Основными ценностями рыночной культуры являются конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей, соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма. Поэтому не случайно данная культура выбирает такие средства мотивации персонала, как система «Управление по целям», вознаграждение за конкретные результаты работ (pay forрефтапсё), премирование по результатам работы организации, подразделения и работника, наделение работников акциями, внедрение системы менеджмента всеобщего качества, оценка работы персонала «глазами потребителя», система комиссионных, участие в прибыли. Рассмотрим некоторые из этих средств.

1. Расчет базовой заработной платы

Существуют определенные различия между системами исчисления базовой заработной платы в государственных, бюджетных организациях, компаниях с иерархической культурой и негосударственных рыночных организаций. Для работников бюджетной сферы утверждена единая тарифная сетка, содержащая 18 разрядов оплаты труда, ставки работников по которой устанавливаются умножением тарифной ставки (оклада) первого (либо третьего) разряда на соответствующий коэффициент. В негосударственных компаниях, особенно с рыночной культурой, популярной стала трейдинговая система основного вознаграждения, базирующаяся на методике Хэя, - методике ранжирования должностей внутри организации (с учетом ее специфики): присвоение каждой из них веса и разделение проранжированных должностей компании на отдельные грейды или группы с различной величиной окладов.

Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания:

• требуются ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ;
• должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями;
• необходимы ли навыки широких межличностных отношений.

Способность решать проблемы:

• тип внешней среды, в которой работник решает задачи;
• сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач.

Ответственность:

• свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства);
• воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);
• величина ресурсов (объемы доходов или затрат, касающиеся должности).

Условия работы - учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грей- ды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается в соответствии со значимостью должности по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения кроме тарифной сетки окладов учитываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность к определенной группе в структуре компании (менеджеры, сотрудники, занимающиеся продажей, работники офиса и т.д.), принадлежность к определенному грей- ду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр. (табл. 5.2.5).

• 2. Система дополнительного вознаграждения, которая включает в себя:
  • программу повышения заработной платы;
  • социальный пакет - бенефиты, льготы и социальные программы;
  • премиальную систему.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. В ряде компаний пересмотр заработной платы происходит и в зависимости от курса рубля, инфляции.

Социальный пакет включает мотиваторы, как требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. В зависимости от компании распределение социальных выплат и льгот про-

изводится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Таблица 5.2.5

				топ-менеджер
				Топ-менеджер
	Главный системный архитектор	Директор	Директор по консалтингу / партнер	Директор направления	Директор по развитию бизнеса
	Системный архитектор	менеджер	консультант	линейный руководитель	Руководитель направления продаж
	специалист	Менеджер	консультант	Линейный руководитель	Ведущий менеджер по продажам
	специалист		консультант		Менеджер по продажам	специалист
	специалист		Консультант		Ассистент-	специалист
	Специалист		Консультант-			Специалист
Грейд	1Т- специалист	Менеджер проекта	Консуль тант	Линейный руково дитель	Менеджер по продажам	Админис тратор-спе циалист

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы - как независящие от трудового вклада или грейда должности (группа А), так и зависящие от них (группа Б).

Мотиваторы группы Л:

• 1) организация питания сотрудников за счет средств компании; 2) медицинская страховка и медицинское обслуживание; 3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);
• 4) оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами;
• 5) оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при работе на собственном автомобиле;
• 6) предоставление спецодежды на рабочих местах;
• 7) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерно-канцелярского оборудования ит.п.;
• 8) программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место);
• 9) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.;
• 10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
• 11) пенсионные корпоративные программы.

Мотиваторы группы Б:

• 1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
• 2) предоставление отдельного кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.;
• 3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
• 4) продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
• 5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
• 6) обучение смежным профессиям;
• 7) опционы на акции компании;
• 8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
• 9) программы участия в успехе;
• 10) для топ-менеджеров система трех- и пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»).

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

• признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
• поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.;
• организация процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией;
• витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
• присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший босс», «ветеранам».

Компания «Билайн» вручает лицам, проработавшим в ней более пяти лет, знак «бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных знаком, - как правило, их около 15 человек в год - вывешивается на доске «Почетные пчеловоды». Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных принципов и критериев. Получившие знак «бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании.

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», предложенная профессором Р. Марром из Мюнхенского университета, при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени.

В компании «Билайн» специальная программа предлагает сотрудникам ряд бытовых услуг прямо на рабочем месте.

Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, химчистки, риелторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных скидках с компаниями, занимающимися строительством жилья. Сотрудники имеют возможность вкладывать деньги в строительство, брать кредиты в Сбербанке. Контроль со стороны «Билайна» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Планируются не только презентации строительных компаний, но и выезд заинтересованных людей на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам предлагаются услуги фитнес- центра со значительными корпоративными скидками.

Кроме того, используются возможности Фонда социального страхования, т.е. приобретения разнообразных путевок по всей России.

Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования. Заинтересованная в сотрудничестве с «Билайном», медицинская компания-партнер предоставляет сотрудникам услуги самого высокого качества по корпоративным ценам.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотруд- зоо

ника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основой расчета премий могут стать финансовые показатели прибыльности и успешности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение ее качества и т.п. Эти показатели могут формировать до 60% премии, что характерно прежде всего для рыночных культур. Стратегические критерии, т.е. показатели удовлетворенности клиентов, показатели сервиса или иные стратегические показатели, выбранные компанией в развитие своей миссии, дают 30% общей суммы прибыли. И наконец, еще 10% зависят от индивидуального вклада менеджера в успех коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стратегическими будут показатели выполнения плана продаж.

В ЗАО «Азгард-Центрум» при выполнении плана продаж и отсутствии жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% базовой зарплаты, а при увеличении плана продаж более чем на 5% премия равна 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных сотрудникам. Премии получают сотрудники технико-аналитического отдела по завершении проекта за достигнутый в срок результат.

В КМБ-банке премирование происходит в зависимости от следующих показателей:

• 1) процентный доход по кредитам, выданным банком и обслуживаемым данным сотрудником;
• 2) суммы и числа кредитов, выданных по результатам экспертизы и подготовки документов данным сотрудником;
• 3) количество клиентов, привлеченных на кредитование данным сотрудником;
• 4) количество просрочек по текущим платежам по кредитам, обслуживаемым сотрудником (понижающий показатель).

Такая схема премирования характерна и для адхократической культуры, поскольку адхократическая культура изменяет пропорции расчета премии, стимулируя в большей степени индивидуальное творчество, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслуги (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Огромное социально-экономическое и воспитательное значение имеет указание источника премирования: фонд оплаты труда, прибыль, дополнительная чистая прибыль, экономия фонда оплаты труда, экономия оборотных средств, сырья, материалов и т.д.

Для усиления мотивационного эффекта можно вводить систему дополнительного премирования.

Скажем, если основное премирование осуществлялось за общий объем продаж, то дополнительное премирование может вестись за продажу конкретного изделия, качество обслуживания покупателей, чистоту торговой точки и т.п.

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управлении компанией

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работника с интересами организации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия сотрудника в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и пределы материального вознаграждения (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в годы, когда прибыль минимальна или вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника, и, таким образом, становятся выгодным участие долгосрочного характера.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом населения, традициями и обычаями трудовой жизни.

Участие в прибыли предусматривает следующие варианты:

• текущие выплаты - бонус, т.е. премия из прибыли по результатам прошедшего года. Бонус может выплачиваться один- два раза в год, к Новому году и другим праздникам. Чаще всего премия выплачивается на основании следующих показателей: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными;
• отложенные выплаты - вознаграждение, на использование которого наложено ограничение, чаще всего временное (в течение 3-5 лет), что используется как форма закрепления наиболее квалифицированных специалистов.

Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть представлена либо премиальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекательны для работников в этих планах налоговые льготы и накопление процентов по вкладам. Денежные средства выдаются работнику в случае увольнения, отставки, а также в других оговоренных случаях (например, выход на пенсию) или родственникам в случае смерти работника; компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения); в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

• 4. Участие в капитале , что подразумевает:
  • выплату акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя;
  • опционы на акции. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной;
  • планы накопления денежных средств.

Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях. Выбор формы участия в капитале зависит от стратегических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а также от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдаются сочетание нескольких целей (увеличение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, контроль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и комбинация различных форм участия в капитале.

В Японии действует специфический экономический механизм привлечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финансовые средства населения. Именно компании страхования жизни являются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных компаний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных акционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры - банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных страховой компанией свободных денежных средств населения в наиболее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале .

Существуют следующие формы участия персонала в капитале организации:

• 1) продажа персоналу акций по сниженной стоимости или бесплатно - способ убедить персонал в том, что каждый является предпринимателем. Предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам. Передача акций может рассматриваться как компенсация за снижение абсолютного размера заработной платы работников. Однако значительно чаще это означает сокращение расходов на социальные программы: компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их акционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями любых социальных выплат приносит предпринимателю значительную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по социальным программам и сдерживает их рост;
• 2) основание общества с долевым участием сотрудников ;
• 3) опционы на акции , которые дают право приобретать акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно - текущая рыночная цена или 95% этой цены). Приобретая акции, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием;
• 4) выплата акции по итогам деятельности - означает присуждение акций компании за достижение конкретных (обычно долгосрочных) целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год;
• 5) права в приросте стоимости основного капитала - отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав;
• 6) системы единиц участия - аналогичны правам в приросте стоимости капитала во всем, за исключением того, что оплата зависит не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфель заказов или комбинация этих показателей.

Выбор формы участия в капитале зависит от оргкультуры, миссии, стратегических целей развития предприятия, а также от конъюнктурных условий рынка товаров или услуг, на котором действует предприятие.

Реализация различных форм привлечения сотрудников к участию в капитале позволяет должным образом увязать экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов.

Активно заимствуя опыт западных стран, российский менеджмент не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен, в частности использование соцсоревнования в супермаркетах.

• См.: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатин-форм, 1997. - С. 670.

Инструмент оценки организационной культуры

Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) предназначен для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инструмента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, к должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструкции по диагностике организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

Выполнив оценку с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной культуры был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы наверняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организационная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методика наиболее пригодна для детерминированных способов изменения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью изменения. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей организации Форд. Эта компания слишком велика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСА I , предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в инструменте оценки, представленном в табл.1, колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию такой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в табл. 2 колонка ответов имеет шапку «Предпочтительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентичны во всем, кроме колонок для ответов.

Таблица 1. Средство оценки организационной культуры - текущее состояние

1. Важнейшие характеристики			Теперь
	Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
			Теперь
			Теперь
			Теперь
		задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели			Теперь
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
6. Критерии успеха			Теперь

Таблица 2. Средство оценки организационной культуры - предпочтительное состояние

1. Важнейшие характеристики				Предпочтительно
	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей,как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации				Предпочтительно
	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками				Предпочтительно
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации				Предпочтительно
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели				Предпочтительно
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего
6. Критерии успеха				Предпочтительно
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Расчет оценки по ОСАIтребует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С иD. Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком, представленным в табл. 3.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно воспользоваться рабочим бланком (табл. 3). Далее сложите баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти вычисление для альтернатив С и D.

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
		Сумма (всего ответов А)		Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего баллов ответов С) Средняя (сумма, деленная на 6)			Средняя (сумма, деленная на 6)
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
	Сумма (всего баллов ответов А) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов В) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего ответов С) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов 0) Средняя (сумма, деленная на 6)

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство она крайне полезна для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Рассмотрим представление о четырех доминирующих типах организационной культуры, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для ОСАI. Кроме того, поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением этих четырех типов культур. Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей для выявления подходов к созданию проекта организации, определения стадий жизненного цикла ее развития, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.

Существует два главных измерения, по которым рассматривается организационная культура. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, - например, Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», т. е. слывёт обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Взаимосвязь измерений иллюстрируется рис.4, на котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их противоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели - рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

гибкость и дискретность
внутренний фокус и интеграция	Клан	Адхократия	внешний фокус и интеграция
	Бюрократия	Рынок
стабильность и контроль

Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, иерархия - внизу слева, и рынок - внизу справа. Важно заметить, что названия квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с разными формами организаций. Четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организационном успехе, подходах к организационному качеству, ролях лидерства и профессионального опыта менеджмента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований по развитию ребенка, карт познания и процесса переработки информации были выявлены похожие измерения, которые помогали моделировать работу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис. 4, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различимых типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т. е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера), который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной революции, - времени, в которое творил Вебер, - состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в полной мере Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

1. специализация,

   система отбора по оценкам,

   иерархия,

   раздельная собственность,

   обезличивание,

   учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в ОСАI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторанаМс Donalds - это молодые люди, которые не получили предварительного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, со­ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямс-на, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не па свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле (нижний правый квадрант на рис. 4). Например, в Филипс Электроникс потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру организация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для оценки показателей деятельности и установления новых рас­тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оценка с использованием ОСАI показывает существенный сдвиг к культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой конкурент Филипс компания Дженерал Элекстрик. В конце 1980-х ее главный управляющий Джек Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса Дженерал Элекстрик не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура Дженерал Элекстрик под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

4) главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности.

Рыночная культура оценивается в ОСАI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников но конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлена на рис. 4 верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, и для американских организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались многие авторы исследований, касавшихся движения за гуманность отношений в бизнесе. Однако успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, организации США и Западной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ведения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после второй мировой войны оказалась такой, что японским организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до западных организации. :

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была Реор1е Ехр ress А irlines в течение первые пяти лет своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г. Теха s Аi r , Бёрр мечтал не только о создании прибыльной авиалинии, но и о построении модели идеально функционирующей организации. Бёрр привел с собой из Теха s Аi r еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в оборот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками Реор1е Ехр ress А irlines были:

(1) минимум уровней менеджмента - Бёрра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

(2) неофициальность и самоуправление - кабинет Бёрра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

(3) собственность наемных работников - все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

(4) рабочие бригады - вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

(5) участие наемных работников в принятии решений - принимать решения компании помогало по крайней мере четыре отдельных управленческих совета;

(6) ротация участников выполнения заданий - сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концепции Реор1е Ехр ress А irlines позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что Реор1е Ехр ress А irlines была организована на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после слияния Реор1е Ехр ress А irlines с глубоко проникнутой профсоюзным движением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines , поставила детище Бёрра на грань банкротства.

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации. Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Слова «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и автори­тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполадками космической миссии Аро11о 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько регулярно, зачастую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно четкой картограммы, которая идентифицировала бы коммуникацию или систему контроля. Во время полета астронавты, находившиеся в космической капсуле, так же как персонал наземной поддержки, не представляли собой стабильную организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение разных проблем требовало различного типа целевых бригад, лидерство часто смещалось и даже пилотирование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. В агентстве NASA это было типично для всего, чем занимался центр космических полетов с человеком на борту. В течение первых восьми лет существования формальная структура этого центра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Например, существование адхократической культуры внутри иерархии было описано в исследовании о революционных изменениях. Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых пяти лет своего существования этот орган имел явно адхократическую организацию. Среди основных характеристик данного типа ОК можно выделить:

(1) отсутствие какой-либо организационной схемы;

(2) временное физическое пространство - директор не имеет офиса и организовывает временную базу для своих операций всякий раз, когда считал это необходимым;

(3) временные роли - возложение ответственности на членов штата и освобождение от нее зависело от изменения проблем клиентов;

(4) творчество и новаторство - наемные работники получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новаторских решений проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг.

Поскольку эта адхократия так не укладывалась в широко распространенную конструкцию организации правительства штата (иерархию), так подвергалась давлению внешнего окружения, которое требовало рентабельности и учета, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в ОСАI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодей ствие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Итак, континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан , адхократия , рынок и иерархия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшие ся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.

Клановая культура получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.

Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.

«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» .

Адхократическая культура сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.

Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг .

Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социаль ной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) .

Основной ресурс – умение и потенциал отдельных работников, составляющий эффективность таких организаций. Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от кадровой расстановки по функциональным позициям.

Однако следует помнить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.

Модели организационных культур и основные характеристики организационного устройства Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Роли лидера.

Пособник

Наставник

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Развитие человеческих ресурсов.

Теория менеджмента.

Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Критически важные моменты.

Управление новаторством.

Стратегическое управление.

Управление непрерывным развитием.

Роли лидера.

Новатор . Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Провидец . Личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Критерии эффективности.

Результат на передовом рубеже.

Творчество.

Теория менеджмента.

Новаторство вынашивает новые ресурсы.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков затрат. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Критически важные моменты.

Управление координацией.

Роли лидерства.

Инструктор . Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор . Личность, заслуживающая доверия, надежная, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Своевременность.

Гладкое функционирование.

Теория менеджмента.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем . Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии эффективности.

Рыночная доля.

Достижение цели.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Конкуренция способствует продуктивности.

Диагностика организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели организации.

6. Критерии успеха.

В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется следующая анкета (при соблюдении рекомендаций заполнения).

Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.

Таблица 3.1. Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».

Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?

Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры

Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.

Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)

Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры

Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.

При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Управление системой контроля.

Управление конкурентоспособностью.

Стимулирование активности наемных работников.

Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Гладкое функционирование.

Рыночная доля.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Контроль способствует рентабельности.

При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Управление межличностными отношениями.

Управление совершенствованием других.

Управление развитием культуры.

Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Гладкое функционирование.

Своевременность.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.

Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.

При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.

Адхократические навыки

Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.

Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы.

Помощь другим в получении ресурсов, необходимых для реализации их новаторских идей.

Свободная возможность высказаться и предложить новую идею; оказание помощи в доведении идеи до результата.

Регулярное выдвижение новых творческих идей, относящихся к процессам, продукции или процедурам своей организации.

Создание среды, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.

Стратегическое управление. Основа: доведение до сведения сотрудников информации о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Отчетливое ви?дение возможности достижений в будущем.

Постоянное подкрепление и доведение до общего сведения видения будущих членов коллектива.

Помощь сотрудникам в видении перспектив, учитывая и потенциальные возможности, и вероятные проблемы.

Разработка ясной стратегии помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь общего видения.

Влияние на воображение и эмоциональный настрой других, когда речь идет о видении будущего.

Управление непрерывным развитием. Основа: ориентирование сотрудников в их производственной деятельности на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Постоянная работа над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов и поставленных целей.

Облегчение становления климата непрерывного совершенствования каждого подразделения.

Поощрение каждого сотрудника в подразделении постоянно улучшать или обновлять все, с чем они имеют дело.

Поощрение всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.

Помощь наемным работникам своего подразделения в движении по пути улучшения всех аспектов их жизни, а не только тех, которые связаны с работой.

Рыночные навыки

Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.

Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.

Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.

Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.

Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.

Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.

Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.

Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.

Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.

Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.

Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

Управление обслуживанием потребителей. Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.

Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.

Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.

Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.

Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.

Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.

Клановые навыки

Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.

Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Обеспечение эффективного распределения информации и решения проблем в каждом подразделении.

Создание условий, в которых совершенствование и участие сотрудников в принятии решений поощряются и вознаграждается.

Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.

При руководстве группой работников создание в ней атмосферы сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между ее членами.

Управление межличностными взаимоотношениями. Основа: поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включающая обеспечение обратной связи, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных конфликтов.

Работники подразделения должны делиться своими проблемами с непосредственными руководителями. А те, в свою очередь, должны стремиться поддержать своих подчи ненных.

Подчиненные должны иметь постоянную обратную связь с руководством и быть информированными о мнении руководства об их работе. Давая негативную оценку работе сотрудников, руководство мотивирует их совершенствование, а не вызывает оборонительную реакцию или озлобление.

Руководители должны внимательно выслушивать работников, когда те делятся своими идеями, даже если руководство не согласно с ними.

Создание атмосферы доверия и открытости, демонстрация понимания точки зрения отдельных людей, которые приходят к руководству со своими проблемами или заботами.

Управление совершенствованием других. Основа: помощь сотрудникам в деле улучшения показателей их деятельности, расширения сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.

Регулярное поощрение подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков для достижения ими более высоких показателей.

Обеспечение уверенности в том, что в каждом подразделении сотрудникам предоставляются благоприятные возможности для роста и личного совершенствования.

Делегирование полномочий подчиненным с возложением на них ответственности с целью предоставления благоприятных возможностей для их роста и личного совершенствования.

Активная подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице организации.

Облегчение установления рабочей атмосферы, в которой сотрудники, независимо от их служебного положения, учатся друг у друга и помогают друг другу совершенствоваться.

Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников ком пании.

Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

Учреждение в каждом подразделении ритуалов чествования и награждения, подкрепляющих ценности и культуру организации.

Управление системой контроля. Основа: поддержание уверенности в том, что системы мониторинга, процедуры, средства измерения находятся на должном уровне и обеспечивают постоянный контроль за процессами и показателями деятельности.

Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.

Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.

Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.

Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.

Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.

Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.

Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.

Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.

Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.

Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.

Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.

Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.

1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.

2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:

Выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;

Наметить цели на ближайшее и далекое будущее;

Разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

Определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

Разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.

3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:

Научиться ставить конкретные организационные вопросы;

Поднимать вопрос о ресурсах организации;

Даст возможность работать в команде;

Поможет более ясно понять цели и ценности организации;

Выработать общую стратегию менеджмента;

Стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

Даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.

4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:

Определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

Сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

Выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

Сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

Разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;

Выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

Определить зависимость личной ценностной системы от организационной.

Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.

Перейдем к следующему шагу.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? В качестве возможной точки отсчета предлагаю рассмотреть тип организационной культуры.

Консультанты, менеджеры по персоналу, приходя в компанию, преимущественно имеют опыт работы в одной-двух организационных культурах, поэтому каждый видит ту или иную работу с определенной колокольни своего опыта. Нередко это приводит к недопониманиям. Например, таким как этот.

В компанию, основной деятельностью которой заключалась в дистрибуции продуктов питания, и руководство которой имело четкую позицию относительно цели (привлечение потребителя и получение прибыли), пришла новый директор по персоналу, которая до этого работала в IТ-компании, где была принята предпринимательская организационная культура.

Свою работу она начала с того, что было для нее привычным и казалось ей наиболее актуальным: системы обучения сотрудников, их оценки и сбора инноваций. Через два месяца руководство и директор по персоналу вошли в жесточайший конфликт. Дирекция требовала результата и обвиняла HR-директора в ненужной растрате времени и ресурсов, а та, в свою очередь, упрекала в недальновидности. В результате директор по персоналу ушла… заявив, что никогда не будет больше работать в дистрибуционном бизнесе. Руководство компании стало скептически относится к менеджерам по персоналу вообще.

И таких примеров множество. Вопрос в том, что же делать, чтобы приносить пользу компании, как понять, что ей нужно?

Типы корпоративной культуры

В своих проектах мы опираемся на тип организационной культуры компании или подразделения. Уже в первых абзацах я использовала термины из классификации Камерона-Куинна. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции.

Основные характеристики четырех типов культуры 1

Клановая культура Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса 2 , согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер.

Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А - Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р - Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона - неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е - Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І - Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины - не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже - только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство - в двух, реже - только одной.

Я не стану детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура

В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая . Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

	Семейно-клановая	Иерархическая	Рыночная		Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня		Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата	Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании		Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)	Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого - эффективная работа в процессной системе		Не системно, основная цель - быстрое улучшение результата	Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
Оценка	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат - создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический		Как правило, ее нет. Главная оценка - это достижение результата	Основной результат оценки - качественная обратная связь и планы развития персонала
Системы мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур		Основной акцент - на результат, а не на том, как его добиваются	Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов		Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы	Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной вопрос	Кто с нами?	Как сделать?		Чего достигли?	Как сделать лучше?

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача HR-a делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании.
_____________
1 Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
2 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. 274 с.

Статья предоставлена нашему порталу
автором статьи и Экспертом HR-Лиги