Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:
дифференциация зарплаты и окладов;
консультирование сотрудников;
меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);
решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);
контроль решений по отбору и подбору кадров;
способствование коммуникативным отношениям;
удовлетворение потребностей в информации.
Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников
планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)
планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:
В соответствии с критериями системности выделяют:
системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);
бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В соответствии с критериями регулярности различают:
регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;
оценки, обусловленные каким-то случаем, например:
истечением испытательного срока,
перемещением и продвижением по службе,
мерами дисциплинарной ответственности,
желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.
В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:
количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;
качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);
аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).
Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование .
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.
Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.
Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
- - разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
- - подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
- - знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
- - утверждает график проведения аттестации;
- - готовит необходимые материалы на аттестуемых;
- - оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.
Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.
На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений
Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.
Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11
Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.
При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
установления стандартов и норм оценки
выбора метода оценки.
Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы "новые сотрудники".
Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.
В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или "затратные") и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям "человеческого капитала". В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Учет "человеческого капитала" при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название "хронологической модели затрат".
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.
На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую "стоимость" людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.
Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.
Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.
Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.
На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.
Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.
В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у" при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26
Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.
Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.
Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?
Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность . Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.
Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.
В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.
В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)
Рис. 1.1.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:
- - отношение работников к компании;
- - возрастной состав сотрудников;
- - средний стаж работы по специальности;
- - среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
- - величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям. персонал кадровый денежный аттестация
1. Оценка запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:
- - технические результаты ("ноу-хау", производственные технологии);
- - рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
- - знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).
Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:
- - способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
- - актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
- - уникальность актива;
- - масштаб применения;
- - полезный срок использования актива;
- - легальный статус.
Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.
2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..
Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5
1В статье рассматривается понятие «кадровый потенциал», а также отличительные особенности кадрового потенциала промышленной организации. Авторы акцентируют внимание на необходимости оценки кадрового потенциала предприятия в современных условиях, при этом дана краткая аналитика по текущей ситуации с кадровыми ресурсами в промышленности России. В?статье анализируются общенаучный, системный и экономико-математический подходы к оценке кадрового потенциала, каждый из которых раскрывается с позиции использования различных методов в ходе оценки. При большом разнообразии методов авторы отдают предпочтение количественным и качественным методам. Авторы рекомендуют проводить оценку кадрового потенциала промышленной организации с использованием интегрального показателя, включающего десять коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации. Использование данного показателя позволит определить текущий уровень кадрового потенциала и выявить резервы дальнейшего развития профессионального и личностного потенциала отдельного работника, что особо актуально в условиях кадровых проблем в промышленности.
кадровый потенциал промышленной организации
подходы к оценке кадрового потенциала
методы оценки кадрового потенциала
интегральный показатель кадрового потенциала промышленной организации
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 310с.
2. Маскаев М.И. Система и механизмы управления трудовым потенциалом современной организации: дис. ... канд. эконом. наук. – Пенза, 2014. – 164 с.
3. Мироседи С.А. Методы оценки кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс] / С.А. Мироседи, А.В. Щедрина. – Режим доступа: URL: http://www.volpi.ru.
4. Российская промышленность в июне 2015 года. Бюллетень конъюнктурных опросов № 277 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http:// www.iep.ru.
5. Суклышкина М.А. Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 15. – С. 41–45.
Современный этап формирования инновационной экономики сопровождается все более возрастающим значением персонала промышленной организации как основы ее конкурентного преимущества, способности и возможности которого являются основным фактором, определяющим стратегический успех производителя на рынке товаров и услуг.
Оценивая текущую ситуацию с кадровыми ресурсами в промышленности следует отметить, что политика занятости российской промышленности последних месяцев вполне адекватна особенностям экономической динамики и кадровым проблемам предприятий. Во-первых, традиционный пик увольнений, характерный для начала календарного года, под влиянием общей паники начался уже в декабре 2014 г., продолжился в январе и феврале 2015 г. Во-вторых, явно некризисная ситуация со спросом и выпуском в I кв. 2015 г. дала возможность в марте предприятиям перейти от увольнений к найму, сохранить его в апреле и лишь в мае-июне возобновить увольнения, но крайне осторожно (с минимальной интенсивностью).
В-третьих, результатом всех этих явлений в экономике в целом и в промышленности в частности стало снижение нехватки квалифицированных кадров на предприятиях. Текущая нехватка (для обеспечения текущего объема выпуска) сократилась за первые два квартала 2015 г. с 33 до 22 % предприятий. Результат II кв. (22 %) говорит, что значительной части предприятий все-таки не хватает рабочих. Но в условиях увольнений в других секторах экономики (или на других промышленных предприятиях) эти производители получают шанс решить свои кадровые проблемы. И, действительно, решают, поскольку кризисного (или хотя бы значительного) роста безработицы официальная статистика до сих пор обнаружить не может. Фактические или декларируемые увольнения так и не создали проблем для наших властей, что позволило им уделять меньше внимания (и выделять меньше средств на борьбу) безработице. Ожидаемая нехватка кадров тоже имеет положительную динамику. Достаточная обеспеченность будущих изменений спроса рабочими достигла в промышленности 78 %. Избыточная же численность занятых, как и нехватка работников, отмечена сейчас только у 11 % предприятий .
Таким образом, проблемы формирования и развития кадрового потенциала промышленной организации являются особо актуальными на сегодняшний день. Следовательно, возрастает потребность в более глубоком изучении и развитии имеющихся методологических и методических подходов к оценке кадрового потенциала промышленной организации, что и является предметом исследования данной научной публикации.
Первоначально, рассмотрим особенности формирования понятия «кадровый потенциал промышленной организации».
Категория «кадровый потенциал» включает кадры как активные элементы организации. Кадры - это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы .
Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда .
Кадровый потенциал промышленной организации - это количественная и качест-венная характеристика персонала, связанная с выполнением им производственных функций и достижением целей перспективного развития организации.
Кадровый потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, отражает три уровня взаимосвязей и возможностей развития. Во-первых, он отражает прошлое, характеризуя совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обуславливающих ее способность к существованию и развитию. Во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического применения имеющихся способностей. В-третьих, ориентирован на профессиональное развитие в будущем, поскольку в процессе трудовой деятельности работник не только реализует имеющиеся способности, но и приобретает новые.
При этом важно отметить, что в ходе формирования и развития кадрового потенциала главная задача руководителя - достичь эффекта эмерджентности. Закон целостности (эмерджентности) кадрового потенциала проявляется в возникновении новых интегративных качеств, не свойственных отдельным компонентам - трудовым потенциалам отдельных сотрудников.
Практика показывает, что оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Несмотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий).
Характеризуя систему подходов к оценке кадрового потенциала, выделим основные из них: общенаучный, системный и экономико-математический. Каждый из этих походов основан на использовании различных методов оценки кадрового подтенциала. Рассмотрим каждый из них более подробно.
1. Общенаучный подход. Из существующего множества общенаучных методов познания в оценке кадрового потенциала предприятия используются:
1) индукция. Данный метод позволяет предвосхищать результаты наблюдений
и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;
2) дедукция предполагает переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;
3) аналогия означает подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;
4) систематизация включает процедуру объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы;
5) анализ как метод оценки кадрового потенциала позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием.
2. Системный подход. Использование данного похода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез.
С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.
3. Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.
1) экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые впоследствии окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия;
2) имитационное моделирование предполагает использование кейс-метода или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач. Это позволяет узнать, насколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит, и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить, или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение;
3) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей .
Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала, можно разделить на две группы:
1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала, в первую очередь, определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты;
2) если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.
Для получения более комплексной объективной информации в отношении кадрового потенциала промышленной организации целесообразно использовать интегральную характеристику, которая охватывает несколько коэффициентов, позволяющих с качественной и количественной стороны проанализировать кадровый потенциал организации (рисунок). При этом каждому из коэффициентов присваивается экспертным способом весовой коэффициент значимости, предполагается равным по значению для каждого компонента .
Методика формирования интегрального показателя оценки кадрового потенциала предприятия
Следует отметить, что количество коэффициентов может изменяться в зависимости от экономической ситуации, сложившейся в организации. Чем ближе коэффициент к единице, тем выше уровень развития трудового потенциала работников.
Данная методика оценки кадрового потенциала организации включает в себя систему показателей, каждый из которых представлен в виде соответствующего коэффициента.
С учетом приведенных характеристик интегральный показатель кадрового потенциала по средневзвешенной сумме будет иметь следующий вид:
КП = X1K1 + X2K2 + X3K3 + X4K4 + X5K5 +
+ X6K + X7K7 + X8K8 + X9K9 + Х10K10. (1)
Для количественной оценки интегрального показателя уровня развития кадрового потенциала организации разработана шкала, представленная в таблице.
Шкала оценки интегрального показателя уровня развития
кадрового потенциала организации
В соответствии с предложенной шкалой оценки возможно определить текущий уровень кадрового потенциала. Полученные результаты могут служить рекомендациями по дальнейшему развитию профессионального и личностного потенциала работников промышленной организации.
Заключение
Развитие промышленной организации достигается в первую очередь за сч?т наличия грамотного и мотивированного персонала. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро организации, создать у них стимул к эффективной работе, руководители должны управлять кадровым потенциалом. Использование понятия «кадровый потенциал» позволяет исследовать персонал предприятия не только в плане его организации и управления, но и в перспективе его качественного совершенствования и повышения эффективности реализации. Следовательно, вопросы оценки кадрового потенциала организации на сегодняшний день особо актуальны. Для оценки кадрового потенциала промышленной организации предложена методика расчета интегрального показателя.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Белгородский государственный технологический университет
им. В. Г. Шухова»
Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по дисциплине
«Менеджмент»
Тема: Оценка кадрового потенциала предприятия
- Выполнил:
- ст.гр.
ЭК-421
- Краснова
И.А.
- Проверил:
- Куприянов
С.В.
Содержание
| Введение | |
| Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия | стр. 5 |
| 1.1. Понятие персонала и его классификация | стр. 5 |
| 1.2. Кадровая политика | стр. 8 |
| 1.3. Кадровый потенциал и методы его оценки | стр. 12 |
| 1.4. Управление кадровым потенциалом | стр. 18 |
| Глава 2. Характеристика исследуемого объекта | стр. 27 |
| 2.1.История предприятия | стр. 27 |
| 2.2. Организационная структура | стр. 30 |
| 2.3. Характеристика рынка и конкуренции | стр. 32 |
| 2.4. Использование трудовых ресурсов | стр. 35 |
| 2.5. Формирование и использование фонда оплаты труда | стр. 38 |
| 2.6. Анализ внешней и внутренней сред | стр. 40 |
| Глава 3. Диагностика проблем | стр. 43 |
| Глава 4. Принятие решения | стр. 47 |
| Заключение | стр. 49 |
| Список литературы | стр. 51 |
Введение
Развитие
современной экономики, ее конкурентоспособности,
масштабов научно-технических преобразований,
выпуска высококачественной продукции
обуславливается, в первую очередь, трудовыми
ресурсами страны.
В
современных условиях именно трудовые
ресурсы рассматривают как наиважнейшие
ресурсы организации. Они являются
главной производительной силой
общества.
В
современной практике управления трудовыми
ресурсами большое значение имеют и такие
понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Актуальностью
темы, исследуемой в данной работе,
продиктована тем, что в связи
с проводимыми в России экономическими
реформами все больше и больше
руководителей предприятий обращают внимание
на свой персонал, осознавая его ценность.
Многие из них стали понимать, что улучшив
использование трудовых ресурсов предприятия,
можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого
продукта, быть конкурентоспособными
(качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.
Современный трудовой коллектив представляет
собой сложную систему, где отдельные
личности и группы людей взаимодействуют
на принципах, весьма далеких от формально
предписанных. Без людей, способных эффективно
использовать сложную технологию, капитал
и материалы, предприятие не может успешно
и динамично развиваться. Именно человеческий
капитал является краеугольным камнем
в конкурентоспособности предприятия
ее экономическом росте и эффективности
деятельности предприятия. В результате
чего любой экономический анализ предприятия
не обходится без анализа кадрового потенциала
предприятия.
В
качестве субъектов управления кадровым
потенциалом предприятия выступают
руководители и специалисты кадровых
служб предприятий, а также руководители
всех уровней, выполняющие функцию управления
по отношению к своим подчиненным.
Сущность
кадрового потенциала отражает качественную
и частично количественную характеристики
трудового потенциала работников предприятия.
По
мнению ряда авторов, кадровый потенциал
- это совокупные способности кадровых
работников предприятия, которые необходимы
для того, чтобы выбирать, выполнять и
координировать действия, обеспечивающие
предприятию стратегические преимущества
на рынках товаров, услуг и знаний.
Теоретическим
основам и проблемам повышения
конкурентоспособности организаций
при помощи рационального использования
кадрового потенциала посвящены работы
зарубежных и отечественных ученых, таких
как, Д. Макгомери, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М.
Омаров и др.
В
данной работе излагаются теоретические
вопросы, связанные с использованием
трудовых ресурсов и организации, анализа
их использования на предприятии, так
же раскрывается методика комплексного
системного анализа основных экономических
показателей, используемые для анализа
использования трудовых ресурсов результатов
деятельности предприятия, характерные
для рыночной экономики.
Основной
задачей данной работы является раскрытие
изученной теоретической основы и приведение
некоторых практических вопросов экономического
анализа деятельности предприятия.
Цель
работы – проанализировать деятельность
организации, ее кадровый потенциал
и определить возможные пути его
совершенствования.
Кадровый
потенциал организации – важнейший
стратегический фактор, определяющий
ее успех. Качественные и количественные
характеристики рабочей силы определяют
возможность реализации экономических
программ, структурной перестройки, расширения
производства, роста качества продукции
и производительности труда. Именно мероприятия,
способствующие развитию персонала, позволяют
увеличить кадровый потенциал компании.
Глава
1. Оценка кадрового
потенциала предприятия
- Понятие
персонала и его классификация
Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
по категориям персонала,
по сферам применения труда,
по профессионально- квалификационным признакам и др.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.
В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ .
- Кадровая
политика
Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Кадровая политика в современных условиях должна быть:
-тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
-достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичность, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
-экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него.
Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
-определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
-формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
-формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
-выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
-определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
-развитие социальных отношений;
-поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
Обычно разработка кадровой политики включает 3 этапа (Рис. 1.2.1). На первом обосновывается цель развития кадрового потенциала предприятия и определяется состав структурных звеньев, обеспечивающих ее достижение. На втором – осуществляется разработка методических рекомендаций в части составления целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный, наиболее эффективный вариант кадровой программы Рис. 1.2.1. Этапы разработки кадровой политики предприятия
В
настоящее время перед крупными
промышленными предприятиями ставятся
новые экономические задачи:
-формирование
структуры и состава рабочих мест (по оценке
многих
авторов, совершенствование кадровой
политики в этом отношении имеет значительный
потенциал);
-формирование
фонда заработной платы по категориям
работающих с применением многоуровневых
тарифных сеток и установлением ставки
1-го разряда (не ниже минимальной месячной
заработной платы, установленной законодательством
Российской Федерации), с расчетом необходимой
численности и количества рабочих мест;
-исследование
форм и методов организации службы управления,
формирование кадрового резерва, повышение
квалификации и обучение работников, аттестация
рабочих мест;
-обоснование
мотивации трудовой деятельности, совершенствование
системы оплаты и стимулирование труда
работников;
-формирование
и реализация кадровой политики крупных
промышленных предприятий в современных
условиях.
Можно
выделить два основных пути формирования
эффективной кадровой политики:
-осознание
правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий, и непосредственное
влияние управленческого аппарата на
кадровую ситуацию предприятия;
-принципиальная
ориентация на собственный персонал, на
внешний персонал, на степень открытости
по отношению к внешней среде.
В
условиях рыночной экономики одним
из решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия является
обеспечение высокого качества кадрового
потенциала. Сутью кадровой политики является
работа с персоналом, соответствующая
концепции развития предприятия.
- Кадровый
потенциал и методы
его оценки
Кадровый
потенциал предприятия, по мнению отдельных
специалистов, в широком смысле этого
слова представляет собой умения и навыки
работников, которые могут быть использованы
для повышения его эффективности в различных
сферах производства, в целях получения
дохода (прибыли) или достижения социального
эффекта.
Категория
«персонал предприятия»
характеризует кадровый потенциал, трудовые
и человеческие ресурсы производства.
Трудовые
ресурсы
это трудоспособная часть
населения, которая, обладая физическими
и интеллектуальными возможностями, способна
производить материальные блага или оказывать
услуги. Таким образом, трудовые ресурсы
предприятия как часть трудовых ресурсов
страны представляют собой потенциальную
рабочую силу.
Человеческие
ресурсы
являются главным ресурсом
каждого предприятия, от качества и эффективности
использования которого во многом зависят
результаты его деятельности и конкурентоспособность.
Термин
«потенциал»
означает наличие у кого-либо
(отдельно взятого человека, первичного
трудового коллектива, общества в целом)
скрытых, еще не проявивших себя возможностей
или способностей в соответствующих сферах
их жизнедеятельности.
Персонал
это весь личный состав предприятия, работающий
по найму, постоянные и временные, квалифицированные
и неквалифицированные работники. Под
кадрами
предприятия понимается основной
(штатный, постоянный), как правило, квалифицированный
состав работников предприятия.
Современное
предприятие представляет собой
сложную социотехническую систему:
с одной стороны это совокупность предметов
и средств труда, а с другой совокупность
людей, объединенных для производства
товаров или услуг с помощью этих предметов
или средств труда, которая понимается
как трудовой коллектив.
Алгоритм
анализа трудовых ресурсов состоит
из нескольких этапов :
- Анализ
обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами:
Административно- управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации .
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
2.
коэффициент оборота по выбытию (Кв):
3.коэффициент текучести кадров (Km):
Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.
- Анализ
использования рабочего
времени:
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) :
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
- Анализ
трудоемкости продукции:
Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.
- Анализ
производительности
труда:
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении . Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.1.3.1) .
Рис. 1.3.1. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия.
Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:
В
заключение анализа необходимо разработать
конкретные мероприятия по обеспечению
роста производительности труда и определить
резерв повышения среднечасовой, среднедневной
и среднегодовой выработки рабочих..
Существуют
и другие методы оценки. Сущность и
особенности некоторых распространённых
оценок трудового потенциала представлены
в табл. 1.3.1 .
Таблица
1.3.1
Методы
оценки трудового потенциала организации
| № п/п | Метод оценки | Показатели | Примечание |
| 1 | Комплексный | Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др. | |
| Прикладные: численность промышленно- производственного персонала и персонала непромышленных подразделений: количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда, состояние здоровья, физического развития, выносливости, уровень образования и квалификации, фундаментальность подготовки, ответственность, интерес к работе, сопричастность к экономической деятельности предприятия |
Показатели отражают способность работников к труду | ||
| 2 | Экономический | Изменение совокупности экономических показателей: численности работающих, заработной платы, рабочего времени, трудоёмкости, профессиональной квалификационной структуры кадров и др. | Метод позволяет охарактеризовать различные стороны трудового потенциала |
| 3 | Упрощённый | Совокупность показателей: средняя списочная численность, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификационному составу работников | Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала |
| 4 | Временной 1 | Совокупный фонд рабочего времени, возможный к отработке, с учётом весов численности работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени | Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива |
| 5 | Временной 2 | Совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного персонала как разность между календарным фондом и суммарными резервообразующими неявками и перерывами | Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива |
| 6 | Стоимостный | Сумма заработной платы промышленно- производственного персонала, фонда материального поощрения, затрат по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала | Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации |
1.4.
Управление кадровым
потенциалом
Трудовой
потенциал коллектива предприятия
не является величиной постоянной.
Его количественные и качественные характеристики
постоянно меняются под воздействием
не только объективных факторов (изменений
в технологии производства, в производственных
отношениях и др.), но и управленческих
решений.
Очевидно,
что чем выше трудовой потенциал
предприятия, чем выше потенциальные
возможности нанятой рабочей силы, тем
более сложные задачи могут решаться коллективом
(в отношении выпуска продукции, ее качества,
быстроты освоения новых ее видов, эффективности
производственно-хозяйственной деятельности
и т.д.). Однако наличие таких преимуществ
отнюдь не свидетельствует о том, что главная
задача управления персоналом – максимальное
наращивание трудового потенциала. Здесь
есть и ограничения, в частности появление
рабочей силы, чей трудовой потенциал
будет слишком завышенным для конкретных
условий производства, не соответствовать
его потребностям, являться "излишним".
Такая ситуация нежелательна по нескольким
причинам. Во-первых, набор или подготовка
рабочей силы такого качества обходится
предприятию слишком дорого. Во-вторых,
этот трудовой потенциал не будет полностью
использован, и средства, затраченные
на рабочую силу, не окупятся. У самих работников
это может вызвать неудовлетворенность
работой на данном предприятии, что повлечет
за собой увольнение по собственному желанию.
Несоответствие
трудового потенциала коллектива потребностям
производства в условиях хозяйственной
самостоятельности и инициативы трудовых
коллективов представляется серьезной
проблемой. Как отмечают специалисты,
"...в некоторых коллективах весьма болезненно
воспринимаются программы реконструкции
предприятий под новые высокоэффективные
технологии, отсутствует серьезная заинтересованность
в освоении новых профессий и специальностей,
наблюдается апатия и безразличие к перестройке
форм управления предприятием. Вне всякого
сомнения, подобные явления отражают определенные
противоречия между качеством трудового
потенциала на данном объекте и условиями
его предполагаемой реализации. При этом
возможны два крайних случая: либо потенциал
низок, что препятствует осуществлению
темпов внедрения новшеств производства,
либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические
предпосылки для его эффективного высвобождения".
Все
это обусловливает необходимость
постоянного контроля за ситуацией,
корректировки выбранной кадровой политики,
упреждения возможных негативных явлений
путем планомерного управленческого воздействия
на рабочую силу в соответствии с текущими
и перспективными задачами развития самого
предприятия.
Управление
начинается с анализа, который призван
раскрыть изменение трудового потенциала
под влиянием тех или иных факторов, рациональность
использования, степень соответствия
потребностям предприятия.
Варианты
соотношения трудового потенциала
работника или коллектива (П), фактического
его использования (Ф) и требуемого
по условиям производства уровня трудового
потенциала (Т) могут быть различны.
Идеальный
случай характеризуется следующим
соотношением:
П
= Ф = Т
Это
значит, что имеющийся трудовой потенциал,
т.е. все возможности работников
как носителей рабочей силы, используется
полностью и это соответствует потребностям
производства.
Широко
распространен такой вариант:
П
> Ф = Т
Подобное
соотношение свидетельствует о
том, что имеющийся трудовой потенциал
используется не полностью, но уровень
фактического его использования отвечает
потребностям производства. Предложение
рабочей силы, ее возможности больше спроса
на нее. Имеющийся резерв по этой причине
не может быть использован, так как прямой
необходимости нет.
При
существенном расхождении между
трудовым потенциалом и его фактическом
использованием, у работников появляется
разочарование, неудовлетворенность работой
из-за отсутствия возможностей для профессионального
роста.
Ситуация,
когда недоиспользование имеющегося
трудового потенциала становится слишком
большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует
о том, что фактический уровень использования
имеющегося потенциала уже настолько
низок, что страдает производство и остро
стоит проблема реализации имеющихся
резервов рабочей силы.
Возможен
также такой вариант: П = Ф < Т, который
говорит о том, что несмотря на полное
использование имеющегося трудового потенциала,
потребности в рабочей силе как в отношении
количества, так и ее качества не удовлетворяются
полностью. Индикаторами данной ситуации
служат нехватка рабочей силы, большое
число сверхурочных работ, отставание
среднего разряда рабочих от разряда выполняемых
работ, что приводит к низкому качеству
их выполнения, к большому браку продукции
по вине рабочих и т.п. В этих условиях
управленческие решения должны быть направлены
на наращивание трудового потенциала,
изменения его количественных и качественных
характеристик.
Таким
образом, управление формированием
трудового потенциала предприятия,
осуществляемое через соответствующие
функциональные структуры, реализуется
с помощью системы мероприятий в рамках
кадровой политики. Они могут быть направлены
на наращивание и развитие трудового потенциала,
в чем предприятие в значительной степени
должно быть заинтересовано. Для управления
кадровым потенциалом предлагаются следующие
принципы:
-уважение
к сотруднику, к его профессиональным
особенностям, моральным и лидерским качествам;
-ответственность
каждого сотрудника;
-единоначалие
в организации;
-качество
труда, при этом взыскания должны
не унижать личное достоинство
сотрудника, а показывать ему вред и последствия
его неправильных поступков;
-мотивация
Субъектами
процесса управления кадровым потенциалом
являются: руководители предприятий, руководители
структурных подразделений, службы персонала,
юридические службы, финансовое управление
(отдел), отдел подготовки персонала.
Такое
построение системы управления кадровым
потенциалом требует реализации
каждым из участников процесса управления
своих специфических функций. Так,
руководители предприятий и линейные
руководители участвуют в планировании
профессиональной карьеры работников,
создании для них мотивирующих условий,
финансовый отдел (управление) определяет
нормативы труда, формирует политику в
области оплаты труда и предоставления
социальных льгот. Отдел подготовки персонала
организует обучение, повышение квалификации
и переподготовку персонала по актуальным
направлениям деятельности предприятия.
Основным
содержанием деятельности служб
персонала традиционно является
планирование персонала и его профессиональный
рост, а также выявление и решение социально-бытовых
проблем. При этом выясняется, что деятельность
всех перечисленных субъектов носит разрозненный,
схоластический, эпизодический характер.
Координация работы всех участников предприятия
в рамках программы управления кадровым
потенциалом отвечает поставленной цели
– обеспечению успешной работы предприятия
в условиях рыночной экономики.
От
того, как организовано управление
кадровым потенциалом, влияющее на успешность
деятельности каждого работника, напрямую
зависит эффективность деятельности
предприятия. Таким образом, важнейшей
задачей управления кадровым потенциалом
становится закрепление и развитие персонала.
Эта задача включает в себя:
-
рациональное распределение должностных
обязанностей;
-
профессиональное и должностное
продвижение работников с учетом результатов
оценки их деятельности и индивидуальных
особенностей;
-
регулярное повышение квалификации
специалистов;
-
создание других условий, мотивирующих
работников к более эффективному
труду;
-
планирование карьеры.
1)
привлечение на работу высококвалифицированных
специалистов;
2)
создание условий, способствующих
профессиональному развитию и
закреплению на предприятии, в
учреждении наиболее квалифицированных,
опытных работников;
3)
совершенствование организации
управления.
Специалисты
отмечают, что в перспективе актуальной
становится задача управления кадровым
потенциалом путем внедрения
совершенных технологических процедур:
оценки персонала и развития информационной
базы для принятия обоснованных управленческих
решений.
Исследования
показали, что наиболее эффективным
методом управления кадровым потенциалом
является его оценка по параметрам,
характеризующим профессиональную успешность
работника. Оценка применима в таких областях
как: отбор и расстановка персонала, планирование
и сопровождение деятельности специалистов,
подготовка и повышение квалификации
работников, формирование, подготовка
резерва для выдвижения на руководящую
должность, совершенствовании системы
льгот, условий труда и т. д.
Программа
управления кадровым потенциалом не
столько способствует продвижению
персонала, сколько его развитию,
повышению результативности мероприятий
по повышению квалификации. Что в
свою очередь является первостепенной
задачей службы управления персоналом
предприятия.
Социальный
(кадровый) потенциал предприятия можно
представить такими показателями, как:
-
заработная плата;
-
среднесписочная численность работников
предприятия;
-
среднемесячная зарплата;
-
объем произведенной продукции
на 1 ден. ед. зарплаты;
-
прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;
-
структура кадров предприятия
(удельный вес каждой категории
работников в общей среднесписочной численности
ППП);
-
уровень трудовой дисциплины;
-
уровень компьютерной грамотности;
-
коэффициент стабильности кадров;
-
коэффициент творческой активности
кадров;
-
общие затраты на вознаграждение
изобретателей и рационализаторов.
Основным
содержанием деятельности служб
персонала традиционно является
планирование персонала и его профессиональный
рост, а также выявление и решение социально-бытовых
проблем. При этом выясняется, что деятельность
всех перечисленных субъектов носит разрозненный,
схоластический, эпизодический характер.
Координация работы всех участников предприятия
в рамках программы управления кадровым
потенциалом отвечает поставленной цели
- обеспечению успешной работы предприятия
в условиях рыночной экономики.
Условия
повышения эффективности управления
кадровым потенциалом. Обширность вопросов,
решаемых участниками процесса управления,
обусловливает необходимость его оптимизации.
Следовательно, для повышения эффективности
управления кадровым потенциалом необходимо:
- постоянное
участие в управлении не только кадровых
служб, но и руководителей структурных
подразделений;
более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.
Эта задача включает в себя:
- рациональное
распределение должностных обязанностей;
профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
регулярное повышение квалификации специалистов;
создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
планирование карьеры.
- привлечение
на работу высококвалифицированных специалистов;
создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
совершенствование организации управления.
Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
Выводы.
В
силу того, что выбранная тема курсовой
работы достаточно обширна, ее невозможно
изложить в полной мере и отразить
все сложности работы с кадрами.
Выше были рассмотрены приоритетные
вопросы формирования кадрового
потенциала современной организации.
Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов,
которые были изложены, подвести итоги
и сделать выводы.
Работа
с персоналом – это не только
прием-увольнение и статистика. Это
постоянная, повседневная забота о
формировании слаженного, работоспособного
коллектива, о том, чтобы каждый его работник,
каждое подразделение трудились в полную
меру своих знаний, сил, способностей,
с любовью к делу, постоянно совершенствуя
свое профессиональное мастерство. Работа
с кадрами планируется таким образом,
чтобы постепенно добиваться увеличения
в своем составе тех людей, кто лучше владеет
современными профессиональными навыками.
Это забота и ответственность всего руководящего
состава учреждения.
Принцип
подбора и расстановки персонала
предусматривает разработку конкретных
требований к персоналу организации, исходя
из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности
на рынке, традиций, а также схему рационального
размещения персонала между подразделениями,
отделами и филиалами организации.
Обучение
и повышение квалификации предусматривают
постоянное обучение персонала организации
на всех уровнях либо в рамках самой организации,
либо в специальных учебных центрах или
высших учебных заведениях. Необходимость
обучения в целях повышения квалификации
обусловлена в основном требованиями
и конъюнктурой современного рынка, растущей
конкуренцией и высоким уровнем научно-технического
прогресса.
Глава
2. Характеристика исследуемого
объекта
2.1.История
предприятия
Открытое
акционерное общество «Белгородасбестоцемент»
- одно из крупнейших предприятий России,
выпускающее асбестоцементные изделия.
ОАО расположено в Центрально-Черноземном
экономическом регионе России в северо-западной
части г. Белгорода рядом с белгородским
цементным заводом.
История
комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года
пуском в эксплуатацию трубного завода
на 4 технологические линии по производству
асбестоцементных труб диаметром 100 до
500 мм, длиной 4м и гидравлическим давлением
12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью
3840 условных км в год.
За
1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены
мероприятия по модернизации оборудования,
по повышению его производительности,
совершенствованию технологических процессов.
С
1987 года комбинат работает в новых
условиях хозяйствования, а с 1988 года
– на полном хозрасчете и самофинансировании.
С
декабря 1992 года комбинат преобразован
в акционерное общество «Белгородасбестоцемент»
(АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент»
(ОАО БелАЦИ).
Цемент
- основное сырье для производства асбестоцементных
изделий на заводы подается с Белгородского
цементного завода пневмотранспортом
(по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент»
расходует примерно 400 тыс. т цемента.
Асбест
на ОАО «Белгородасбестоцемент»
поступает, в основном, с Баженовского
месторождения (Свердловская область),
Джетыгаринского месторождения (Кустанайская
область) и Киембаевского месторождения
(Оренбургская область) в железнодорожных
вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно
ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует
примерно 70 тыс. т асбеста.
Завод
имеет выгодное месторасположение, хорошо
обеспечен источниками тепло-, энерго-
и водоснабжения, имеет хорошо развитую
транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская
комбинат имеет выход на основную магистраль
Юго-Восточной железной дороги, а также
на автомагистраль Москва-Семфирополь.
ОАО
«Белгородасбестоцемент» выпускает
следующую продукцию:
1.
Трубы асбестоцементные напорные водопроводные
условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса
ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80.
Трубы O 100, часть O 400, 500 мм выпускается
длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; O 300 мм; часть 400,
500 мм выпускается длинной 5000 мм.
2.
Трубы асбестоцементные безнапорные условным
проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к
ним по ГОСТ 1839-80.
3.
Листы асбестоцементные волнистые среднего
профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80)
- семи и восьми волновые.
Основными поставщиками сырьевых
компонентов, необходимых ОАО
«Белгородасбестоцемент» для производства
своей продукции являются Белгородский
цементный завод и Баженовское месторождение
асбеста. Асбест также поставляют ПИК
«Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест».
Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест»
г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский
цементный завод. Топливо поставляют:
газ - трасгаз Белгородского управления,
энергию - «Белгородэнерго».
Потребители
продукции предприятия представлены
в основном строительными организациями
и частными лицами. Кроме того, заказчиками
ОАО «Белгородасбестоцемент» являются
такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект»
г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст»
г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний
Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг»
г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый
Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также
различные предприятия ближнего и дальнего
зарубежья.
Транспортировка
продукции ОАО «Белгородасбестоцемент»
осуществляется автомобильным и железнодорожным
транспортом.
Продукция
ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется
и на экспорт.
Производственная
структура представляет собой совокупность
основного, обслуживающего и вспомогательного
хозяйств;
Шиферный
завод N 1. Оснащен тремя технологическими
линиями и производит асбестоцементные
листы волновые и плоские непрессованные.
Шиферный
завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими
линиями.
Трубный
завод. Имеет пять технологических
линий: 4 по производству асбестоцементных
труб и одна по производству шифера.
Трубы комплектуются асбестоцементными
муфтами, которые производятся на тех
же линиях
Вспомогательные
производства:
-
парокотельный цех, производящий электроэнергию
для собственных нужд и товарную для продажи
сторонним организациям;
-
ремонтно-строительный комплекс,
производящий шлакоблоки, подоконную
асбестоцементную доску, и прочие услуги
населению;
-
механический цех;
-
электроремонтный цех;
-
цех погрузки;
-
автогараж;
-
электроподстанция;
-
водонасосная станция;
-
очистные сооружения;
-
участок деревообработки;
-
участок выпуска пенобетона;
2.2.
Организационная
структура
Во главе предприятия стоит Собрание акционеров, которому подчиняется Совет директоров, а Совет директоров непосредственно влияет на генерального директора, в подчинении которого находятся:
- директор
коммерческий;
директор по экономике;
директор технический;
директор по производству;
зам.ген. директора по общим вопросам;
зам. ген. директора по кап. строительству;
Бухгалтерия;
Финансовый отдел;
Расчетный отдел;
Материальный отдел;
Юрисконсультант;
Планово-экономический отдел;
Отдел труда и заработной платы;
Отдел кадров;
Общий отдел;
ОТК.
Ознакомившись с содержанием работы руководителя ОАО «БЕЛАЦИ» (генеральный директор) и с содержанием работы одного из его заместителем (коммерческий директор) мы узнали следующее.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
и т.д.................
Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 11539. | Стоимость предприятия и методы ее оценки | 269.97 KB | |
| Опыт становления отечественного рынка недвижимости стал подтверждением тенденций характерных для всех стран с развитой экономикой а именно: недвижимость составляет основу национального богатства. Именно в объектах недвижимости зданиях сооружениях обустроенных территориях последовательно и неуклонно аккумулируется труд предшествующих поколений обеспечивая надлежащий уровень жизни как в настоящем так и в будущем. По различным оценкам недвижимость во всех ее формах составляет... | |||
| 20142. | Оценка потенциала промышленного предприятия (на примере «Корпорации ДТЭК») и разработка основных направлений по извлечению потенциала | 1.34 MB | |
| Любая производственная система (предприятие, отрасль) состоит из совокупности материальных и нематериальных ресурсов. Комбинация этих ресурсов (факторов производства) определяется в каждом отдельном случае в зависимости от конкретных задач, стоящих перед организацией, и формирует ее производственный потенциал, определяющий возможность их решения. Очевидно, что без изучения и использования ресурсов, формирующих производственный потенциал производственной системы, ее развитие было бы невозможно. | |||
| 20962. | Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня | 181.46 KB | |
| Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т. | |||
| 12147. | Методика оценки социального потенциала сельских сообществ | 17.73 KB | |
| Методика предусматривает определение уровня социального потенциала сельских сообществ. Потенциал сельских сообществ включает явные и латентные ресурсы саморазвития. Необходимость коренного пересмотра подходов к типологии сельских сообществ вызвана нарушением в новых рыночных условиях жизни норм соотношения между людностью сел и набором благ и возможностей которые село предоставляет своим жителям. | |||
| 16712. | Теоретико-методические основы оценки энергетического потенциала региона | 16.17 KB | |
| Несмотря на то что термин энергетический потенциал часто встречается и в прессе и в научных работах и в законодательстве он четко не определен. По этой причине автор попробовал установить что такое энергетический потенциал в региональной экономической науке... | |||
| 17891. | Методы формирования кадрового состава | 27.97 KB | |
| Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности... | |||
| 19340. | Подходы и методы оценки автотранспортных средств | 4.24 MB | |
| Оценка автотранспортных средств является специализированным и обособленным видом оценочной деятельности имеющим принципиальное отличие от оценки других видов объектов. При выполнении экспертной оценки транспортных средств наиболее серьезное значение имеют такие параметры как изношенность и амортизация. Целью исследования является особенности оценки транспортных средств. | |||
| 18476. | Методы оценки эффективности инвестиционных проектов | 105.75 KB | |
| Разработка инвестиционного проекта. Принятие решений по инвестиционным проектам. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса... | |||
| 20620. | Методы и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов | 1.32 MB | |
| Инструменты для финансового моделирования и оценки эффективности.3 Расчет рыночного мультипликатора для отрасли. Другими словами в первую очередь не бывает инвестиций без затрат то есть чтобы для начала нужно средства вложить и только потом если все было сделано верно все расчеты корректны все вложенные средства окупятся. Цель исследования - моделирование развития инвестиционного проекта создания розничной сети пекарен и определение мультипликатора в заданной отрасли для оценки стоимости моделируемого проекта. | |||
| 21587. | Финансовые методы оценки эффективности инвестиционных проектов | 97.97 KB | |
| Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений. | |||
Одним из основных условий для осуществления эффективного развития кадрового потенциала предприятия является проведение объективной оценки. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. В свою очередь, отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов. На наш взгляд любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям :
Универсальность ее применения, то есть исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников;
Масштабируемость исследований, возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний;
Сравнимость результатов при проведении сравнительного анализа кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени;
Множественность описаний результатов проведенных исследований, возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.);
Объективность и научная обоснованность результатов исследований.
Методов оценки кадрового потенциала предприятий большое количество (рисунок 1), однако, все они имеют свои достоинства и недостатки и единого универсального метода не существует. Необходимо учитывать специфику деятельности организации, количество персонала и другие немаловажные аспекты. Экономической науке известно деление методов оценки кадрового потенциала предприятия в зависимости от объекта оценки на оценку потенциальных и действующих работников.
Рисунок 1. Методы оценки кадрового потенциала предприятия
Оценка потенциальных сотрудников, которая производится при отборе кандидатов на рабочее место. Она необходима для проверки соответствия профессиональных навыков кандидата требованиям организации и его психологических особенностей.
Оценка действующих сотрудников предприятия, используемая при исследовании эффективности работы отдельных сотрудников, подразделений. Она необходима для последующей корректировки кадрового состава, выявления недостатков кадровой политики, выделения отличившихся сотрудников или подразделений и др.
По цели проведения оценки выделяют количественные и качественные методы оценки кадрового потенциала.
Количественные методы применяются для исследования количественных показателей результатов труда, объемы и сроки выполнения работ. Они направлены на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. В качестве показателей можно использовать объемы изготовленной и реализованной продукции, ее качество, продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, показатели эффективности труда персонала (таблица 1).
Таблица 1. Подходы к классификации показатели эффективности труда персонала
|
Набор показателей |
|
| Л. В. Ермолина, | Показатели эффективности использования труда персонала: производительность, продуктивность, рентабельность
Показатели эффективности действий, операций, процессов – показатели результативности, отражающие степень достижения целей, соизмеряемую с затраченными ресурсами |
| М. В.
Петрусенко, |
Показатели интенсивности труда: целодневные и внутрисменные простои
Показатели производительности труда: обобщающие (общие тенденции изменения производительности труда за исследуемый период), частные (трудоемкость продажи единицы продукции, выработки на одного работника) и вспомогательные Показатели результативности труда: величина прибыли в расчете на 1 работника Обобщающие показатели эффективности труда: выручка, прибыль |
| А. П. Добровинский | Показатели производительности труда: выработка и трудоемкость
Обобщающий показатель эффективности труда (отношение произведения объема работы в единицу времени и показателя качества труда к численности персонала) Частные показатели: изменение производительности труда во времени; доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя – производительности труда; качество работы; квалификация работника; затраты живого труда на полученную прибыль; экономия живого труда; экономия средств на заработную плату; рациональное использование рабочего времени |
Как видим, подходы к оценке эффективности труда, являющиеся отражением уровня кадрового потенциала, характеризуются существенным многообразием, что создает сложную ситуацию для современных HR-менеджеров. Между тем, выбор показателей должен производиться с учетом доступности необходимых для осуществления расчетов данных.
Качественные методы оценки кадрового потенциала применяются для оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы развития кадрового потенциала в зависимости от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Показателями являются: структура персонала (горизонтальный, вертикальный), уровень квалификации, дисциплина, текучесть кадров, затраты на одного рабочего, выполнения планов и другие .
Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных по отношению к двум предыдущим видам .
В отечественной экономике пока не разработана единая методика оценки качества кадрового потенциала. Известны случаи использования российскими предприятиями статистического метода. Опираясь на статистические данные о производительности определенных структур, метод позволяет оценить эффективность работы отдельных подразделений предприятия. Для оценки кадрового потенциала практикуется также метод функционально-стоимостной оценки, предполагающие проведение системной оценки качества выполняемой работы в стоимостном выражении. Применяются также методы сравнения, ранжирования и экспертных оценок. Так, метод сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов деятельности сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его продвижения по карьерной лестнице. Метод ранжирования основан на присуждении тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих. И, наконец, при экспертном методе оценка производится опытными специалистами (экспертами) .
Таким образом, оценка кадрового потенциала предприятия может проводиться с помощью различных методических подходов: оценка потенциальных и действующих сотрудников, количественные, качественные и комплексные методы, статистический метод, метод функционально-стоимостной оценки, метод сравнения, ранжирование, экспертный метод. При выборе методов, предприятию необходимо учитывать их соответствие ряду требований: универсальность применения, масштабируемость исследований, сравнимость и множественность описаний результатов, объективность и научная обоснованность результатов. Помимо этого, следует учитывать доступность данных, требуемых для проведения оценок по тому или иному методу. Благодаря проведению оценки кадрового потенциала организации становится возможным решение практических задач управления его развитием.
