Матрица GE (GeneralElectric), или матрица МакКинзи (McKinsey), совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co, является более продвинутой, чем матрица BCG, по следующим причинам.

1. Матрица GE/McKinsey формируется в формате 3x3 (рис. 5.3), тогда как матрица BCG - в формате 2x2. По осям х и у выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на данном рынке (или сильных сторон бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в матрице GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет использовать данную матрицу более продуктивно и разносторонне в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно делает ее более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 5.3. Графическое представление матрицы GE

• 2. Шкала «Привлекательность отрасли/рынка» используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка, поскольку привлекательность отрасли/рынка включает больше факторов, чем только темпы роста рынка в матрице BCG.
• 3. Шкала «Конкурентное преимущество» заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы, поскольку данное понятие также включает большее количество факторов, чем только доля на рынке в матрице BCG.

Рассмотрим типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы

Типичные внешние факторы, влияющие на привлекательность рынка (market attractiveness )

Типичные внутренние факторы, влияющие на конкурентное преимущество (competitive strength) стратегической бизнес-единицы

Размер рынка Темпы роста рынка Прибыльность рынка Тенденции Конкурентная ситуация (уровень конкуренции в отрасли) Уровень риска инвестиций в отрасль Барьеры входа на рынок Возможности дифференцирования продуктов и услуг Изменчивость спроса Сегментация Структура дистрибуции Развитие технологии

Преимущество активов и компетенций Относительное преимущество бренда Доля на рынке Темпы роста доли на рынке Лояльность клиентов Относительное состояние расходов (структура издержек в сравнении с конкурентами) Относительная прибыль (в сравнении с конкурентами) Преимущество дистрибуции и производственных мощностей Показатель технологических или других инноваций Качество Доступ к финансовым и другим инвестиционным ресурсам Преимущество менеджмента компании

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, и используется для формирования и дальнейшего сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности аудируемой компании. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для оценки стратегических бизнес-единиц стали использоваться не только физические факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси у, неподконтрольны компании. Их значения можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на улучшение данных показателей практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси х находится под контролем самой аудируемой компании и при желании может быть изменено.

Стратегические бизнес-единицы также изображаются в матрице GE в форме кругов, где:

• размер круга обозначает размер рынка;
• размер доли круга представляет долю на рынке стратегической бизнес-единицы;
• стрелки отражают направление и движение стратегических бизнес-единиц в будущем.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Структура квадрантов матрицы GE

Рассмотрим особенности и возможные стратегии аудируемой компании при попадании ее стратегической бизнес-единицы в каждый из квадрантов матрицы.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций, поскольку они, как правило, ориентированы на дальнейшее развитие.

Для позиции, которая условно названа «Победитель (1)», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Аудируемая компания, представленная в данной ячейке матрицы, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на своем рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с названием «Победитель (2)» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Находящаяся в данном квадранте компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегическими рекомендациями аудиторов после определения слабых и сильных сторон могут быть в данном случае вливания необходимых инвестиций в бизнес-единицы с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и из улучшения слабых.

Позицию «Победитель (3)» может занимать организация с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность находится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на рынке очевидны и сильны. Такой аудируемой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и, как следствие, добиваться прироста прибыльности компании.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях х и у. Дополнительные инвестиции организации в них, как правило, должны быть ограничены или отсутствовать вовсе, так как связи между данными инвестициями и массой прибыли организации нет.

Для позиции «Проигравший (1)» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для бизнес-единицы, находящейся в данной позиции, аудиторы могут предложить следующие рекомендации:

• поиск возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска;
• развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска;
• концентрация аудируемой компании на увеличении прибыли отдельных сильных направлений бизнеса, а в случае невозможности получения прироста прибыли - покидание данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравший (2)» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Бизнес-единица, находящаяся в данном квадранте, никаких особых сильных сторон или возможностей не имеет. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Аудируемая компания, представленная в данном квадранте, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше принять их предложение.

Для позиции «Проигравший (3)» характерны низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний правый угол), что может быть связано, как правило, с относительно незначительными его конкурентными преимуществами для организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения по результатам аудита:

• концентрация организации на усилении тех ее преимуществ, которые могут превратиться в сильные стороны;
• занятие компанией отдельной ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
• в случае невозможности осуществления предыдущих рекомендаций - оставление данного вида бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств, имеет средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Размещение бизнес-единиц в данных квадрантах обусловливает осторожное стратегическое поведение компании на рынке: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные проекты.

Направления бизнеса организации, определяющиеся низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют производителями прибыли. В таких случаях инвестиции следует направлять с целью получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для реализации метода GE/McKinsey необходимо осуществить следующие этапы аудита:

• выделить движущие факторы каждого параметра, т.е. те, которые важны для общей стратегии аудируемой компании;
• рассчитать удельный вес важности каждого фактора;
• определить показатели для стратегических бизнес-единиц по каждому фактору;
• умножить весы на показатели для каждой стратегической бизнес-единицы;
• проанализировать получаемую диаграмму и интерпретировать

Выполнить анализ чувствительности.

Существенным недостатком представленных выше матриц является отсутствие анализа взаимодействий между стратегическими бизнес-единицами.

Её ещё называют «матрица дженерал электрик – маккинзи или GE/Mckinsey». Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой Mckinsey в процессе проекта с General Electric.

Появилась матрица в семидесятых годах двадцатого столетия при проведении консалтинговой фирмой Mckinsey проекта для General Electric.

Суть матрицы Маккинси

Если смотреть на теорию, то она предлагает следующие позиции:
Победитель №1 — подразумевает стратегию дополнительных инвестиций;
Победитель№2 — стратегия этой позиции предполагает инвестиции, но с условием устранения слабых сторон;
Победитель№3 — также нужны инвестиции, но более точечные, с выделением сегментов;
Проигравший №1 — нужно отыскать возможности для выхода из этой позиции или покинуть рынок;
Проигравший №2 – опять же, надо искать варианты выхода из позиции или продать бизнес;
Проигравший №3 — позиция требует отказа от инвестиций или выход из бизнеса;
Средняя позиция или средний бизнес – выборочные и наименее рискованные инвестиции;
Знак вопроса – позиция предполагает выход из бизнеса, либо его концентрацию на более узком сегменте;
Производитель прибыли – только те инвестиции, которые дадут отдачу в ближайшее время.

Результаты Матрицы GM/McKinsey, сводятся к тому, чтобы указать на:

— какие товары и/или услуги бизнеса находятся в приоритете
— что будет приносить только убытки в ближайшие годы и
— в какие продукты/услуги бизнеса нужно инвестировать

Как можно заметить, все матрицы, в том числе и эта, относятся к портфельному анализу и построены по принципу «выиграл или проиграл». Изъяном этого инструмента, является его чрезмерная опора на финансовые показатели.

Плюсы и минусы матрицы Маккинси

К плюсам матрицы можно отнести:

— в отличие от , для выбора стратегии имеется большое количество позиций (квадрантов).

Среди этого количества вариантов есть средние позиции, которые дают некое пространство для маневра.

В минусах же:

— Матрица Маккинси указывает на отказ определённых направлений, которые оказались в отрицательных квадрантах. К сожалению, этот безжалостный элемент присутствует и тут. Как мы уже отмечали, данный недостаток присущ почти всем подобным инструментам.
— Ещё один важный недостаток – это субъективность оценок, которые появляются по результатам анализа. Это происходит потому, что невозможно учесть границы и масштабы рынка и сам рынок постоянно меняется. В этом случае, показательна практика сотовой связи: ещё в конце 90-х, начале 2000-х были пейджеры (целый рынок, кстати), потом пришли смс с ммс, а сейчас и их вытесняют текстовые мессенджеры вроде Viber или Whatsapp. В промежутках между сменами технологий передачи текстовых данных также происходили события – пейджинговые компании поглощались сотовыми операторами, сотовые операторы начали предоставлять услуги интернет провайдеров и т.д. Если бы мобильные операторы принимали решения по матрице Маккинси, то сейчас, наверное, до сих пор были бы пейджеры. А ведь есть рынки, где процессы происходят ещё быстрее, такие как использование программного обеспечения.

Этот анализ появился в компании General Electric, когда появилась необходимость оценить будущую прибыльность различных проектов. Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такой способ анализа предложила GE консалтинговая фирма McKinsey & Со – отсюда и название матрицы. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: как при оценке конкретного продукта, так и для оценки выгодности инвестиционных портфелей.

В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: привлекательность отрасли и сила бизнеса (бренда)– это помогает учесть как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на проект. Каждая шкала условно делится на три сектора – высокая степень, средняя и низкая. Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию. Чем ближе к концу шкалы находится сектор, тем более высокую прибыль от него можно получить.

Для составления матрицы могут использоваться как объективные и измеряемые факторы, так и субъективные. Субъективные факторы должны оценивать компетентные люди, например эксперты компании как занимающие руководящие должности, так функциональные специалисты.

Для каждого проекта необходимо определить собственные критерии оценки – универсального списка не существует. Для выбора критериев оценки можно обратиться в SWOT-анализу, так как многие факторы для данных анализов будут общими.

SWOT-Анализ

SWOT расшифровывается как S – Strengths или сильные стороны; W – Weaknesses - слабые стороны; O – Opportunities - возможности компании; T – Threats - угрозы.

Первый пункт «Сильные стороны» позволяет выявить основные преимущества в конкурентной борьбе. Здесь необходимо выделить те области, в которых позиции анализируемого объекта лучше, чем у конкурентов. Необходимо обратить внимание на эти преимущества и постараться их развить и усилить.

Далее следует обратить внимание на слабые стороны объекта. Очень важно быть максимально беспристрастным, иначе результаты анализа будут некорректны. Со слабостями необходимо постоянно работать, ведь они напрямую влияют на снижение прибыли и мешают товару или компании быть лидером в своей области. Если избавиться от слабости не получается, то необходимо минимизировать риски, связанные с ней.

Далее переходим к влиянию внешней среды. Возможности - это факторы среды компании, которые благоприятно влияют на прибыль и имидж компании. Такие факторы можно рассматривать как возможности роста и развития.

Угрозы, напротив, оказывают отрицательное влияние на бизнес и приводят к снижению конкурентоспособности. Очень важно оценить вероятность их возникновения и степень угрозы. Также необходимо составить план мероприятий для нейтрализации угрозы, если она возникнет.

На основе сильных сторон, выявленных в процессе SWOT-анализа можно выделить главное конкурентное преимущество товара или фирмы, именно в него и необходимо вкладывать силы и всячески развивать. Обратите внимание на преимущества, о которых потребителю может быть неизвестно.

Далее все данные сводятся в матрицу SWOT-анализа. Обязательно необходимо проранжировать в ней факторы по степени важности для компании. В матрице можно выделить две области: положительного и отрицательного влияния. Анализ этих областей покажет наиболее важные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Для анализа необходимо составить таблицу с описанием каждого из факторов. Для внутренних факторов необходимо определить силу влияния, для внешних вероятность и срок осуществления. Также нужно определить, каким именно образом фактор влияет на прибыль компании.

Благодаря ячейке «возможности - сильные стороны» можно построить стратегию роста и развития компании. Важно проанализировать, как для каждой возможности можно максимально эффективно использовать все имеющиеся сильные стороны.

В ячейке «возможности - слабые стороны» находятся решения для стратегии защиты компании и написания плана внутренних преобразований. Эта ячейка показывает, как можно изменить компанию, чтобы избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние. Также необходимо оценить, может ли какая-либо слабость помешать воспользоваться той или иной возможностью.

Сочетание «угрозы - сильные стороны» ложится в основу стратегии потенциальных преимуществ. С помощью этой ячейки можно составить стратегию защитных действий в случае возникновения угроз.

Комбинация «угрозы - слабые стороны» показывает ограничения стратегического развития. Очень важно проанализировать, как укрепить слабые стороны, чтобы в случае возникновения угроз минимизировать потери.

Привлекательные факторы по МакКинзи, которые могут быть критериями при оценке привлекательности рынка или сектора рынка:

• Потенциальные объемы продаж
• Легкий вход на рынок для новых игроков
• Возможность получать прибыль в течение длительного времени
• Низкий уровень рисков/стабильность рынка
• Высокие шансы завоевать лояльность потребителей
• Большой размер сегмента рынка/большой размер потребительской базы.
• Скорость роста сегмента выше, чем скорость роста рынка
• Ограниченное число игроков
• Высокий потенциал роста рынка
• Низкий уровень лояльности конкурентам
• Существование у потребителей неудовлетворенных потребностей.
• Благоприятные тренды в обществе

Сильными сторонами бизнеса могут быть:

• Доля рынка
• Скорость роста доли рынка
• Развитая сеть дистрибьюции
• Лояльность потребителей
• Зарегистрированная торговая марка
• Патенты
• Профессионализм персонала
• Качество продукции
• Качественное позиционирование
• Высокая узнаваемость

И многое другое. Для каждого бизнеса будет свой перечень факторов.

Каждому выделенному фактору оценки необходимо присвоить вес, исходя из его значимости, общий вес всех факторов 100%. Далее необходимо оценить, насколько сильно проявлен фактор. Лучше всего для этого использовать оценки нескольких экспертов. Чтобы получить итоговую оценку, необходимо среднее арифметическое от экспертных оценок умножить на вес фактора. Итоговые оценки складываются. Таким образом мы получаем две необходимых оценки.

Оценив привлекательность сегмента рынка (или конкретного товара), необходимо разместить его в матрице, чтобы определить его потенциал и дальнейшую стратегию действий.

Все сегменты матрицы можно разделить на три категории: с высоким потенциалом, с низким и находящиеся посередине. Рассмотрим их подробнее.

№1 Плохой сегмент, сильный бренд

Лучше дождаться более благоприятных условий, и после этого выходить на рынок. Развитие бизнеса должно проводиться осмотрительно, при изменении условий на рынке необходимо быстро перестроиться на другую стратегию (2,3)

№2 Средние условия в сегменте, сильный бренд

Сегмент обладает хорошим потенциалом для бизнеса. Постарайтесь стать лидером или его основным конкурентом. Необходимо инвестировать в создание базы лояльных клиентов и продвижение (особенно в донесение конкурентных преимуществ), но не использовать дорогостоящие каналы. Обратите внимание на создание стратегии защиты.

№3 Хороший сегмент, сильный бренд

Самый желанный сегмент. В этом сегменте необходимо постараться стать абсолютным лидером. Сосредоточьте свои ресурсы на этом проекте и максимально инвестируйте в рост. Обратите внимание на защиту своих позиций сейчас и в будущем, укрепите конкурентные преимущества. Не забывайте и о юридической защите бренда. Уделите внимание повышению лояльности клиентов.

Обезопасьте себя от новых игроков, создавайте искусственные барьеры.

№4 Плохой сегмент, средние позиции бренда

Урежьте инвестиции, не вкладывайте в укрепление позиций, лучше сосредоточьтесь на защите существующего уровня продаж, используйте недорогие каналы связи.

№5 Средние условия в сегменте, средние позиции бренда

Выходить на рынок имеет смысл, если вы ожидаете улучшения условий на рынке или усиления позиций бизнеса. Для уже существующего бизнеса или продукта определите стратегию, четко определив, у кого из конкурентов вы будете отвоевывать рынок, чтобы вести прицельные атаки не распыляясь на рынок в целом. Инвестиции должны быть умеренными, а в продвижении стоит отдавать преимущество тем методам, что имеют наилучшее соотношение цена/эффективность.

№6 Хороший сегмент, средние позиции бренда

Этот сегмент обладает хорошим потенциалом. Усильте конкурентные преимущества, говорите о них по всем каналам коммуникации. Выявите то, что может стать источником роста. Атакуйте только явно более слабых соперников, избегайте конфликтов с лидерами рынка.

№7 Плохой сегмент, слабый бренд

№8 Средние условия в сегменте, слабый бренд

Вход в сегмент лучше отложить. Если вы уже на рынке, то постарайтесь получить максимум дохода минимизировав вложения, берегите силы, не атакуйте.

№9 Хороший сегмент, слабый бренд

Необходимо усилить бизнес перед тем, как выходить на рынок, иначе проект нецелесообразен. Если вы ужена рынке, сосредоточьтесь на защите позиций, не стремитесь к росту. По возможности увеличьте свои конкурентные преимущества.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это анализ внешней и внутренней среды предприятия в сложившейся рыночной ситуации. Это простой и удобный инструмент анализа происходящего, позволяющий сделать выводы о конкурентоспособности компании. Часто этот анализ проводят перед составлением маркетинговой стратегии предприятия, что позволяет избежать многих ошибок при продвижении бренда.

Этот анализ можно провести не только для любого предприятия или товара, но и для рынка, отрасли или даже страны. Также можно провести анализ личности, в том числе самоанализ. Иногда, хорошим решением может стать проведение SWOT-анализа конкурентов – это поможет систематизировать данные о них. Не менее важны результаты SWOT-анализа и для принятия стратегических решений в управлении предприятием. На его основе можно составить план действий, а также четко определить необходимые ресурсы и сроки для получения нужного результата. SWOT-анализ лучше проводить не менее одного раза в год, во время планирования будущих действий, а также при возникновении кризисов во внешней или внутренней среде.

Предлагаем простую инструкцию — пример для анализа ассортимента с помощью модели Mckinsey/ General Electric. Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах

Данный пример содержит подробные инструкции по использованию метода Mckinsey / General Electric (GE) , а также включает бесплатный шаблон для анализа.

Теоретическая справка

Комментарии автора

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара

Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 - самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 - максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию «конкурентоспособность»:

Пример оценки сегментов по критерию «привлекательность»:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип «пальцем в небо», так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов - скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:

Интерпретация полученных значений:

• от 0-3 баллов: низкая
• от 4-7 баллов: средняя
• от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности».

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку «низкий» по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Читайте подробнее о стратегиях работы с ассортиментом в нашей статье: .

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе .

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потен-циал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые огра-ничения	Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey :

Гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

Большее число стратегически важных переменных;

Матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

Матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey :

Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

Менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

Определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.