1.3 Методы оценки эффективности командной работы

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Дугласа Мак-Грегора, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и централизуются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства 9 .

Не всегда у руководителя есть возможность объективно оценить эффективность команды, лишь наблюдая за ней. Конечно, судить об эффективности можно на основании получаемых результатов, но таким образом невозможно определить проблемы и слабые места команды, если результаты оказываются ниже уровня ожидаемых. Однако, существует множество методов оценки как давно сложившихся команд, так и вновь созданных. Целью этих методов является выявление проблем на начальных стадиях функционирования команды, оценка каждого из сотрудников в отдельности, с целью повышение сплоченности и эффективности работы в командных условиях. А так же выявление проблем в устройстве уже сложившейся команды, объясняющих неэффективное функционирование, или выявляющих внутренние проблемы команды, которые руководителю труднее всего выявлять и оценивать.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Часто, для выявления проблем компании и выработке рекомендаций по их решению, руководство приглашает консультантов их сторонних организаций, специализирующихся на оценке персонала и уровня командной работы. Подобные организации предлагают разнообразные методики по оценке персонала и тренинги, устраняющие проблемы в работе команды.

Наиболее популярными и эффективными являются: анкета, позволяющая определить позиционирование работником себя в организации (Приложение А); методика определения ценностных ориентаций (Приложение B ), для определения жизненной позиции сотрудника (определяемую по критериям уровня вовлеченности в сферу труда , в семейно-бытовую и досуговую активность ); опросник по методу «360 градусов» (Приложение C ), позволяющий руководителю увидеть сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников, оценить потенциал дальнейшего роста и развития; анкета «Оценка эффективность команды» (Приложение D ), помогающая руководителю определить те аспекты командной деятельности, которым стоит уделить внимание; соционический тест (Приложение E ), позволяющий работодателю изучить личность сотрудника и установить его тип, что бы, в дальнейшем, определить подходящее для сотрудника окружение, темп работы и вид деятельности, в которых будет достигаться максимальная эффективность.

Тестирование вышеуказанных методик позволило специалистам выявить самые популярные проблемы российских команд на сегодняшний день. Продемонстрировать их можно следующей классификацией 10 .

Сбитые ориентиры:

Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Чаще представления их о ценностях компании и методах управления ею ощутимо расходятся. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» - тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах.

Неэффективное взаимодействие:

Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.

Неспособность обновляться:

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ–менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ–менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны - из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации.

Ложная психологическая совместимость. Дружный, давно сложившийся коллектив может оказаться неэффективным и проигрывающим в конкуренции. Причина – в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство может быть признаком апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость, это не только доброжелательность в отношении с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.

Исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа.

Работа на нескольких направлениях. Топ–менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.

Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, - обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.

Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, - это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.

Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Большинство исполнительных директоров тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие–то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров. Но если ускорить процесс прохождения топ–командой цикла «действие - осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.

Предупреждать негативные последствия психологической несовместимости. Совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов. В малых группах (от 3 до 7) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей.

Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой. Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты возникают в основном на деловой основе. Возраст людей, работающих вместе, важный, часто определяющий фактор психологической совместимости. Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и взаимопонимание. Но, на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности людей среднего возраста, молодежные команды экспансивны и склонны к конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают многие коллективы, но на помощь может придти объединяющая идея, дающая всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.

Второй урок посвящен одному из самых важных и сложных процессов в проект-менеджменте - формированию команды, а также управлению ей и вопросам личной и командной эффективности. Сложным создание команды считается по той причине, что ошибки, совершаемые на этапе отбора членов проектной команды, часто становятся причиной проблем и потерь в процессе реализации проекта, «текучки» кадров, деструктивного морально-психологического климата в команде, низкой эффективности и дисциплины. Команда проекта - это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей, по причине чего любых ее дисфункций нужно стремиться избегать. И первый вопрос, который мы рассмотрим, касается участников команды.

Состав команды

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса - лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

• Основная команда - специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом
• Расширенная команда - специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)
• Заинтересованные лица - люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

• Заказчик - лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

• Инициатор проекта - сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации
• Куратор проекта - сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

• Инвестор - лицо, вкладывающее денежные средства
• Контрактор - лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту
• Субконтрактор - лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом
• Поставщики-субконтракторы - лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.
• Органы власти - стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту
• Конечные потребители - лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос

О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта - человек, ответственный за управление проектом, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

• Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
• Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
• Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
• Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
• Распределение ролей и ответственности среди членов команды
• Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
• Отслеживание проекта
• Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
• Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
• Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
• Своевременное предупреждение конфликтов
• Предотвращение затягивания принятия важных решений
• Обеспечение участников проекта актуальной информацией
• Контроль изменений в ходе проектных работ
• Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее.

Функции и требования к менеджеру по проекту

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача - оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер - ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

• Формирование организационной структуры и команды проекта
• Решение вопросов по привлечению ресурсов
• Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
• Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
• Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
• Обеспечение следования плану
• Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
• Установление коммуникационных связей
• Формирование эффективных информационных потоков
• Составление и предоставление отчетной документации
• Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
• Контроль и анализ текущего состояния работ
• Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
• Координация действий сотрудников и контроль изменений
• Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
• Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

• Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
• Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
• Навыки. Менеджер проекта должен уметь уверенно пользоваться интернетом, программами пакета MS Office, а также программами по управлению проектами (Primavera, Spider Project, MS Project и т.д.); уметь организовывать и проводить совещания.
• Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования - неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.
• Личные качества. Менеджер проекта - это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Признаки команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние - исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды - это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

• Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
• Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
• Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
• Групповое давление - влияние на поведение членов команды
• Общие цели и задачи деятельности
• Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно - это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

• Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
• Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
• Члены команды должны быть психологически совместимы
• Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
• Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Подходы к формированию команды

Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

• Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
• Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать ), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
• Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
• Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования - достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

• Оптимизировать набор целей и приоритетов
• Проанализировать и распределить методы работы
• Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
• Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали ), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Жизненный цикл команды

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

• Этап формирования. На первом этапе члены команды чаще всего еще не знают друг друга, т.к. работать вместе, вероятнее всего, им не приходилось. Чтобы их совместная деятельность стала эффективной, должно пройти какое-то время - пока определятся отношения, произойдет адаптация к командной работе и придет осознание коллективом себя как единого целого. Члены команды узнают как друг друга, так и проект. В команде формируются общие ценности и цели.
• Период срабатываемости. Служит началом командной работы. Для него свойственно развитие сплоченности коллектива, решающего групповую задачу. Также здесь можно выделить повышенный уровень конфликтности, обусловленный членов команды, их подходов к работе, стилях и способах решения задач. На данном этапе выделяются лидеры, определяются работники и их место в команде.
• Рабочий период. Считается наиболее продолжительным. Командное чувство уже сформировано и идет нормальный процесс работы. Для этого периода характерно максимальное раскрытие творческого потенциала участников; люди учатся учитывать и понимать интересы друг друга.
• Период реорганизации. Наступает в случаях, когда изменяется проект, структура управления им; когда завершаются отдельные стадии проекта; когда одни работники заменяются другими из-за профессионального несоответствия; когда к работе на время привлекаются эксперты и специалисты. Главная задача руководителя на этой стадии - организовать условия для адаптации новых людей в команде к устоявшимся методам работы, стилю взаимоотношений; помочь новым членам команды сформировать их профессиональные роли и понять обязанности.
• Период расформирования. Отдельные подразделения или вся команда расформировываются при завершении отдельных стадий или всего проекта соответственно. Далее возможны два варианта действий специалистов: они либо возвращаются в свои привычные функциональные подразделения (если команда набрана из одной организации), либо ищут возможности для дальнейшей работы вне проекта (если команда набрана «со стороны»). Вопрос о дальнейшей работе сотрудников зачастую ложится на плечи руководителя проекта.

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов. По этой теме мы приведем лишь общие рекомендации, а в качестве дополнения советуем ознакомиться с нашей статьей « ».

Отбор команды проекта

Отбор команды проекта - это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

• Самостоятельность
• Умение работать в коллективе
• Предприимчивость
• Ответственность
• Способность принимать рискованные решения
• Умение работать в условиях неопределенности
• Стрессоустойчивость
• Коммуникабельность
• Низкий уровень конфликтности
• Соответствие личных ценностей ценностям проекта

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап - этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее - самое важное по каждому из этих вопросов.

Планирование командной работы

Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения - это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.

Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.

Организация командной работы

Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:

• Четкое распределение ролей и обязанностей
• Понимание участниками команды поставленных целей и актуальных задач
• Учет профессиональных и личностных качеств членов команды
• Внимание управляющих лиц к установлению позитивной рабочей атмосферы и достижению целей проекта

Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек - индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то - нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.

Инструкция - это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.

В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта.

Развитие проектной команды

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Подробно с методами и стилями урегулирования конфликтов вы можете познакомиться в нашем курсе « », поэтому в данном разделе урока мы затронем только наиболее важные нюансы этого вопроса.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

• Принуждение. Руководитель любыми способами склоняет оппонента или стороны конфликта к принятию своей позиции, не интересуясь мнением других. Человек, применяющий этот стиль, как правило, агрессивен и прибегает к использованию своих властных полномочий. Принуждение эффективно в случаях, когда проект-менеджер имеет реальную власть над членами команды. Недостаток же этого стиля состоит в том, что подавляется инициатива сотрудников и создается вероятность того, что какие-то важные факторы не будут учтены, т.к. превалирует преимущественно одна точка зрения.
• Сглаживание. Для данного стиля характерно поведение, продиктованное убеждением в том, что не нужно злиться, ибо все участники проекта - одна сплоченная команда. В этом случае руководитель призывает к солидарности, стремясь свести признаки конфликта на «нет». Однако нередко из вида теряется проблема, послужившая причиной конфликта, а результатом станет то, что наступит перемирие, но проблема останется нерешенной. Применение этого стиля опасно тем, что, в конечном счете, негодование сторон конфликта может накопиться и вырваться наружу, сопровождаясь бурными эмоциями и накалом страстей.
• Уклонение. Здесь все предельно просто - одна из конфликтующих сторон просто уходит от конфликта. Но и это может быть чревато негативными последствиями, такими как неразрешенные проблемы, усугубляющаяся эмоционально-психологическая обстановка внутри команды, снижение эффективности работы, замедление ее темпов и т.д. Действовать в стиле уклонения руководителю не рекомендуется.
• Компромисс. Это лучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Именно в поиске компромисса в полной мере проявляется коммуникация «Вин-Вин», т.к. стороны конфликта (или хотя бы одна из них) принимают точки зрения друг друга. Способность находить компромисс очень ценится в командной работе и управленческой деятельности, т.к. минимизирует проявления недоброжелательности, благодаря чему конфликт может быть разрешен в кротчайшие сроки. Но важно помнить, что преждевременное использование компромиссного стиля может не позволить найти основную проблему и сократить время для поиска обоюдовыгодных решений.

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом.

Представленная в этом уроке информация наглядно показывает, что команда проекта - это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей. Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций. И как раз на эту тему мы побеседуем в следующем уроке.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Эффективность работы команды зависит от управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Влияние на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом. Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикоманд- ной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

Если в команде более 12 человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Влияние функциональных обязанностей членов команды на эффективность ее работы. Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаше производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.п. Повышение эффективности работы команд путем распределения функциональных и командных ролей.

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей (табл. 19.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость.

Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Значительную часть рабочего дня эффективные руководители улаживают конфликты между своими сторонниками и противниками, между подчиненными, разъясняя им, что расхождения во взглядах - неотъемлемая часть общественной жизни.

Самый быстрый и надежный способ изменить ход в компании - это сменить руководителя процесса. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Рассмотрим подробнее, как хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана.

Таблица 19.1

Командные роли

Командная роль		Допустимые недостатки
Мыслитель	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды	Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов
Доводчик	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации, проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления	Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других
Исследователь ресурсов	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении
Формировщик	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

Командная роль	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Коллективист	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе	Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса»

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, «управляет, прохаживаясь около», т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения планов, так и от личных взаимоотношений.

Рассмотрим эти особенности более подробно (табл. 19.2). Во- первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Таблица 19.2

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственность за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работая на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, команда может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, т.е. команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд.

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

• 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
• 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.
• 3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.
• 4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
• 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
• 6. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа.

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Назовите различие целей и причин образования формальных и неформальных групп и организаций.
• 2. Какие опасности и выгоды могут возникнуть в результате деятельности неформальных групп в организации?
• 3. Охарактеризуйте проблемы коммуникации в деятельности организации, в которой действуют многочисленные формальные группы.
• 4. Какие действия следует предпринимать руководителю для контроля и управления за деятельностью неформальных групп?
• 5. Какие основные факторы влияют на эффективность команды?
• 6. При каких условиях работа команды может оказаться неэффективной?
• 7. Какие командные роли могут существовать и какова их характеристика?
• 8. Дайте характеристику вариантов работы в группах и командах.
• 9. Назовите алгоритм построения и развития команды?
• 10. Назовите современные приемы и способы построения эффективных групп и команд?

Залогом успеха любого бизнеса является вовлеченность команды. Руководители мечтают о сотрудниках, проявляющих инициативу, помогающих друг другу, развивающихся ежедневно, максимально лояльных к компании. Каждый мечтает, только получают далеко не все. Что необходимо сделать для этого, какие нюансы соблюсти, как действовать правильно?

Изменения происходят, если начинать с себя

Выводя отдел на новый уровень важно определить, дотягивает ли сам руководитель по компетенциям. Часто руководители делают остановку, чтобы проанализировать свои зоны роста?

На это просто нет времени, а если «рыба гниет с головы», головушке надлежит быть ясной и светлой.

В ключевых компетенциях, выводящих команду, выделяют два направления.

1. Стратегические.

Поддержание и внедрение корпоративных ценностей, долгосрочное планирование (годовое, полугодовое), аналитическая деятельность.

2. Практические.

Включают умение реализовать распланированное: мотивация, координирование, контроль, коррекция, краткосрочное планирование (ежедневное, еженедельное), развитие.

Огромной ошибкой является формальное исполнение процедур, особенно практической части; поставить можно великие цели, но процесс реализации вызывает ряд сложностей: верят ли в достижимость люди, могут ли реализовать и как этим руководит менеджер.

Успешная команда

Легко достигают вершин в деле те, кто им горят и любят его. Стоит только задуматься, как люди стремятся совершенствоваться в хобби и каждую свободную минуту готовы на это тратить, и получаются шедевры! Именно поэтому важно оценить насколько сотрудники подходят реализуемым задачам, с каким интересом их выполняют, как стремятся работать.

Существуют критерии вовлеченности в работу, по которым можно понять, на своем ли месте работает человек:

1. Открытость к новым проектам, идеям и готовность совершенствовать работу;

2. Проявление инициативы в рамках, не относящихся к прямому функционалу;

3. Готовность помогать коллегам, даже когда не обязывает должностная инструкция;

4. Стремление делиться опытом и знаниями, при успешном их применении искренне радуется;

5. Готовность тратить дополнительное время, выполняя обязанности: приходить раньше на работу, а уходить с нее позже, когда требует ситуация, но руководство такой задачи не ставило.

Когда люди работают в соответствии со своими сильными сторонами, наниматели получают настолько идеальных сотрудников, как описано выше. Порой приходится снимать человека с должности, когда понимаешь, как бы он ни бился – изменений нет. Часто это решение дается трудно, но только оно способно помочь реализовать потенциал и расцвести коллеге на другом функционале, давая больше зарабатывать, принося колоссальные выгоды компании.

Определить сильные стороны сотрудников

Существует множество методик, но каждая из них содержит ключевые факторы успеха, которые рассмотрены ниже.

1 Этап. Опросить о его интересах, задав вопросы:

— Чем больше всего любил заниматься в детстве?
— За что часто хвалят родные и близкие?
— Попросить вспомнить самые заветные достижения и выяснить, какие качества их помогли достичь?
— Какие свои способности считает выдающимися?

2 Этап. Определить на каком функционале выявленные качества смогут применяться наилучшим образом.

Залогом успеха станет умение вовремя изменить путь подчиненного, на нерадивом функционале он принесет намного меньше денег или любой другой выгоды, чем мог бы более способный к этому человек.

3 Этап. Стремление к контролю

Контроль и развитие являются фактически основной деятельностью менеджеров. Перегибать с контролем, это все равно что подписывать договор на безынициативных, инертных, увядающих работников.

Опытный руководитель находит баланс между этими двумя управленческими задачами. Например, используя технологию делегирования, при помощи которой не только даст возможность сослуживцу подняться и развиться, но и сам будет успевать больше. Делегируют различные вещи, инициативу, полномочия, поручения, которая может казаться рутинной.

Как результат для сотрудника – это возможность самореализации и повышение значимости в глазах начальника. А когда за что-то хвалят, это хочется повторять лучше и лучше.

Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.

Команды наиболее эффективны в случаях:

· разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

· размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

· одновременной реализации нескольких стратегий;

· необходимости координации сложных работ;

· большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

· конфликта интересов заинтересованных сторон;

· высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

В каких случаях использование команд может быть неэффективным?

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

· команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

· решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

· командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

· успешное взаимодействие в команде;

· решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

· управления количественным составом команды;

· управления функциональными обязанностями членов команды;

· распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Етапи розвитку команд за Такманом

Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия формирования группы, стадия бурления, стадия нормирования, стадия функционирования и стадия прерывания деятельности. Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.

Охарактеризуем названные стадии.

Как обычно происходит развитие команды? В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:

Что происходит на стадии «формирование»?

Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.

На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

Какова роль лидера команды на стадии «бурление»?

Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и т.д. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.

Что происходит на стадии «нормирования»?

Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.

На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

Что происходит на этапе «функционирования»?

К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них “застревают” на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.

На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

В чем заключается последний этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?

Стадия представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.

Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Как меняется команда в течение своего развития с первого до последнего этапа?

В самом начале существует рабочая груп па. Рабочая группа - это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды - небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда» , названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда» , которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи (при этом члены группы могут использовать групповую деятельность для достижения личных целей).

Диагностика стадий развития группы в организации. В соответствии с моделью Такмана и Дженсена руководство и заинтересованные лица в организации могут определить, какой стадии развития достигла рабочая группа. Используя ответы членов группы на специально разработанные вопросы, они проводят оценку деятельности группы в двух направлениях.

Первое направление представлено ответами на вопросы, насколько эффективна, по мнению опрашиваемых, групповая деятельность по решению поставленных задач. Критериями успешного решения задач являются уровень понимания содержания целей и задач членами группы; уровень организованности при выполнении заданий, требующих координации усилий; успешность обмена информацией между членами группы; степень функциональной включенности членов группы в производственный процесс и т.д.

Второе направление состоит в оценке социальных и эмоциональных взаимоотношений между членами группы. Измеряемыми параметрами являются количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, конфликтности, сплоченности, взаимосвязанности и т.д.

Типовой вопросник по оценке стадии развития группы обычно содержит от 30 до 50 утверждений, по которым каждый член группы должен вынести свою оценку. Шкала может включать пять оценок: 1 - полностью согласен; 2 - скорее согласен; 3 - частично согласен, частично не согласен; 4 - скорее не согласен; 5 - решительно не согласен.

Например, возможны такие утверждения вопросника:

1. Наш формальный лидер (руководитель) или неформальный лидер направляет большую часть деятельности группы.

2. Нет ясности в том, как группа намерена достигать своих целей.

3. Вряд ли кто-то из членов группы намерен преследовать личные цели, когда речь идет об общем деле.

4. Группа учится преодолевать препятствия на пути к достижению целей.

5. Члены группы сопротивляются лидерству.

6. Члены группы хорошо относятся друг к другу.

Сумма баллов, полученная в результате опроса членов группы, показывает уровень ее развития по модели Такмана и Дженсена.

Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре.

Типологія учасників команди змін за Белбіном

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Командные роли представляют собой вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. Понятие “роли” соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор. Командные роли отражают способ, каким человек выполняет свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между членами команды. Некорректное же распределение командных ролей между участниками проекта резко снижает качество работы сотрудников проекта и инициирует целый ряд рисковых событий, связанных с персоналом, порождая потенциальную угрозу срыва всего проекта.

Выделяют восемь командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного мотиватора. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает разведчик ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.