Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Планирование — это вид деятельности, связанные с постановкой задач и действий в будущем. План оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый — специалист но управлению — К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени, и далее, что планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений.

• оно должно обладать необходимой гибкостью и адаптивностью, т. е. своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;
• планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;
• уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

• определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
• формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
• определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
• определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются и планирование (составление плана) маркетинга.

Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

Прежде чем приступить к описанию следующего этапа, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией — "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце их разъясняя, чтобы представить полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.

Итак, следующий этап "предпланирование" — выбор рынков , на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

Важный этап планирования — установление цен . Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены . Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж — вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более "массов" товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодчески созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

Процесс бюджетирования требует точности и аккуратности, постоянных уточнений.

В практике финансового управления среди многочисленных форм бюджетов наиболее часто используются:

• гибкие бюджеты – фактические и бюджетируемые операции сравниваются при заданном объеме выпуска продукции;
• бюджет капитала – долгосрочный бюджет, предназначенный для закупок долгосрочных финансовых активов;
• сводный бюджет – состоит из производственного (операционного) и финансового бюджетов.

В операционном бюджете отражаются планируемые расходы , связанные с производственной деятельностью предприятия. Операционный бюджет включает в себя:

• бюджет продаж – прогнозная стоимостная оценка ожидаемых продаж с указанием предполагаемой цены продаж и объема продаж в натуральных единицах;
• бюджет производства – количество единиц производимых товаров, рассматриваемое как функция продаж и изменений в объеме запасов на конец и начало года;
• бюджет затрат сырья и материалов – сведения о размерах закупок сырья и материалов на год;
• бюджет общезаводских накладных расходов – все виды затрат, кроме прямых затрат труда, сырья и материалов. Состоит из переменных и фиксированных накладных расходов на предстоящий год;
• бюджет затрат на реализацию и распределение товаров – все расходы на реализацию, общие и административные расходы, а также другие необходимые операционные расходы;
• бюджет прибыли и убытков.

На основе информации, содержащейся во всех указанных бюджетах, составляют перспективный баланс.

Контроль в маркетинге

Контроль – заключительная фаза цикла управления маркетингом , завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Задачи контроля маркетинга представлены на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Задачи маркетингового контроля

Рис. 8.3. Стадии маркетингового контроля

Используются следующие формы контроля:

• стратегический контроль – оценка стратегических решений маркетинга с точки зрения соответствия внешним условиям деятельности предприятия . Стратегический контроль и ревизия маркетинга – относительно регулярная, периодическая сфера деятельности службы маркетинга предприятия;
• оперативный контроль – оценка уровня выполнения текущих (годовых) планов. Цель такого контроля – установление соответствия текущих показателей плановым или их расхождения. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана распределены по месяцам или кварталам. Основные средства контроля: анализ объема продаж, анализ доли фирмы на рынке , анализ соотношения «затраты – объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей;
• контроль прибыльности и анализ затрат – оценка рентабельности маркетинговой деятельности предприятия в целом, по отношению к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и т.д.

При контроле прибыльности различают следующие виды затрат:

• прямые – затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение исследования, заработную плату работникам службы маркетинга и т.д. Они закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям деятельности;
• косвенные – затраты, которые сопутствуют мероприятиям маркетинга: оплата аренды помещений, транспортные расходы и т.д. Эти затраты в бюджет маркетинга непосредственно не закладываются, но при контроле учитываются.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг – объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Объекты маркетингового контроля представлены на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Объекты маркетингового контроля

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, – задача непростая. Обычно она выполняется в три этапа:

1. изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;
2. пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование , управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и т.д. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе – их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа заключается в возможности связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
3. разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. Обычно используется табличный метод представления информации:

в числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе – отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и т.д.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегиив отличие от двух других форм маркетингового контроля (оперативного контроля и контроля прибыльности) – мера неординарная, а нередко и чрезвычайная. К ней прибегают главным образом в тех случаях, если:

• принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют изменившимся условиям внешней среды;
• значительно усилились рыночные позиции основных конкурентов предприятия, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы, причем это произошло в минимальные сроки ;
• предприятие потерпело поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели все чаще отказываются от приобретения товаров предприятия.

Если менеджеры столкнулись с указанными трудностями, то требуется генеральная ревизия всей деятельности предприятия, пересмотр его маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, срочное решение ряда других серьезных проблем.

Ревизии обязательно предшествуют:

• всесторонний анализ ситуации и выявление конкретных причин неудачной работы предприятия на рынке;
• анализ возможностей технического, производственного, сбытового потенциала предприятия;
• определение перспектив формирования новых конкурентных преимуществ.

Выполненные процедуры требуют ревизии стратегии предприятия, реформирования его организационно управленческих структур, формирования новых, более трудных задач и целей, отражающих выявленные потенциальные возможности.

Применяемые при ревизии маркетинга виды анализа представлены в табл. 8.1.

При ревизии маркетинга предприятия используются:

• внутренний аудит – проводится собственными силами предприятия;
• внешний аудит – выполняется силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм.

Таблица 8.1

Сущность маркетинга и организация службы маркетинга. Планирование маркетинга и маркетинговый контроль. Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга который обеспечивает проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса требований потребителей к качеству услуг тенденций этих требований под влиянием условий жизни которые изменяются. Сущность маркетинга и организация службы маркетинга Маркетинг...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Прогнозы и стратегические планы. Долгосрочное и стратегическое планирование. Задачи маркетингового контроля и основные его виды. Контроль за реализацией планов и маркетинговых программ фирмы. Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат. Стратегический контроль и ревизия маркетинга. Методика разработки ревизии маркетинговой деятельности.

Формирование общего маркетингового бюджета. Метод исчисления бюджета исходя из имеющихся средств. Метод исчисления бюджета в процентах от объема продаж. Метод исчисления бюджета исходя из целей и задач. Метод конкурентного паритета.

Под планированием маркетинга понимают функцию процесса управления маркетинговой деятельностью, направленную на постановку целей и выбор стратегии маркетинга, на разработку, согласование и контроль за ходом выполнения плана организации по созданию и реализации продукции.

План маркетинга может рассматриваться как система маркетинговых мероприятий, направленных на достижение целей организации; как прогноз по производству и реализации продукции. Планирование позволяет согласовывать и координировать деятельность не только маркетинговых служб, но и других подсистем в системе предприятия.

Планы разрабатываются на федеральном, региональном, отраслевом или местном уровнях.

Цели планирования - снижение неопределенности в принятии управленческих решений, снижение предпринимательского риска. Планирование базируется на принципах научности, системности, комплексности, адаптивности, согласованности, динамичности.

Прогнозирование связано с разработкой долгосрочной стратегии развития предприятия на основе анализа его возможностей и потребностей рынка.

План маркетинга включает следующие разделы:

• - описание проблемы и постановка целей планирования;
• - анализ внешней и внутренней среды, возможностей и угроз;
• - постановка целей и задач маркетинга;
• - разработка стратегии маркетинга;
• - разработка маркетинговых мероприятий;
• - определение затрат на маркетинговые мероприятия;
• - контроль выполнения плана маркетинга.

Планы маркетинга разрабатываются на различные периоды и бывают: краткосрочные (на день, неделю, месяц, квартал, год); среднесрочные (от года до пяти лет); долгосрочные (пять лет и более).

Задача долгосрочных планов - сформировать маркетинговые решения в зависимости от сложившейся ситуации на длительный период. В долгосрочном плане формируются не мероприятия, а перспективные решения на основе прогнозов и анализа жизненных циклов организации и ее продуктов.

Планы должны быть, как и цели, реальными, достижимыми, согласованными и измеримыми. Планы маркетинга могут быть связаны с показателями результатов деятельности предприятия (объем продаж, доля рынка, прибыль) и направлениями маркетинговой деятельности (продуктовой, ценовой, сбытовой, коммуникационной политик).

Для определения целей маркетинга и осуществления процесса планирования проводится ситуационный анализ окружающей среды, возможностей предприятия в сфере производства, сбыта (рис. 26.1).

Рис. 26.1.

Ситуационный анализ предполагает сравнение собственного предприятия с конкурентами по различным показателям.

При анализе возможностей предприятия рассматриваются финансовая ситуация, потенциал организации, производственносбытовые возможности, квалификация и ответственность персонала и др. Анализ возможностей предприятия может быть выполнен методом SWOT. Данный метод предполагает анализ сильных, слабых сторон предприятия, а также возможностей и предполагаемых угроз. Применение данного метода позволяет принимать наиболее эффективные управленческие решения и разрабатывать стратегические направления.

Стратегические направления маркетинга связаны с определением приоритетов продуктов на конкретных рынках; с разработкой для каждого целевого рынка продуктовых, ценовых, сбытовых и коммуникационных мероприятий.

Контроль маркетинговой деятельности обеспечивает учет обратной связи в деятельности маркетинговой службы. Контроль является инструментом для оценки исполнения маркетинговой концепции предприятия и достижения цели. Контроль включает функции анализа, учета, диагностики. На этапе планирования предусматриваются мероприятия по контролю. Процесс контроля маркетинга включает следующие этапы:

• 1) обоснование плановых показателей, подлежащих контролю;
• 2) сбор данных фактических показателей результатов деятельности;
• 3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;
• 4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;
• 5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспективной деятельности по планированию маркетинга (разработка гибких планов, их корректировка) .

Различают закрытую и открытую системы контроля маркетинга. Более перспективной является открытая система, ориентированная на учет факторов внешней среды и позволяющая выявить причины отклонений от плановых показателей.

Как управляемая система, маркетинг включает различные подсистемы. Процесс управления маркетинга представлен на рис. 26.2.

Виды контроля маркетинга; контроль за реализацией планов и маркетинговых программ предприятия, контроль за реализацией продуктов, контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат.

Аудит представляет собой независимую проверку и подготовку заключения о финансовой отчетности предприятия. Цель аудита - определить достоверность финансовой отчетности предприятия и осуществить контроль за соблюдением законов и норм хозяйственного и налогового законодательства.

Рис. 26.2.

В сфере маркетинга применяют маркетинг-аудит. Он представляет собой стратегический контроль системы маркетинга, систематическую и независимую ревизию маркетинговой среды, целей, стратегий, программ и отдельных видов маркетинговой деятельности. Цель ревизии маркетинга - выявление узких мест и разработка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой деятельности.

Маркетинг-аудит проводится в три этапа: исследование состояния системы маркетинга, оценка состояния системы маркетинга, разработка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой деятельности.

Планирование маркетинга-аудита включает следующие разделы: ревизия среды маркетинга, ревизия маркетинговой стратегии, ревизия структуры службы маркетинга, ревизия информационной системы маркетинга, ревизия планов, ревизия результатов маркетинговой деятельности, ревизия затрат на маркетинг, ревизия комплекса маркетинга и системы контроля. Принципы маркетинга-аудита - объективность, системность, периодичность, тщательность, точность.

Бюджет маркетинга - финансовый план маркетинга, система показателей, раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или мероприятиям) приведены величины затрат, доходов и прибыли от или для маркетинговой деятельности предприятия. Планирование бюджета маркетинга может основываться на целевой прибыли или исходя из оптимизации прибыли.

Составление бюджета помогает установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять управленческие решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль.

Затраты на осуществление определенных маркетинговых действий определяются из плана маркетинга. Пример бюджета маркетинга представлен в табл. 26.1.

Таблица 26.1

Бюджет маркетинга, тыс. руб.

Бюджет маркетинга может быть детализированным для различных групп товаров и целевых рынков. При разработке бюджета на основе целевой прибыли определяются прогнозные оценки емкости рынка, доли рынка, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные, постоянные издержки, целевая прибыль. Таким образом определяются затраты на маркетинг. Эти затраты детализируются по элементам комплекса маркетинга.

При разработке бюджета на основе оптимизации прибыли определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки предполагаемого объема сбыта в течение какого-либо отрезка времени, на различные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных или экспертных методов. Она показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг.

На различных предприятиях конкретный набор процедур планирования бюджета маркетинга различен. Это зависит от масштабов деятельности предприятия, дифференциации продукции, видов деятельности и других факторов.

Таким образом, качественное выполнение функций планирования и контроля маркетинговой деятельности позволит повысить эффективность управления организацией в целом.

Вопросы для самостоятельной работы

• 1. В чем отличие контроля от контроллинга в маркетинге?
• 2. Каковы функции и задачи планирования и контроля в маркетинге?
• 3. Какие мероприятия по осуществлению планирования и контроля маркетинга вы знаете?
• 4. Что такое аудит маркетинга?
• 5. Какие методы исчисления бюджета маркетинга осуществляются на российских предприятиях?
• 6. Какие основные факторы необходимо учитывать при исчислении бюджета каким-либо способом в маркетинге на современном этапе?

Задания к семинару по теме 26

• 1. Планирование маркетинга-аудита.
• 2. Метод GAP-анализа в маркетинг-контроллинге.
• 3. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинге.
• 4. Метод исчисления бюджета исходя из имеющихся средств.
• 5. Метод исчисления бюджета в процентах от объема продаж.
• 6. Метод исчисления бюджета исходя из целей и задач.
• 7. Метод конкурентного паритета.

Планирование маркетинга . Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином «план маркетинга». Маркетинговые планы различаются: «По длительности: краткосрочные (менее 3 лет), среднесрочные (3-5 лет), долгосрочные (более 5 лет)). «По масштабу: для отдельного товара, для ассортиментной группы, интегрированный маркетинговый план). «По способу разработки: снизу вверх (децентрализованная форма), сверху вниз (централизованная форма).

Основные разделы плана маркетинга:

Сводка контрольных показателей В самом начале плана должна идти краткая сводка основных. целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане. За сводкой помещается оглавление плана.

Текущая маркетинговая ситуация. Здесь дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

Опасности и возможности.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить, а также оценить вероятность их возникновения и последствия, кот-е они могут оказать.

Задачи и проблемы. Управляющий ставит задачи и очерчивает круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремиться достичь за период действия плана.

Стратегия маркетинга. В этом разделе излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Он включает в себя конкретные стратегии по целевым « рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки: Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирме следует сконцентрировать усилия и энергию на сегментах, которые она может обслуживать лучше всего. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга: Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

Уровень затрат на маркетинг. Указываются размеры бюджета маркетинга, необходимого для реализации намеченных стратегий, с учетом обеспечения максимальной рентабельности.

Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на след, вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы, мероприятий вносят коррективы.

Бюджеты, являются в общем прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки пр-ва, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный высшим руководством, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый контроль . Поскольку в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, отдел маркетинга должен постоянно контролировать осуществление маркетинговых мероприятий (контроль маркетинга). Контроль маркетинга представляет собой оценку результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Он делится на 4 стадии: 1)Формулирование целей 2) Измерение результатов деятельности, 3)Анализ результатов деятельности 4)Корректирующие действия.

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости корректирующие действия.

Стратегии, контроль состоит в определении соответствия основных стратегий компании ее возможностям.

Основные объекты контроля: - объемы продаж

Размеры прибылей и убытков

Реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги

Соответствие запланированных и реальных результатов производственно - коммерческой деятельности.