(подпись)

«__» ________________ 20_ г.

С инструкцией ознакомлен:

_____________________________ (инициалы, фамилия)

(подпись)

«__» ________________ 20_ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА ПО РАЗВИТИЮ

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и
ответственность заместителя директора по развитию [Наименование организации в родительном падеже] (далее — Общество).
1.2. Заместитель директора по развитию назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом
1.3. Заместитель директора по развитию подчиняется непосредственно
1.4. Заместитель директора по развитию относится к категории руководителей, имеет в подчинении:
— ;
— ;
— а;
— ;
— .
1.5. На должность заместителя директора по развитию назначается лицо, имеющее высшее
профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.
1.6. Заместитель директора по развитию в своей деятельности руководствуется:
— законодательными и нормативными документами, рассматривающими вопросы социально-
экономического развития предприятий, вопросы труда и социального развития;
— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
— правилами трудового распорядка;
— приказами и распоряжениями директора предприятия;
— настоящей должностной инструкцией.
1.7. Заместитель директора по развитию должен знать:
— законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся
вопросов социально-экономического развития предприятий, правового обеспечения деятельности предприятия, документооборота и нормотворчества;
— цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия;
— профили, специализацию и особенности структуры предприятия;
— методику планирования и прогнозирования потребности предприятия в персонале, технике
и других ресурсах;
— трудовое законодательство;
— экономику, социологию и психологию труда;
— современные теории управления персоналом и его мотивации;
— основы технологии производства, экономику и организацию производства;
— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
— правила и нормы охраны труда.
1.8. На время отсутствия заместителя директора по развитию (отпуск, болезнь, проч.) его
обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Функциональные обязанности Заместителя директора по развитию

Заместитель директора по развитию обязан выполнять следующие трудовые функции:
2.1. Организовывать систематическую работу по разработке планов развития предприятия
(бизнес-планов), аккумулировать и анализировать предложения всех служб предприятия по совершенствованию деятельности предприятия, исполнению планов развития (бизнес-планов) предприятия и контролировать исполнение планов развития (бизнес-планов).
2.2. Координировать деятельность всех подчиненных подразделений исполнению их
основных функций.
2.3. Разрабатывать в кооперации с другими службами предприятия предложения и
программы по организации производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
2.4. Руководить выполнением работ по комплексной защите информации на предприятии,
обеспечивая эффективное применение всех имеющихся организационных и инженерно-технических мер в целях защиты сведений, составляющих государственную тайну и коммерческую тайну предприятия.
2.5. Консультировать руководителей смежных служб по вопросам, касающимся разработки
перспективных планов, подготовки технико-экономических обоснований и т.п.
2.6. Систематически повышать свою квалификацию и обеспечивать повышение
квалификации персонала подчиненных отделов и служб.
2.7. Руководить обучением подчиненных, создавать им условия для повышения
квалификации, профессионального роста, развития деловой карьеры и должностного
продвижения в соответствии с личными заслугами и уровнем квалификации.
2.8. Осуществлять контроль за соблюдением подчиненными правил охраны труда и техники
безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
2.9. Использовать по отношению к подчиненным предоставленные права по их поощрению
(привлечению к ответственности).
2.10. Создавать условия для внедрения и надлежащего функционирования передовых
технологий бизнес-планирования, их последующего усовершенствования и оптимизации.
2.11. Руководить распределением заданий, обеспечивая их своевременное, ритмичное и
равномерное доведение до подчиненных подразделений, форм документов, необходимых для обеспечения деятельности, а также внутренних организационно-нормативных и нормативно-методических документов по вопросам развития бизнеса.
2.12. Изучать, обобщать и применять в практический деятельности передовой
отечественный и зарубежный опыт планирования развития бизнеса.
2.13. Рассматривать предложения по обеспечению эргономических условий труда,
рационализации рабочих мест и представлять их для принятия решения руководителю Общества.
2.14. Своевременно и в полном объеме отрабатывать и представлять должностным лицам с соответствующими полномочиями отчетную и иную документацию.
В случае необходимости заместитель директора по развитию может привлекаться к
выполнению своих обязанностей сверхурочно, по решению руководителя Общества, в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

3. Права Заместителя директора по развитию

Заместитель директора по развитию имеет право:
3.1. Принимать решения в целях надлежащей организации развития бизнеса, обеспечения
повседневной деятельности подчиненных подразделений — по всем вопросам, относящимся к его компетенции.
3.2. Представлять руководителю Общества свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) подчиненных работников — в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно.
3.3. Готовить и представлять руководителю Общества свои предложения по
совершенствованию работы по планированию развития бизнеса, ее дополнительному кадровому, материально-техническому обеспечению и т.п.
3.4. Участвовать в работе коллегиальных органов управления при рассмотрении вопросов, касающихся развития бизнеса.

4. Ответственность и оценка деятельности Заместителя директора по развитию

4.1. Заместитель директора по развитию несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, — и уголовную) ответственность за:
4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний
непосредственного руководителя.
4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных
ему задач.
4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также
использование их в личных целях.
4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.
4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности,
противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его
работникам.
4.1.6. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
4.2. Оценка работы заместителя директора по развитию осуществляется:
4.2.1. Непосредственным руководителем — регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.
4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия — периодически, но не реже 1 раза в два года
на основании документированных итогов работы за оценочный период.
4.3. Основным критерием оценки работы заместителя директора по развитию является
качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы заместителя директора по развитию определяется в соответствии с
правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.
5.2. В связи с производственной необходимостью заместитель директора по развитию
обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. В связи с производственной необходимостью заместителю директора по развитию для
выполнения его трудовых функций может быть предоставлен служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Заместителю директора по развитию для обеспечения его деятельности
предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Должностная инструкция разработана в
соответствии с____________________________
(наименование, номер и дата документа)

Руководитель структурного
подразделения
____________ ________________________
00.00.0000.
СОГЛАСОВАНО:

___________ _______________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.0000.

С инструкцией ознакомлен:
__________ ________________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.0000.

Максим Белухин Раньше было распространено мнение, что развитие сотрудника прямого отношения к компании не имеет. Руководители этим не занимались, полагая, что у них нет на такие мелочи времени, ведь им платят за достижение больших целей. Но выяснилось, что развитие...

Директор по развитию – это должность в компании, охватывающая все стороны ее деятельности. Это управленец, в обязанности которого входят не только контроль за производственным процессом, но и организация работы организации и ее персонала. Подобная многогранность профессии требует от кандидатов на эту должность многих навыков и определенных качеств.

Директор по развитию в компании

На сегодняшний день существует две трактовки понятия «развитие компании». В одном случае под ним понимают решение локальных задач, на основе которых фокусируется внимание управляющего штаба компании. К примеру, привлечение новых клиентов, открытие филиалов в регионах, создание сети агентов. Подобные задачи, как правило, актуальны для простого бизнеса, где результаты пропорциональны количеству точек сбыта продукции.

В другом случае «развитие компании» - это стратегическое управление, стратегическое развитие. Имеется в виду широкий и сложный комплекс мероприятия, которые связаны с определением положения компании на рынке, системой работы по ее созданию, выработкой целевой модели (какой должна быть компания).

Сегодня условия для бизнеса стремительно меняются. Постоянно нарастает динамика изменения окружающей среды: расширяется доступный ассортимент продукции, изменяются предпочтения целевой аудитории, конкурентная среда, происходит глобализация мировых рынков. Российская экономика уверенно интегрируется в мировую, что приводит к росту конкуренции, снижению экономической стабильности территорий.

В результате подобных изменений стабильно возрастает важность влияния стратегических решений на общую эффективность ведения бизнеса. В том числе растет объем работ, которые связаны с подготовкой, выбором решений, предопределяющих развитие бизнеса, прогнозированием состояния рынков и пр.

Сегодня многие компании убедились в важности привлечения директора по развитию, выделив в его распоряжение целое подразделение. При создании департамента по развитию и нанимая директора по развитию компания обеспечивает для себя комплекс преимуществ:

1. Ясное понимание целей, способов и путей их достижения, систематизация и структурирование своего развития.
2. Персонификация ответственности за результаты развития предприятия.
3. Улучшенная управляемость, последовательность процесса внесения изменений, поддающихся контролю.
4. В штате компании формируются профессиональные кадровые ресурсы, которые максимально заинтересованы в развитии.
5. Рост эффективности применения ресурсов, сокращение расходов на изменение.
6. Более взвешенные решения по управлению, учитывая наличие системы противовесов.
7. Совершенствование информационно-аналитической поддержки в управленческих решениях.

Должностные обязанности директора по развитию

Директора по развитию можно назвать бизнес-архитектором: на основе аналитической работы он разрабатывает предложения по организации бизнеса. Этого аргумента недостаточно? Тогда читайте статью журнала «Генеральный Директор» и убедитесь, что вашей компании просто необходим директор по развитию.

Чем в компании занимается директор по развитию

Директор по развитию обеспечивает процесс качественных изменений организации, способствуя её выходу на новый уровень. С учетом целей развития бизнеса, данная должность может быть двух категорий:

Директор по стратегическому развитию. Функции директора по развитию в таком случае включают развитие в целом, закрытие и реструктуризацию самых неприбыльных проектов, предлагая перспективные направления деятельности. В компаниях эту должность часто называют директором по стратегии и перспективному развитию, директором по стратегическому планированию, заместителем или советником генерального директора по развитию.

Директор по развитию определенного направления отвечает за самый приоритетный на данный момент проект организации. К примеру, проект, который связан с модернизацией производства, развитием филиальной сети, с маркетингом или продажами. В большинстве российских компаний эта должность директора по развитию тесно связана с привлечением инвестиций в компанию и финансами в целом.

Если должности директора по развитию в компании нет, данной функцией занимается непосредственно собственник, генеральный директор предприятия либо консалтинговая компания на аутсорсинге. В отечественной практике всё более распространенным решением становится привлечение на данную должность зарубежных топ-менеджеров либо российских руководителей с успешным опытом работы в транснациональных организациях.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Рассказывает практик

Лариса Колесникова , генеральный директор AWAKE Communications Event & PR Boutique, Москва

Мы задумались о необходимости найма директора по развитию, когда появилась перспектива важных, стратегических изменений для планомерного роста прибыльности. Директор по развитию отвечает за качественное изменение организации, способствуя её выходу на новый уровень. В том числе, разрабатывает программу развития, которая ориентирована на обеспечение конкурентоспособности организации, рост доходов.

Директор по развитию в нашем случае объединят ведущие качества маркетолога, аналитика, руководителя и менеджера по продажам.

Как аналитик директор по развитию проводит:

1. Изучение рынка, его тенденций и возможностей.
2. Собирает информацию о спросах, причинах его изменений, анализ потребностей целевой аудитории.

Как маркетолог директор по развитию обеспечивает:

1. Выявление самых эффективных рыночных секторов для продаж, формирование комплекса мероприятий, направленных на использование возможностей рынка.
2. Разработку форм, схем, технологий и методов успешных продаж.

Как менеджер по продажам директор по продажам выполняет:

1. Выявление перспективных, потенциальных покупателей услуг, налаживая с ними деловые контакты.
2. Представление интересов организации на первичном этапе переговоров с новыми клиентами.
3. Презентации компании и услуг.
4. Поддержку контактов с постоянными покупателями.
5. Обновление информационных баз клиентов.
6. Анализ уровня продаж, подготовку отчетов по результатам анализа для предоставления на рассмотрение вышестоящего должностного лица.

Как руководитель директор по развитию участвует:

1. В выработке маркетинговой стратегии и политики.
2. В выставках, конференциях, прочих мероприятиях по формированию потребительского спроса, для стимулирования продаж.
3. В формировании пакета услуг компании, решении вопросов, направленных на совершенствование и развитие деятельности предприятия.

Какие задачи стоят перед директором по развитию

1. Формирование новой торговой политики, расширение географии деятельности, продвижение продукта, развитие дилерской сети.
2. Руководство процессом реструктуризации, создание новых систем контроля качества продукции, модернизация производства, оптимизация рабочих процессов, уменьшение сопутствующих издержек.
3. Формирование эффективных стандартов бизнес-управления.
4. Создание, вывод нового портфеля торговых марок на рынок.
5. Поиск способов выхода из кризиса, изменение старых стратегий развития бизнеса, формирование новых перспектив, анализ текущих ситуаций.

Что входит в обязанности директора по развитию

Директор по развитию руководит программами развития для поддержания конкурентоспособности, роста дохода предприятия. Он вместе с акционерами и гендиректором ведет разработку бизнес-стратегии на средне- и долгосрочный период.

Занимается формированием портфеля новых проектов, составлением бюджета для их реализации, контролирует их реализацию. Руководит проведением исследований маркетологов и аналитиков организации, оценки результатов работ. Также обеспечивает выявление и устранение недочетов и слабых мест в работе организации, поиск возможностей развития компании.

Обеспечивает управление процессами разработки нового продукта, вопросами совершенствования и модификации текущей продукции. Вместе с сотрудниками PR-департамента и службы персонала организует коммуникации подразделений, трансляцию основных стратегических целей специалистам компании. Устанавливает направления налаживания внешних связей организации, в частности, с государственными структурами согласно утвержденной стратегии компании.

• Развитие предприятия: 3 стратегии увеличения оборота в кризис

Рассказывает практик

Андрей Солодовников , руководитель группы консультационных проектов аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем», Москва

В нашей компании директор по развитию занимается следующим.

Определяет цели развития компании, учитывая ожидания и приоритеты собственников, а также маркетинговые шансы организации на конкретном рынке.

Оценивает внешнее окружение, выявляет новые возможности маркетинга.

Ведет аналитическую работу, выявляет тенденции, причинно-следственные факторы, прогнозирует развитие рынка и пр.

Директор по развитию разрабатывает предложения по стратегии развития организации, в которых важно достичь баланса между маркетинговыми шансами на рынке, ожиданиями собственников и способностью компании все это реализовывать, учитывая компетенции и ресурсы. Управленец детализирует предложения по отдельным параметрам маркетинга: конкурентные отличия; способы извлечения доходности; позиционирование, которое нацелено на рыночно-продуктовые комбинации, клиентские группы и отдельные территории; направления деятельности компании. Кроме этого, директор по развитию определяет потребности в ресурсах и кадрах, которых не достает во время работы, а также возможные варианты их привлечь.

После того, как утверждена стратегия, директор по развитию формирует планы для её реализации, целевые программы развития.

Когда план развития утвержден, занимается координацией работ для их реализации.

Проводит текущий анализ факторов влияния, выявляет изменения, вносит требующиеся корректировки для планов и стратегии развития.

Директор по развитию выступает как определенный бизнес-архитектор, который разрабатывает на основе аналитической работы предложения, направленные на организацию бизнеса.

Директор по развитию: типы, к которым нужно присмотреться

В зависимости от своего влияния и роли в компании, директора по развитию могут различных типов:

1. «Консультант-теоретик». Обычно, это человек, который пришел работать в реальный бизнес из консалтинговой компании. Может много и грамотно рассуждать в теории, но ориентируется при своих рекомендациях на идеальные бизнес-модели, которые слабо сопоставимы с реальностью. Как правило, подобные выпады не нравятся руководителям, которые не желают доверять умным рекомендациям «гуру», и их сотрудничество на этом заканчивается.
2. «Советник первого лица компании». Директор по развитию такого типа числится в штате компании, но всеведущ и незрим. Он имеет колоссальное влияние на собственника компании, говорит немного, но именно его тихое и ценное слово позволяет развивать бизнес, сдвигая с мертвой точки даже самые «нереальные проекты». К компании такой директор по развитию как бог, которого все побаиваются и боготворят.
3. «Человек со связями». Директора по развитию такого типа принимают в штат из-за богатого опыта работы в отрасли, устоявшихся связей. Процесс развитию с его помощью в компании заключается в том, чтобы ввести фирму на нужный рынок сбыта или запустить новый проект, предварительно заручившись поддержкой нужных лиц. Зачастую в компаниях такого директора по развитию называют директором по развитию связей с госструктурами, директора по развитию внешних связей.
4. «Стратег». Директор по развитию такого типа является профессионалом высшего класса. Имеет уникальный талант видеть картину развития бизнеса в целом, поэтому может предлагать самые доходные и эффективные стратегии. Он не только формирует разные пути и стратегии, но также может заняться их реализацией. Обычно обладает харизмой, способностью создавать эффективные управленческие команды, хорошими лидерскими качествами. Такой директор по развитию легко и просто управляет многомиллионным проектом, ориентируясь на результат. Как правило, директоры по развитию такого типа работают в компаниях международного уровня.

Как организовать отдел для директора по развитию

Работа службы развития на практике может быть реализована одной из рассмотренных организационных моделей:

Отсутствие формальной системы управления развитием

Функции, которые связаны с развитием, проводятся нерегулярно (по мере необходимости) в рамках традиционной управленческой системы. Нет систематической работы по развитию. Планирование сроком на год. Преимущественно концентрируется управление на текущей хозяйственной деятельности организации. Обычно нет четко сформулированных целей, планов по их достижению. Для такой службы, как правило, директор по развитию не нужен.

Кому подходит. Этот вариант актуален для небольших компаний с относительно простым бизнесом, а также для крупных организаций на рынках с низкой динамикой изменений.

Управление с помощью службы развития

Данная система охватывает все подразделения организации. Действуют формальные процедуры. Возможен следующий вариант: собственники определяют, что ждут от бизнеса, принципы и цели организации, утверждая основные показатели, положения и план развития.

Затем основные стратегические решения утверждаются либо отклоняются гендиректором, который обсуждает вопросы развития с собственником бизнеса, согласовывает показатели и стратегии развития, контролирует и обеспечивает поддержку для процессов развития.

Отвечает за развитие директор по развитию. Он аккумулирует всю информацию о текущем состоянии организации, ключевых факторах влияния на бизнес, разработке проектов и плане развития, координации всего комплекса работ. Директор по развитию вовлекает в работу все требующиеся ресурсы, организуя при необходимости «мозговые штурмы», формирует целевые рабочие группы по ключевым направлениям. Таким образом он играет важную роль в компании.

Кому подходит. Эффективным данный вариант будет в деятельности компаний, которые работают в определенных условиях:

1. Высокий уровень динамики изменений на основных рынках.
2. Бизнес диверсифицированный и сложный.
3. Ориентация на лидерство, качественный рост результатов.

Данная система будет эффективной, если в работе не допускать ошибок. Затраты на развитие являются максимальными, но при этом отличается сверхокупаемость результатов успешной работы.

Управление развитием без директора по развитию

Данный вариант является промежуточным (между 1-м и 2-м). В таком случае управление развитием обычно происходит на регулярной основе, состоящей их определенных формальных процедур. Изменения обеспечивает руководство, не предполагая широкого вовлечения сотрудников.

Функции стратегического управления сосредоточены в органах корпоративного управления, на активном участии гендиректора, который выполняет основную аналитическую работу как директор по развитию. На него возлагается ответственность за формирование и реализацию стратегии. Успешность развития в основном зависит от компетенции и лидерских способностей гендиректора.

Кому подходит. Данное развитие является приемлемым решением в деятельности средних предприятий с простой организационной структурой, которые не претендуют на лидерство на рынке и не задаются мыслью поиском директора по продажам, справляясь с его обязанностями самостоятельно.

Аутсорсинг развития

Обычно, для управления развитием привлекаются профессиональные бизнес-консультанты. Они свободны от внутренних стереотипов организации, понимают и используют современные методики, технологии, обеспечивая успешную организацию подразделения развития. Но, требуются затраты для их привлечения – их тарифы для небольших компаний могут оказаться непосильными.

1. Когда требуется быстрый результат и нет смысла нанимать директора по продажам.
2. Экономически нерационально постоянно содержать высококвалифицированных профессионалов в своем штате.
3. Требуется внесение разовых изменений.

Все «за» и «против» вопроса про наем директора по развитию

Вопрос про наем директора по развитию не считается однозначным. Помочь его решить помогут следующие факторы:

1. Сложность и масштаб предпринимательской деятельности, однородность бизнеса. Чем бизнес оказывается более диверсифицированным и сложным, тем потребность в службе развития оказывается выше.
2. Рыночные позиции компании. Амбициозным компаниям, стремящимся расширить рынки и стать лидерами, служба развития необходима. Если компании занимаются «нишевыми стратегиями», не ориентируясь на расширение, вполне достаточно может быть стандартной системы управления без участия директора по развитию.
3. Динамика рынка. Чем скорость изменения рыночной ситуации выше, тем контролировать изменения сложнее, чтобы своевременно обеспечивать подходящую реакцию.
4. Стиль управления, личностные и профессиональные качества собственников и руководителя компании. Вряд ли будут целесообразным организация службы по развитию и наем директора по развитию, когда руководство не готово передавать свои полномочия по разработке стратегических решений, а будет настаивать на самостоятельном выполнении данных задач.

Как проводить отбор кандидатов на должность директора по развитию

Надо скачать, что кандидаты на должность директор по развитию на дороге не валяются и найти их не так-то просто. Нет, вакансий размещено предостаточно, а вот по-настоящему высококвалифицированных специалистов очень мало. Поэтому поиска кандидатов на это место весьма специфично. Необходимо вчитываться в опыт, название проектов, выполненные задачи, указанные в резюме соискателей.

Директор по развитию нацелен на подъем определенной сферы, подразделения, направления, генерального проекта либо на развитие всей компании на новом витке развития. Из-за этого многие путают маркетинговые функции и развитие компании в целом. Для маркетинговых функций необходимы знания тонких настроек инструментов маркетинга, заточка специалистов. Директор по развитию решает комплекс стратегических задач, в рамках которых маркетинг выступает как один из его инструментов.

Во время телефонного разговора нужно поинтересоваться у претендента с какими проектами он работал в последнее время. Он должен сразу отметить от двух до четырех из них. Важно, чтобы соискатель легко начал сообщать, в чем смысл задачи, проекта, с которыми тот работал. Если этот фильтр претендент преодолел, можно приглашать его на собеседование.

Главное во время очной встречи определить, что кандидат имеет не только личностный склад и мотивацию, но также опыт и эффективные инструменты развития предприятия, предлагая устраивающие Вас решения.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Какие вопросы задавать кандидатам на должность директор по развитию

Самый неожиданный вопрос «Если бы у Вас был миллион долларов, в какой бизнес Вы бы вложили эти деньги?» некоторых может загнать в тупик. По ответу на данный вопрос можно многое судить о претенденте:

1. Наличие общего понимания основных трендов в рассматриваемой индустрии, широту кругозора.
2. Проверка умения предпринимательского мышления.
3. Понимание, какую роль в компании лучше предложить претенденту.

А второй вопрос будет уже привычным «Назовите свои ошибки, которые когда-либо совершали в своей карьере». У каждого профессионала были ошибки, без них это был бы робот. Подобные ошибки говорят не о слабой квалификации, а о достаточном опыте, возможности делать выводы, ориентироваться в сложной ситуации.

Трудовой договор с директором по развитию

В трудовом договоре директора по развитию применяются следующие положения:

• график работы;
• соглашение о неразглашении конфиденциальных данных;
• должностная инструкция;
• перечень расценок работы.

К трудовому договору директора по развитию также прилагается Дополнительное соглашение.

Трудовой договор с директором по развитию входит в категорию трудовых договоров со специалистами, наследуя все черты таких договоров. В приложении к трудовому договору, а именно, должностной инструкции указываются знания и умения, которым обязан обладать директор по развитию.

Директор по развитию входит в категорию руководителей, прием и увольнение которых оформляется приказом директора компании.

Трудовой договор подобного рода можно заключить с кандидатом на должность директор по развитию, которое имеет профессиональное высшее образование (экономическое, инженерно-экономическое, юридическое).

• Как изменить стратегию развития бизнеса, чтобы быть конкурентоспособным в кризис

Как взять по максимуму от директора по развитию

И теперь, когда Вы, наконец, наняли этого человека, Вы должны максимально быстро ввести его в курс дел. Именно поэтому лучше нанимать профессионала, который уже знаком заранее не только с Вашей индустрией, но и с самой организацией. Пока новичок тратит время на знакомство с Вашей компанией, Вы, соответственно, теряете в продажах, потому что эти усилия могли бы быть направлены на их увеличение. И Вы, как руководитель компании, должны потратить свое драгоценное время на помощь в адаптации новичку.

И, возможно, именно поэтому очень важно быть уверенным в том, что Вы нанимаете подходящего человека на эту должность. Для одного специалиста потребуется шесть месяцев, чтобы вжиться в эту роль, а для другого – и целый год. Конечно, в идеале каждый видит немедленную прибыль от найма директора по развитию, но это, к сожалению, не реалистично. Еще до того, как нанять подходящего кандидата, Вы должны убедиться, что он знает Ваш бизнес изнутри. Иными словами, важно нанимать нужных людей, а затем определять направление дальнейшего развития организации.

Сразу скажем, что должностная инструкция директора по развитию – это документ, в котором отражаются его права и функциональные обязанности, прописываются полномочия, а также требования, необходимые для получения данной должности. Хотя данная инструкция не является обязательной, она используется практически во всех крупных организациях.

Основные разделы документа

В крупных корпорациях создается целый отдел, занятый вопросами перспективного планирования и будущего развития организации. Его деятельность управляется директором по развитию. Этот сотрудник входит в руководящее звено и имеет широкий перечень полномочий.

Цель работы директора по развитию – повышение конкурентоспособности предприятия и открытие новых горизонтов для развития бизнеса.

От его деятельности зависит повышение прибыли в дальнейшем. Он стремится к поиску вариантов для освоения новых территорий на рынках разных уровней. Его деятельность отражена в должностной инструкции директора по развитию бизнеса (образец см. в конце статьи). Документ обычно состоит из следующих основных разделов:

Раздел документа	Комментарий
Общие положения.	Это базовая часть, в которой отображаются требования к сотруднику для занятия данной должности. Указывается необходимый уровень образования, перечень необходимых знаний, подчинённость сотрудника в иерархии организации. Директор по развитию относится к руководству. Поэтому для получения данной должности обязательно высшее профессиональное образование.
Должностные обязанности.	В этом разделе указываются полномочия и функции сотрудника в организации. Их необходимо прописать максимально подробно.
Права работника.	Директор по развитию может запрашивать информацию во всех структурных подразделениях и получать необходимую документацию, он вправе подписывать документы и издавать распоряжения, также он может взаимодействовать с высшим руководством компании, чтобы вносить собственные предложения для повышения результативности труда.
Ответственность.	Как и другие сотрудники предприятия, директор по развитию может нести материальную, дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

Информация в инструкции может быть дополнена в зависимости от особенностей работы предприятия. Директор по развитию должен приложить все усилия, чтобы компания занимала более выигрышное положение на рынке.

Основные обязанности

Этот сотрудник имеет широкий перечень полномочий, так как он входит в число руководителей. В инструкции можно прописать следующий набор обязанностей:

• подготовка и представление общей стратегии развития предприятия и его продвижения на рынке. Директор руководит разработкой планов по развитию бизнеса и контролирует их реализацию;
• раздача задач подчиненным по планированию отделов компании, сбор и обработка отчетности о выполненных задачах;
• обеспечение взаимодействие отдельных подразделений компании, чтобы создать условия для реализации намеченных планов;
• координация работы отделов, чтобы обеспечить максимальную результативность их работы в направлении развития.

Отдел по развитию занимается подготовкой планов дальнейшей деятельности предприятия на ближайшие годы, а также следит за их исполнением в соответствии с утвержденными графиками.

Задача руководителя отдела – обеспечить эффективную деятельность сотрудников и добиться продвижения компании. Поскольку менеджер выполняет ответственную миссию, он должен иметь высокий уровень квалификации и практический опыт работы в данной отрасли.

Подготовка должностной инструкции упрощает поиск кандидатов на данную должность и контроль за исполнением возложенных на сотрудника обязанностей.

Предлагаем вниманию читателей должностную инструкцию директора по развитию ООО: образец 2018. Использование этого документа позволит не тратить время на составление с нуля собственного локального акта. Скачать документ можно по прямой ссылке на .

Понятно, что с внедрением системы стратегического менеджмента управленческий функционал компании увеличивается, т.к. добавляются функции стратегического управления. А значит, встанет вопрос: кто должен выполнять эти функции и кто должен заниматься общей координацией процессов стратегического управления. На самом деле, функции стратегического управления должна выполнять не только дирекция по развитию. Эти функции должны выполнять соответствующие участники процесса стратегического управления. Четкое закрепление функций стратегического управления должно быть зафиксировано в регламенте. Но дирекция по развитию должна иметь представление о том, как следует выполнять каждую из функций стратегического управления.

Итак, для того, чтобы координировать весь процесс стратегического управления, как правило, создают специальную группу или отдел, или дирекцию (зависит от размеров компании). В обязанности этого подразделения входит координация всех процессов стратегического управления, подготовка и организация всех основных совещаний, заседаний стратегического комитета, стратегических сессий и т.д. Также в обязанности этого подразделения входит консолидация информации и формирование сводного результата стратегического анализа, стратегического плана компании и отчетов о его исполнении.

Это подразделение выполняет, конечно же, и контрольные функции, причем на всех этапах: анализ, принятие решений, исполнение, подведение итогов. Отдел развития также должен принимать непосредственное участие в выполнении проектов развития. Что касается функций в рамках проектов развития, то здесь уже могут быть вариации.

Например, отдел развития может включать в себя так называемых проектных менеджеров, то есть при этом всеми проектами развития руководят проектные менеджеры из отдела развития, а в качестве членов ВРГ привлекаются сотрудники нужных подразделений (в зависимости от проекта).

Можно поступать и по другому. Руководителем проекта развития назначается сотрудник того подразделения, с деятельностью которого в большей степени связан данный проект, а сотрудник отдела развития входит в проект в качестве рядового члена ВРГ. Возможно и комбинирование этих двух подходов, но, в любом случае, в каждом проекте должен участвовать представитель отдела развития.

Кстати, на сотрудников отдела развития может не распространяться правило, согласно которому каждый сотрудник компании может участвовать только в одном проекте развития. Объясняется это тем, что для сотрудников отдела развития – это основная деятельность, поэтому они вполне могут эффективно работать сразу по нескольким проектам.

При формировании дирекции по развитию на генерального директора ляжет дополнительная нагрузка, связанная с контролем работы дирекции по развитию и политической поддержкой новой структуры. Ведь в компании, по сути дела, появляется еще один заместитель генерального директора – директор по развитию. Но одно дело статус формальный, а другое дело – фактический, реальный статус, который будет иметь директор по развитию, после того как будет назначен на свою должность.

Сейчас директора по развитию стали появляться даже в небольших компаниях, но они, как правило, в основном занимаются увеличением клиентской базы и оборотов компании, то есть о развитии системы управления здесь, конечно же, речи не идет. Они занимаются только развитием бизнеса, что выражается в финансово-экономических показателях. Несомненно, это очень важные функции, но настоящий директор по развитию должен думать не только о развитии бизнеса, но и о развитии системы управления, которая позволила бы эффективно управлять растущим бизнесом.

Если в компании нет дирекции по развитию, то ее функции ложатся на генерального директора компании. Но и в такой ситуации можно эффективно организовать работу. Действительно, не все компании (особенно небольшие) могут позволить себе создать дирекцию по развитию, даже состоящую из одного профессионального менеджера. В таком случае генеральный директор может взять себе помощника, который будет выполнять технические функции.

Это, конечно, менее эффективно, чем в случае с отделом развития, но, как говорится, лучше, чем ничего. Технические функции, которые может выполнять такой помощник, будут заключаться в следующем: сбор информации от подразделений (на всех этапах), контроль выполнения проектов развития (по срокам), оформление документов и т.д. Если же компания может себе позволить взять хотя бы одного более-менее самостоятельного и толкового менеджера на эту позицию, то лучше это сделать.

Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию представлен на рисунке 1 . Естественно, что такой вариант дирекции по развитию может себе позволить только достаточно крупная компания. Да и то такой полный состав дирекции по развитию встречается не у каждой крупной компании.

Рис.1. Пример организационно-функциональной структуры дирекции по развитию

Что касается названия такого подразделения, то дирекция по развитию не является единственно возможным вариантом. Иногда такое подразделение называется отделом стратегического планирования, отделом перспективного развития, отделом стратегического маркетинга и т.д. Хотя в последнее время довольно часто встречается именно название «Дирекция по развитию» или «Отдел развития».

Рассмотрение организационно-функциональной структуры дирекции по развитию, пожалуй, лучше начать с самого директора по развитию. Основной задачей директора по развитию является организация процедуры развития бизнеса и системы управления компании. Это значит, что он должен обеспечить работоспособность самого механизма развития на всех основных стадиях стратегического управления компанией.

При выборе кандидата на должность директора по развитию компании часто сталкиваются с тем, что не понятно какое базовое образование должно быть у директора по развитию, какой у него должен быть опыт работы, какие требования к кандидату нужно предъявлять и т.д. Когда компания ищет кандидата на должность любого другого топ-менеджера (директора по маркетингу и продажам, директора по производству, директора по логистике, финансового директора, директора по персоналу и т.д.) гораздо легче ответить на все эти вопросы. Получается, что директор по развитию должен обладать таким же комплексным взглядом, как и генеральный директор.

Правда зачастую выбирая кандидата на должность директора по развитию из сотрудников компании выбор обычно делают в пользу того топ-менеджера, который, по мнению генерального директора, занимается на тот момент времени самой важной функцией. Например, в одной многопрофильной группе предприятий при формировании управляющей компании директором по развитию был назначен заместитель генерального директора по юридическим вопросам.

Дело в том, что группа развивалась в основном за счет добавления в холдинг новых предприятий. Причем основным способом роста был выбран, так сказать «юридический» способ «захвата» новых компаний. Директор по развитию этой компании так и назывался заместителем генерального директора по новым проектам. Под новым проектом подразумевалось «приобретение» в собственность новой компании.

В компании была действительно очень сильная команда юристов, которая была способна осуществлять подобные проекты, но при этом об управленческом аспекте такого способа развития практически никто не думал. Основной задачей считалось именно установление контроля над новым предприятием. При этом, конечно же, под контролем подразумевался юридический, а не управленческий. Это приводило к тому, что после установления юридического контроля над новой компанией, с ней приходилось расставаться потому, что эффективно управлять ею управляющая компания не могла.

Когда наша команда выполняла консалтинговый проект в этом холдинге, то нам сразу же бросилось это в глаза и мы не раз обращали внимание генерального директора на то, что ситуацию нужно менять. Сразу убедить генерального директора мы не смогли, но все-таки через несколько месяцев он понял, что, несмотря на важность юридической функции, нынешний руководитель блока развития все-таки не может должным образом выполнять функции директора по развитию. В итоге ситуация была исправлена.

Таким образом, управленческий аспект развития является очень важной составляющей работы директора по развитию, т.к. развитие бизнеса без развития системы управления может привести к разрушению или потере бизнеса. Как-то раз, проводя семинар по бюджетированию, среди участников я заметил директора по развитию одной торговой компании (довольно-таки крупной в своем регионе). Я поинтересовался у него, почему на этот семинар приехал именно он, а не финансовый директор.

Директор по развитию этой компании сказал, что у них планируется проведение проекта по постановке бюджетирования. Этот проект связан с развитием системы управления, а не бизнеса, но в их компании директор по развитию обязан быть в курсе всех проектов. Поэтому он сейчас занимается предварительным сбором информации об опыте других компаний, связанный с постановкой бюджетирования и управленческого учета. А затем они уже вместе с финансовым директором будут решать, как лучше в их компании организовать проект по постановке бюджетирования. Аналогичным образом происходило развитие и других подсистем управления в этой компании, что способствовало гармоничному росту и бизнеса и системы управления. Что касается бюджетирования, то через некоторое время ко мне на семинар приехал уже финансовый директор этой компании.

Подразделения, входящие в состав приведенного примера дирекции по развитию (см. Рис. 1 ), расположены слева направо по степени увеличения необходимости развития функций стратегического управления. То есть в обязательном порядке в дирекции по развитию должны быть проектные менеджеры – те, кто принимает непосредственное участие в планировании и реализации проектов развития. Если их не будет, то и проекты развития, а значит, и стратегия компании реализовываться не будут. В средних и небольших компаниях роль таких проектных менеджеров могут играть линейные и функциональные менеджеры компании (в зависимости от тематики проекта развития).

Для того, чтобы планирование и реализация проектов развития проходили более эффективно нужны аналитики. Опять-таки, если дирекции по развитию в компании нет, то роль таких аналитиков могут играть специалисты, включенные в состав ВРГ по проекту. То есть в принципе без аналитиков уже можно обойтись, по крайней мере, в самом начале, хотя не следует забывать, что ошибки, допущенные при реализации функций стратегического управления, могут в разы перекрыть заработную плату таких аналитиков.

Но, правда, в наших компаниях (особенно небольших и средних размеров), как правило, директора и собственники считают себя самыми лучшими аналитиками. Они считают, что создание аналитических отделов это просто пустая трата денег и времени. На самом деле, конечно же, люди, которые создавали бизнес с нуля, по началу знают все о нем лучше всех. Все-таки они смогли создать и развить этот бизнес. У них действительно есть определенное чутье, и интуиция им помогала вести бизнес. Но в какой-то момент времени может случиться так, что компания достигает таких масштабов, когда один человек просто не в состоянии все держать в голове.

Решения принимаются медленно, допускается все больше ошибок и т.д. На самом деле в этом нет ничего удивительного, но ситуацию нужно выправлять. Один из способов – делегировать функции и ответственность за их выполнение сотрудникам компании. При этом нужно делегировать не только бизнес-функции, но и аналитические функции тоже. Самому же директору будет гораздо легче принимать решения, когда они будут предварительно проработаны, а их последствия проанализированы и оценены. Но психологически делегировать аналитические функции гораздо сложнее, чем бизнес-функции. Ведь делегировав бизнес-функции, директор может просто физически видеть, что процесс выполняется: сырье и материалы закупаются, продукция производится, отгружается, машины приезжают и уезжают. Здесь все вроде бы понятно и очевидно.

А когда дело доходит до делегирования аналитических функций, то здесь сразу возникают сомнения насчет того, а сможет ли кто-то другой так же эффективно их выполнять. В одной компании, например, директор приблизительно так и рассказал о том, почему он не делегирует часть аналитических функций при принятии решений. Это был наемный менеджер, которого пригласил собственник, решивший отойти от оперативного управления. Директор попытался привлечь к подготовке решений различные службы, но сделал вывод, что большинство из ИТР, работающих в данной компании, просто на это не способны.

Вместо того, чтобы заняться развитием данного блока, он просто захотел уволить почти всех ИТРовцев, сославшись на то, что толку от них никакого. Он пытался делать все сам. Его рабочий день начинался в 6 утра, а заканчивался ближе к 22.00. Собственник признался, что он не испытывает симпатий к таким трудоголикам, которые вроде бы работают очень много, а результата почти нет. Собственник пригласил нашу команду консультантов для того, чтобы помочь в этой ситуации.

В ходе консалтингового проекта нам пришлось коренным образом менять сложившуюся систему управления и убеждать директора в том, что одному просто не возможно все делать. Были прописаны процедуры принятия решений, определены требования к ИТР всех необходимых подразделений, организован процесс подбора и обучения персонала и т.д.

Конечно же, этот процесс был не быстрым, но в результате удалось построить систему управления, которая не позволяла, как раньше, допускать ошибки, приводящие к серьезным финансовым потерям из-за того, что решения должным образом не прорабатывались и принимались интуитивно.

Что касается аналитического блока в дирекции по развитию, то при принятии решения о создании такого отдела, можно руководствоваться следующими соображениями. Если в компании так отлажена система управления, что компания способна достаточно быстро перестраиваться при существенных изменениях во внешней среде, то, наверное, не стоит развивать сильную аналитическую службу, т.к. это будет экономически не выгодно.

Если же компания достаточно неповоротлива, например, из-за своих больших размеров, то в этом случае, наоборот, нужно создавать мощный аналитический отдел. Основной задачей этого отдела как раз будет являться регулярный мониторинг внешней среды, оценка появления новых факторов, которые могут существенным образом сказаться на бизнесе, и подготовка проектов решений на тот случай, если данные события действительно произойдут.

Такими факторами могут быть, например, возможные изменения в законодательстве, которые могут нанести существенный вред бизнесу или, наоборот, дать дополнительные возможности которыми можно воспользоваться. То есть такое аналитическое подразделение на 70-80% будет работать с тем, чего еще пока нет (анализировать возможные сценарии развития), но потенциально может случиться и 20-30% времени тратить на анализ уже свершившихся фактов и поиск решений с учетом уже известных факторов внешней и внутренней среды.

Ну и, наконец, третья группа сотрудников дирекции по развитию (см. Рис. 1 ) – это так называемые креативщики. Необходимость таких сотрудников и их вклад в результаты работы компании оценить еще сложнее, чем аналитиков. Это такие творцы, которые могут в течение года, грубо говоря, вообще ничего не сделать, но потом придумать такую оригинальную идею, реализация которой позволит компании существенно улучшить свои стратегические показатели. Роль креативщиков в средних и небольших компаниях может выполнять генеральный директор или собственник компании. Такая третья составляющая дирекции по развитию, как правило, появляется только в очень крупных компаниях.

Следует отметить, что существует определенная проблема, связанная с оценкой эффективности работы дирекции по развитию. Во-первых, это связано с тем, что основной результат работы дирекции по развитию может проявляться не сиюминутно, а в далекой перспективе.

Во-вторых, все, что касается развития системы управления, оценить еще сложнее, чем проекты развития бизнеса, в которых легче привязаться к финансово-экономическим показателям. Конечно же, по каждому проекту развития бизнеса строятся планы и инвестиционные бюджеты, но при этом они строятся до момента завершения проекта, а все, что будет происходить дальше, нужно оценивать в рамках текущей работы. При этом заслугой дирекции по развитию будет считаться только то, что было сделано именно в период развития.

То есть, например, в компании был реализован проект развития, связанный с созданием нового филиала. При этом после завершения проекта этот филиал может приносить существенный вклад в финансовый результат компании. Или, наоборот, сам проект может быть реализован достаточно успешно, но потом филиал начнет демонстрировать достаточно низкие финансовые результаты. Получается, что формально ответственность дирекции по развитию заканчивается после завершения проекта. Соответственно и система поощрения/наказания дирекции по развитию будет связана только с самим проектом развития.

Кстати именно из-за того, что порой бывает сложно определить отдачу от работы дирекции по развитию, компании не решаются на то, чтобы создавать отдельное подразделение. При этом рассуждают довольно просто. То, что сразу же увеличатся затраты на финансирование дирекции по развитию (зарплата, оргтехника, мебель, расходные материалы и т.д.), компания почувствует на себе с первого же месяца работы, а вот насчет отдачи не понятно: когда она наступит и в чем будет выражаться.

На самом деле в такой логике рассуждений есть вполне здравое зерно. Ведь если заранее не договориться о критериях оценки (пусть даже самых простых), то потом ситуация может только ухудшиться. Как минимум должен быть план работы дирекции по развитию с выделением результатов, в том числе промежуточных. Пусть даже эти результаты нельзя будет четко привязать к финансово-экономическим показателям, но это должны быть все-таки измеримые результаты (например, отчетность, регламенты, другие документы и т.д.).

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме