• Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли
• Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого
• Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновре­мено
• Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников

Google

• Никто не позаботится о вас, кроме вас самих
• Всегда придумывайте что-то новое
• Всякий лидер должен инвестировать
• Данные очень важны для компании

Аdidas

• Не веди политических игр
• Опирайся на факты
• Взаимодействуй
• Будь эффективен

Coca-Cola

Sony

Mars

Biplane

Mcdonalds

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

1 – Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам* первого и других ключевых руководителей?

2 – Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?

4 – Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т. д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

1. Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.

2. Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.

3. Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

Выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;

Познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;

Определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;

Включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;

Познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;

Проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;

Создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

В подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);

В адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);

В оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);

В обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);

В нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

Издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;

Разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;

Разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;

Регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);

Вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной агитации», посвященных принципам организации;

Снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;

Разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.